Wentzel Dr. Immobilien, Jovica Denadija

Speaker A: Und objektiven Podcast für alle, die Geschäftsmodelle hinter Franchise-Systemen verstehen wollen. Apropos unabhängig und objektiv. Dieser Podcast ist unbezahlt. Es soll tatsächlich Podcasts geben, die von ihren Gästen Geld verlangen. Doch wie kritisch wird dann wohl gefragt werden? Heute zu Gast ist der höchst eloquente Jovica Denadija von Wentzel Doktor Immobilien. Wer sich jetzt, so wie ich, fragt, warum das Wentzel Doktor heißt? Nein, das ist keine Vorname-Nachname-Regel, so wie in manchen Ländern oder Regionen, in denen der Nachname vor dem Vornamen genannt wird. sondern diente vor 200 Jahren als Unterscheidungsmerkmal. Der Doktor Wentzel wäre ein Arzt gewesen, der Wentzel Doktor hingegen ein Jurist. Daher wissen wir jetzt, dass Wentzel Doktor Immobilien von einem studierten Rechtswissenschaftler gegründet wurde. Und das schon 1820. Jovica lässt uns extrem transparent hinter die Kulissen, der sie oft etwas zwielichtigen Immobiliengeschäfts blicken.

Speaker B: Er soll nicht beim Eigentümer im Wohnzimmer sitzen und darum buhlen, einen Maklerleinauftrag zu bekommen. Das wäre gemein zu sagen, dass ein Angestellter kein guter Vertriebler sein kann. Das ist Blödsinn.

Speaker A: Wir räumen mit einigen Mythen auf, wie beispielsweise.

Speaker B: Viele Franchise-Systeme werben damit, dass sie, ich sage jetzt mal, 200 Franchise-Nehmer haben. Die haben aber in Wirklichkeit 20, 30, 40 Franchise-Nehmer und der Rest sind HGBler, also freiberufliche Immobilienmakler. Sie werden, wenn Sie so wollen, ein abhängiger Zulieferer für die Leadportale und glauben, sie sind selbstständige Immobilienmakler. Sind sie nicht.

Speaker A: Möglicherweise zerstört diese Episode auch den Traum einiger Menschen, als Immobilienmakler schnell das große Geld zu verdienen. Denn so einfach, wie man sich das als Außenstehender vorstellt, ist es nicht.

Speaker B: Und außerdem… Ich glaube, die Banker warten jetzt nicht darauf, dass jemand die Ecke kommt und sagt, ich möchte Immobilienmakler werden.

Speaker A: Wie kommt ein Makler an seine Kunden? Wie viele Immobilien trägt ein Makler? Und was bleibt dabei übrig?

Speaker B: Jeder Zuhörer denkt 1820 war klar, dass er von Postbotsendung spricht. Nein, genau. Also ich suche den klassischen Unternehmer als Franchise-Nehmer. Deswegen wachse ich auch nicht so schnell. Dafür ist aber der durchschnittliche Umsatz pro Franchise-Nehmer bei mir extrem hoch. Ich kalkuliere bei Jeden Euro Umsatz 30 Prozent. Nur die Kosten für die Akquise des Auftrages. Nur Akquise. Ich rede nicht vom Abverkauf. Ich rede nur, dass wir den Maklervertrag unterschrieben bekommen haben.

Speaker A: Wie lange dauert es überhaupt, bis man seine erste Immobilie verkauft?

Speaker B: Wenn wir sagen, wir haben heute Vertriebsstart, dann ist sieben Monate später das erste Mal Notartermin. Und jetzt kommt eine Sache, die viele, viele Menschen leider vergessen, die in unserer Berufswelt starten wollen. Die durchschnittlichen Zahlungsziele belaufen sich in der Regel bei acht Wochen.

Speaker A: Und wie viel verdient der beim Franchise-Nehmer angestellte Marker?

Speaker B: Er muss sechsstellig verdienen, damit ich überhaupt bei mir am Jahresende was übrig habe.

Speaker A: Bis zum Schluss dran zu bleiben ist ein guter Tipp, denn dann fasse ich in einer sogenannten Bierdeckelkalkulation die wichtigsten Zahlen so vereinfacht zusammen, dass sie sogar auf einen Bierdeckel passen würden. Diese Zahlen gibt es, wie auch die von allen anderen Systemen, die hier zu Gast waren, auch auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de. Beim Thema Zahlen der notwendige rechtliche Hinweis. Weder mein Gast, das Franchise-System oder ich können für die Vollständigkeit und Richtigkeit der genannten Zahlen garantieren. Ihr könnt euch jedoch sicher sein, dass ich die Größenordnungen entsprechend geprüft habe. Bitte vergesst nicht, diesen Podcast weiter zu empfehlen und wo immer möglich zu liken. Auch freue ich mich sehr über jede Nachricht. Servus, lieber Jovica Denadija von Wentzel Doktor Immobilien. Vielen Dank für Ihre Zeit. Starten wir doch gleich. Erzählen Sie bitte ein bisschen was über Sie und Wentzel Doktor Immobilien.

Speaker B: Gerne. Also, Jovica Denadija, 41 Jahre jung, Waschechter Hamburger, 1982 geboren und aufgewachsen in der schönen Hansestadt Hamburg. Ja, bin eigentlich aus dem Online-Bereich, also war jahrelang tätig für den Axel Springer Konzern, genauer gesagt für die Tochtergesellschaft Immunet.de. Also habe eher die Maklerschaft, die Immobilienmakler betreut in Fragen wie Immobilienvermarktung, aber auch Auftragsakquise. Und ich sage immer gerne, ich habe aus dieser Helikopterperspektive dann irgendwann, das war 2013, dann den Schluss gefasst, selber Immobilienmakler zu werden bzw. ein Franchise-Konzept aufzubauen, namens German Homes damals. jetzt vielleicht ein bisschen in den Vorwärtsspulen zu gehen, haben dann relativ erfolgreich einige Shops in Norddeutschland aufgebaut und sind dann 2018 mit der Firma Wentzel Doktor fusioniert. Wentzel Doktor als Unternehmen ist ein traditionreiches, in der siebten Generation geführtes Familienunternehmen. Ist, wenn sie so möchten, Das Haus der Immobilien, was meine ich damit? Also wir versuchen alle Dienstleistungen rund das Thema Immobilien abzubilden. Da ist der Immobilienvertrieb nur ein Standbein davon, ein ganz wichtiger und lange, lange Zeit auch der wichtigste Standbein ist natürlich das Thema Immobilienverwaltung, also Property Management, aber auch Bereiche wie Facility Management finden sich unter der Gesamtmarke Wentzel-Doktor. Und das betreiben wir seit über 200 Jahren, sind das älteste Maklerunternehmen Deutschlands, wie man es auch im Firmennamen liest, Immobilien seit 1820. und versuchen aus dieser Erfahrung heraus, deswegen sind wir damals fusioniert, den Immobilienvertrieb bundesweit auszurollen im Rahmen eines Franchise-Konzeptes. Und ich bin, wenn Sie so wollen, Herr Mec, heute in Doppelfunktion bei Ihnen. Einmal bin ich Geschäftsführer und Gesellschafter der Wentzel Dr. Franchise GmbH, bin aber auch selber Franchisenehmer und betreibe einige Standorte, gerade in Norddeutschland, als Franchisenehmer Hamburg, als Franchisenehmer Lübeck beispielsweise. Das sind alles eigene Standorte, sodass ich Ich sage mal, heute versuche ich aus beiden Welten ein bisschen zu berichten, sowohl als Franchise-Nehmer, aber auch als Franchise-Geber.

Speaker C: Sie waren also erfolgreicher Online-Unternehmer im Immobilienbusiness, haben daraus ein Franchise-Modell hochgezogen und das mit dem altehrwürdigen Wentzel Dr. Immobilien-Familienunternehmen fusioniert.

Speaker B: Eine Information von meiner Seite. Der erste Part war nicht ganz richtig. Also ich war Angestellter. Das war, wenn Sie so möchten, die einzige Angestelltenstation in meinem Leben bisher. Beim Axel Springer Verlag. Davor immer Unternehmer gewesen, danach immer Unternehmer gewesen. Aber das war tatsächlich eine Angestelltenposition, wo ich auch die Berührungspunkte mit der Immobilienbranche gesammelt habe. Und aus dieser, wie ich vorhin gesagt habe, Helikopterperspektive, aus dem Job heraus, bin ich dann wieder ins Unternehmertum gegangen und habe ein klassisches Maklerunternehmen namens German Homes gegründet. Aber danach der Part, genau richtig, Herr Mec, dann aus dieser Strategie heraus, Storytelling vom Wentzel-Doktor gepaart mit dem skalierbaren Konzept von meinem Unternehmen, etwas Großes aufzubauen. Korrekt.

Speaker C: Das heißt, Sie haben erkannt, dass Ihnen als junges Franchise-Unternehmen ein bisschen die Reputation und die Kredibilität fehlt, zum einen neue Franchise-Partner zu finden und zum anderen zusätzliche Objekte, zusätzliche Kunden auf beiden Seiten und wollten diese Lücke mit einem sehr altehrwürdigen Unternehmen, nämlich 1820 gegründet, findet man ja auch nicht so oft, schließen.

Speaker B: Franchise-Partner akquirieren war tatsächlich gar nicht so das Problem. Im Gegenteil, als junges Franchise-Unternehmen haben sie natürlich den großen Vorteil, dass sie noch viele interessante Regionen haben. Wenn sie zu den gängigen Franchise-Systemen in unserer Branche gehen, dann sind die, ja, die Big Seven, wenn man in Deutschland einmal schaut, also die sieben Großstädte, alle besetzt. Da kommt man nicht mehr rein. Das heißt, das ist gar nicht so kriegsentscheidend gewesen. Das andere Thema ist schon sehr, sehr viel wichtiger. Natürlich muss man sagen, Wir als Vertriebler lieben ja Storytelling, muss man ganz klar sagen. Also wenn wir versuchen einen Auftrag zu akquirieren, dann war unser Storytelling als Startup-Unternehmen natürlich immer, wir haben den Beruf neu erfunden, wir gehen revolutionäre Wege und so weiter und so fort. Man muss aber fairerweise sagen, dass natürlich das Storytelling Erfahrung, traditionsreich, seit 200 Jahren am Markt natürlich ein Fund ist. Wenn wir gerade über die Zielgruppe sprechen, der klassischen Mittelschicht, die verkaufen 0,8 mal im Leben eine Immobilie. Das ist Vertrauenssache und dann ist dieses Storytelling rein auf der vertrieblichen Ebene natürlich mehr wert oder einfach leichter durchzusetzen beim Kunden als das Storytelling Startup, jung, Revoluzzer Gedanke und so weiter und so Mich.

Speaker C: Holen sie mit dieser Geschichte perfekt ab. Ich war viele Jahre ebenso für eine altehrwürdige Institution in Österreich aktiv oder durfte aktiv sein. Ich habe den Gewerbeverein 1839 gegründet, nicht ganz so alt. Ein Stück weit jünger. Aber ich erinnere mich sehr, sehr gern daran, wie es war, diese heiligen Hallen zu betreten und in diesen alten Büchern zu blättern, wo sich Menschen vor 150 Jahren, das ist eine Zeit, die wir uns kaum noch vorstellen können, eingetragen haben und damals Geschäfte gemacht. Das ist immer wieder schön, fast gänsehautbringend.

Speaker B: Absolut. Es gibt auch eine Straße, die nach den Gründern benannt ist in Hamburg, weil die in der Städteentwicklung in der Hamburger Geschichte maßgeblich mit beteiligt waren. Das waren damals die Hausmakler sozusagen. Das war alles in einem. Finanzierungsvermittlung, Notar und Immobilienvermittlung in einer Person. Und so war das halt damals im 19. Jahrhundert.

Speaker C: Nicht im 19. Jahrhundert, sondern jetzt die Zielgruppe von euch. Jetzt klingt 1820 und Hamburg natürlich sofort nach alteingesessener Adel, Familienbienen im Speckgürtel. Davon allein werdet ihr ja nicht leben können. An wen richtet ihr euch? Was ist euer USP? Wie positioniert sich Wentzel Immobilien?

Speaker B: Also wir posizieren uns ganz klar als Dienstleister des Eigentümers. Das untermauern wir auch beispielsweise bei unserem Vergütungsmodell. Wir arbeiten seit der Fusion mit German Homes, also seit 2018 mit einem rein in Provisionsmodell. Bedeutet wir lassen uns zu 100 Prozent vom Eigentümer bezahlen. Der Käufer erwirbt bei Wentzel Dr. immer Provisionsfreie Einnehmung. Ich glaube, das sagt schon sehr viel aus über unsere Philosophie. Wir versuchen die Interessen des Eigentümers am Markt durchzusetzen, bedeutet aber nicht, dass wir uns in einer Nische beziehungsweise in einer Objektkategorie befinden. Wenn ich mir die Wettbewerber angucke, sei es Engel und Völkers, von Paul, auch teilweise andere Unternehmen, die sind sehr stark in einer Nische unterwegs, also versuchen sich beispielsweise im Luxussegment anzusiedeln. Das machen wir beispielsweise nicht, sondern wir verstehen uns ganz klar als Dienstleister für jeden Immobilieneigentümer. Und wir haben im Portfolio sowohl die Eigentumswohnung als Kapitananlage in Plattenbau, aber natürlich auch die Penthouse-Wohnung in der Hamburger Innenstadt für mehrere Millionen Euro. Weil die Dienstleistung, das ist das, was bei unseren Kunden einfach ankommt, ist unter dem Anspruch höchste Qualität. Und das sieht man in unseren Werbemitteln, das sieht man bei unseren Mitarbeitern. Wir arbeiten nur mit Festangestellten, arbeiten fast gar nicht mit Freiberuflern. Und das ist meistens dann eigentlich ein Indikator dafür, dass man sehr auf Qualität sieht.

Speaker C: Wir unterhalten uns allerdings über Wohnimmobilien im Eigentum.

Speaker B: Korrekt.

Speaker C: Das heißt, wir reden nicht von Miete, wir reden nicht von Gewerbeimmobilien und wir reden nicht von Anlageimmobilien. Jedenfalls, solange es sich den Franchise-Teil von Wentzel Dr. handelt.

Speaker B: Korrekt. Also man muss ergänzend sagen, natürlich haben wir vom Konzept her auch eine Lösung für unsere Franchise-Nehmer, wie man die Bereiche Commercial, also Gewerbe, Neubau, aber natürlich auch Investment, also der Zinshaus, Mehrfamilienhaus, Vertrieb angehen kann. Wir als Hamburger Franchise-Nehmer, jetzt spreche ich ein bisschen als Franchise-Nehmer wieder, Herr Mec, haben natürlich den Vorteil, dass wir am längsten am Markt sind und demnach auch diese ganzen anderen Geschäftsbereiche schon am stärksten weiter ausgebaut haben. Aber grundsätzlich, wenn wir heute über den klassischen Franchise-Nehmer im Immobilienbereich uns unterhalten, dann reden wir von einem Immobilienmakler, der Wohnimmobilien für den Selbstnutzer vermarktet. Und dann reden wir in der Regel vom Verkauf. Es gibt natürlich kleine Nischensysteme, die vielleicht auf Gewerbeimmobilien gehen. Das eine oder andere Franchise-System setzt ganz klar auf Luxusimmobilien. Ich hatte ja schon zwei Namen gesagt, aber wir als Wentzel-Doktor positionieren es einfach ganz klar in der Mitte und sagen, wir vermitteln Wohnimmobilien für den Selbstnutzer.

Speaker A: Werbung. Hier könnten Sie Ihre Werbung hören. Jede Woche hören hunderte wirtschafts- und franchiseinteressierte Hörerinnen und Hörer Goldgrubel Franchise. Erreichen Sie hier diese Zielgruppe genau zum richtigen Zeitpunkt. Nämlich dann, wenn die Gedanken beim Geschäft sind. Werbung Ende.

Speaker C: Wohnimmobilien für den Selbstnutzer brauchen genauso wie alle anderen Immobilien zwei Seiten. Nämlich einen Abgeber, Sprich, der, der die Wohnung verkauft und einen Abnehmer, der, der die Wohnung haben will. Wie kommt ein Franchise-Nehmer oder ein Immobilienmakler bei euch an diese beiden sehr wertvollen Kontakte?

Speaker B: Ja, der Markt hat sich ja ein Stück weit gedreht. Das ist, glaube ich, an jedem Immobilienprofi nicht vorbeigegangen. Also die Frage hätte ich heute vor zwei Jahren ganz anders beantwortet, als ich sie heute beantworte. Gott sei Dank. Also das glaube ich zeichnet auch dann wieder unser Franchise-System ein Stück weit aus, dass wir uns genau auf diese Marktveränderung auch einlassen und auch reagieren können. Ich will aber die Frage gerne konkret beantworten. Das ist, wenn Sie so wollen, ich sage immer mein Franchise-Name, es ist ein bunter Blumenschraus. Es gibt kein Unternehmen und auch kein Franchise-System, was den goldenen Weg gefunden hat, womit man eine ausreichende Quantität an Aufträge generieren kann, damit einfach am Jahresende, sagen wir es betriebswirtschaftlich, ein positives Ergebnis zu schreiben. Gibt es nicht. Sondern es muss ein Mix sein aus verschiedenen Kanälen. Und da, wo wir einfach ansetzen, ist, dass wir sagen, wir wissen, welchen Mix du ansetzen solltest und wir wissen auch, welche Mathematik dahinter greifen muss, damit du betriebswirtschaftlich am Jahresende mindestens eine schwarze Null schreibst. Und das ist manchmal auch wirklich das Ziel, so blöd es sich anhört, im ersten Jahr vielleicht wirklich nur eine schwarze Null mit einem Kanal zu schreiben, weil man mit gewissen Handgriffen, mit gewissen Einstellungen den Kanal im Folgejahr wieder profitabler machen kann. Das ist ein Thema wie zum Beispiel Postwurfsendung, was viele Makler auch gerne tun, machen es aber vielleicht nur zwei, drei mal im Jahr. Nur mal so ein Beispiel. Mein Shop beispielsweise macht das jeden Monat. 10.000 Haushalte werden jeden Monat mit einer Postwurfsendung gespielt. Und das ist dann interessant, wenn man Reporting über drei, vier Jahre aufbaut, wie sich die Quote von Jahr zu Jahr verändert. Dann baut man irgendwann eine Heatmap auf. Also man schaut sich an die Region, wo man verteilt hat, aber setzt die Pins nur in den Haushalten, wo letztendlich der Rückläufer war. Und dann sieht man, dass man sehr, sehr viel Geld sparen kann, weil die Pins konzentrieren sich tatsächlich oftmals auf eine Region. Und schon hat man dann den Return on Invest relativ schnell wieder erreicht, wenn man jedes Jahr wieder nachsteuert. Und das ist dieser Blumenstrauß. Da merke ich, ich habe Ihnen jetzt eine Blüte mal vorgestellt, die PostWolf-Sendung. Da gibt es natürlich auch Online-Marketing-Tools. Nicht, dass jetzt jeder Zuhörer denkt, 18.20 Uhr war klar, dass er von PostWolf-Sendungen spricht. Nein, nochmal, es muss der Mix sein. Es gibt Oldschool-Lead-Herkunftskanäle, es gibt Guerilla-Marketing-Aktivitäten, aber es gibt natürlich auch die klassischen Online-Leads, also SEA-Kampagnen, Google-Adwords, Social-Media-Aktivitäten, aber auch Lead-Portale, wo man über einen Rahmenvertrag über Immobilienscout24, einen großen Wettbewerber zu nennen, auch Leads beziehen kann.

Speaker C: Wie unterstützt ihr als Franchise-Zentrale, ich spreche sie jetzt zunächst in der Rolle des Franchise-Gebers an, den Franchise-Nehmer bei dieser, sie nannten es Blumenstrauß oder Blütenstrauß, Selektion beziehungsweise dann aktiv beim Pflücken?

Speaker B: Wenn wir uns die einzelnen Blüten anschauen, versuchen wir bei dem Blüten, wo sie normalerweise an eine Agentur einschalten müssen. Bleiben wir bei dem Beispiel AdWords Kampagnen, Google AdWords. Wir reden ja von dem klassischen Immobilienunternehmen, der ist in der Regel zwei bis sechs, sieben Mann stark. Der kann sich keinen Online Marketing Manager leisten, der 60, 70.000 Euro im Jahr verdient. Das heißt, er muss den Weg über eine Agentur gehen. Und das ist in einem Franchise-System wie bei Valencia Doctor von den Kosten her identisch, als ob er an eigene Mitarbeiter eingestellt hätte für die Stundenanzahl, die er tatsächlich nur benötigt. Und das ist unsere Philosophie, es versuchen nur einen Satz zu sagen. Wir versuchen im Zentraleinkauf alles für unsere Makler zentral zu einzukaufen oder mit Personaldienstleistung zu stellen, damit wir versuchen, die Kosten unserer Franchisenehmer so gering wie möglich zu halten. Das beginnt bei solchen simplen Sachen wie einer Agenturdienstleistung für eine AdWords-Kampagne. Das geht weiter über einen Grafiker, der natürlich auch die Postwurfsendung gestaltet zu verschiedensten Motiven, die verteilen zu lassen, aber auch die Tätigkeit von mir als Geschäftsführer, Rahmenverträge mit Leadportalen zu schließen, wo meine Franchisenehmer einen Rabatt auf die Leads bekommen. Das sind alles Maßnahmen, entweder die Kosten zu reduzieren oder selber Aktivitäten zu betreiben, die Franchise-Nehmer bei der Lead-Generierung zu unterstützen.

Speaker C: Welchen Teil davon machen Sie in der Rolle als Franchise-Nehmer dann selbst?

Speaker B: Bei der Lead-Generierung?

Speaker C: Ja, bei diesem Blütenstrauß. Welchen Teil pflücken Sie oder wie darf ich mir die Pflück-Vorbereitung vorstellen, beziehungsweise dann den Pflück-Vorgang selbst, bei Ihrer wunderschönen Metapher zu bleiben?

Speaker B: Ja, wir müssen nur aufpassen, wenn wir vom Franchise-Nehmer reden, dann reden wir wirklich von dem Unternehmer. Also ich rede, wenn ich vom Franchise-Nehmer spreche, rede ich nicht von dem freiberuflichen Immobilienmakler. Das muss man an der Stelle ganz klar sagen, weil viele Franchise-Systeme werben damit, dass sie, ich sage jetzt mal 200 Franchise-Nehmer haben, die haben aber in Wirklichkeit 20, 30, 40 Franchise-Nehmer und der Rest sind HGBler, also freiberufliche Immobilienmakler. Wenn Sie mich jetzt zum Franchise-Nehmer fragen, also zum Unternehmer, der am Unternehmen arbeitet und nicht im Unternehmen arbeitet, wie man so schön sagt, dann liegt die Unterstützung darin, dass wir ihm die fertigen Strukturen zur Verfügung stellen, sei es Vorlagenmanagement, sei es Rahmenverträge, sei es Know-how-Transfer. Er letztendlich nur, wie man so schön sagen darf, die Rechnung bezahlen darf. Also wenn wir bei dem Beispiel SEA-Kampagnen bleiben, AdWords-Kampagnen, dann bezahlt er natürlich das Google-Budget. Aber die Dienstleistung, dass wir diese Kampagnen für ihn steuern, einfach auch das Reporting für ihn führen und auch vergleichen und optimieren, das ist dann unsere Dienstleistung als Franchise.

Speaker C: Sie sagten zwei bis sechs Mitarbeiter und Freelancer. Diese Stichworte darf ich gleich aufgreifen und die Frage stellen. Wie sind denn die Franchise-Nehmer von Wentzel Dr. strukturiert? Es gibt ja, wie Sie auch sagten, die Systeme, wo Einzelkämpfer andocken, wo jemand, der gerne selbst mit Menschen redet, der vielleicht schon ein Netzwerk hat, der vielleicht so ein bisschen als Hobby die eine oder andere Wohnung verkauft hat, das ein bisschen auf professionelle Beine stellt, wo ich mir durchaus vorstellen kann, dass gerade in solchen Fällen der Name und das Image von Wentzel Dr. 1820 eine fantastische Unterstützung sein kann. Genauso gibt es aber Menschen, die sagen, eigentlich möchte ich gar nicht selbst so sehr Makler sein, sondern ich möchte ein Unternehmen hochziehen. Ich möchte mir also selbst zwei, drei Makler anstellen oder freiberuflich beschäftigen, jetzt nicht unbedingt im Sinne des Angestelltengesetzes und eher der Manager sein, der diese Menschen führt und zum Erfolg bringt. Ihr seid eher zweiteres.

Speaker B: Korrekt, genau. Also ich suche den klassischen Unternehmer als Franchise-Nehmer. Deswegen wachse ich auch nicht so schnell. Dafür ist aber der durchschnittliche Umsatz pro Franchise-Nehmer bei mir extrem hoch. Aber Sie haben es genau richtig erkannt, Herr Mec. Meine Absicht ist es nicht unbedingt 200, ich nenne sie jetzt mal gar nicht abwertend gemeint, Mini-Franchisenehmer zu akquirieren, sondern mein Ziel ist es bundesweit 40, 50 Unternehmer zu finden, wovon ich jetzt knapp 10 gefunden habe, mit denen ich gemeinsam viele Standorte eröffnen kann, weil der durchschnittliche Franchisenehmer bei mir hält in der Regel eine Region, wo ich sage mal zwischen 5 und 10 Standorte entwickelt werden können. Birgt für mich auch eine gewisse Gefahr, muss man auch ganz klar sagen, weil ich natürlich eine relativ große Region blocke und darauf vertraue, dass der Franchise-Nehmer A das richtige Mindset hat, aber auch B an diesen Wachstumsambitionen festhalten wird über die vielen Jahre, wo man sich auch letztendlich füreinander entscheidet. Das ist ja wie im Privaten eine Beziehung, die man gemeinsam schließt über in der Regel zehn Jahre, wenn nicht teilweise sogar länger. Aber die Philosophie, die Strategie war immer von uns und ist es nach wie vor zu sagen, wir suchen den Unternehmer, auch wenn wir dadurch etwas langsamer wachsen. Dafür ist aber ich sage mal die Qualität im System eher gesichert, als wenn wir versuchen sehr sehr schnell viele HGBlers an Bord zu holen und dann haben sie ja einfach das Problem des QMS, also Qualitätsmanagements, das auch einfach einzuhalten bundesweit.

Speaker C: Dann sitze ich doch so lieb und nehme mich ein bisschen mit auf diese Reise an einem Beispiel, das ich sehr gerne verwende, nämlich mich selbst. Angenommen Klaus, der jetzt ein mehr oder weniger guter, aber jedenfalls sehr erfahrener Unternehmer ist. kommt auf die großartige Idee bei Wentzel Dr. anzutocken und sagt, ich…

Speaker B: Das wäre eine großartige Idee.

Speaker C: Vielen Dank für dieses Lob. Und sagt, ich möchte endlich auch Immobilienmakler werden, respektive Immobilienmakler anstecken. Ich bin jetzt relativ reisebereit, bringe auch ein bisschen Geld mit. Wie ist der Ablauf?

Speaker B: Also wenn wir jetzt einmal von dem klassischen Onboarding-Prozess sprechen als Franchise-Nehmer, dann hätten Sie sich ja irgendwann festgelegt, dass Sie sagen zu mir Herr Denadija, ich will der Unternehmer sein und ich will nicht als Makler tätig sein. Das heißt, Sie würden sozusagen, ich nenne es jetzt einfach mal ins Management-Programm kommen und nicht ins klassische Makler- bzw. Vertriebler-Programm. Was bedeutet das? Sie würden bei uns zwischen ein und zwei Wochen Schulterblick machen. Das wäre im Prinzip Ihr Einstieg, dass Sie alle Bereiche, die Sie selber dann aufbauen müssen in Wien, einmal durchlaufen, die grundsätzliche operative Tätigkeit verstehen und einfach durchblickt haben, wie sie dann vor Ort auszuführen ist. Und dann wird es letztendlich digital weitergehen. Wir haben eine Schulungsplattform aufgebaut, die nennen wir Wentzel Dr. Schulungskompass. Da gibt es verschiedene Kurse, je Profil logischerweise, sind sie halt Makler oder der Unternehmer, wo sie dann einen individuellen Schulungsplan haben, den sie zu 80 Prozent digital durchlaufen und zu 20 Prozent dann wieder in Hamburg über Schulterblick mitlaufen und so weiter und so fort. Ist das durchlaufen, haben Sie den Onboarding-Prozess sozusagen vollzogen, beendet und dann gehen Sie in die Individualbetreuung mit meiner Wenigkeit, wenn ich das so sagen darf. Das heißt, wir beide sind dann vor Ort. Ich unterstütze Sie bei der Standortanalyse, also das machen wir in der Regel auch schon vorher, die Standortanalyse, aber gucken uns einmal an, wo macht es Sinn überhaupt, ein Standort zu eröffnen. Dann unterstütze ich Sie logischerweise beim Recruiting, dass wir dann diese festangestellten oder freiberuflichen Makler, das überlasse ich ja jedem Franchisenehmer ja seine unternehmerische Entscheidung, welchen Weg er gehen will. Ich habe für beide, wenn sie so möchten, das Konzept in der Schublade und dann geht es letztendlich ins Onboarding beziehungsweise zunächst ins Recruiting und dann ins Onboarding ihrer Mitarbeiter und das sind klassischerweise die Infrastruktur, also Backoffs Bereich und natürlich die Vertriebseinheiten Wenn wir jetzt erstmal nur auf den Bereich Wohnimmobilien, Selbstnutzer gucken, dann sind es die klassischen freiberuflichen Medienmakler. Und wir beginnen in der Regel immer mit einer Teilzeitkraft beziehungsweise einer Vollzeitkraft für die Infrastruktur und zwei Vertrieblern zum Start, die ersten Umsatzziele gemeinsam zu erwirtschaften. Das ist mal im Schnelldurchlauf mal so ein Skizzi.

Speaker C: Ganz konkret, wir würden uns also auf eine Region einigen, jetzt für dieses Beispiel völlig egal, ob es Wien ist oder München oder Düsseldorf oder was auch immer, da bekomme ich ein gewisses Gebiet exklusiv von Wentzel Doktor zur Verfügung gestellt.

Speaker B: Korrekt. Sie unterstützt… Also auch im vorwärtigen Gebietsschutz, das darf man auch nicht vergessen. Hier gibt es auch diverse Unterschiede. Man spricht immer vom exklusiven Gebietsschutz und vom Marketingschutz. Marketingschutz bedeutet nur, dass kein anderer Franchisenehmer dort proaktiv Werbung machen darf. Passiv darf er dort Leads und Aufträge generieren. Bei uns ist es ein harter exklusiver Gebietsschutz. Bedeutet, Jeder Lead, egal ob passiv oder aktiv, der in ihrem Gebiet generiert wird, egal ob vom Franchisegeber oder von einem anderen Franchisenehmer, muss an sie abgegeben. Gegen eine Zuführungsprovision, das gilt natürlich in beide Richtungen, aber er muss an sie abgegeben werden.

Speaker C: Wir haben uns also jetzt für eine Region entschieden, die ich exklusiv bekomme. Dann unterstützen Sie bzw. Ihre Kollegen mich dabei, dass ich zwei Vollzeit-Vertriebsmitarbeiter, wie Sie sie nennen, finde, plus eine zusätzliche Assistenz für das Backoffice. Parallel beginnt dann, nehme ich jetzt mal an, die Marketingaktivität von der PostWurf-Sendung, Online, Inserate, die gesamte Maschinerie.

Speaker B: Genau, also im Businessplan, ein Teil des Businessplans ist der sogenannte Mediaplan. Den bauen wir auch gemeinsam auf Ihre Region zugeschnitten. Also es ist kein 0815, was wir über alle Regionen gleich rüber scheren, sondern wir gucken ganz genau in Ihrer Region, welche Titel gibt es, macht Postwurfsendung Sinn oder sind das andere Printprodukte, die in Ihrer Region Sinn machen, Online-Kampagnen, wir gucken uns an, welche Keywords bei Ihnen funktionieren und so weiter und so fort. Und aus dieser regionalen Analyse bauen wir dann gemeinsam ihren Mediaplan auf. Und das ist dann natürlich Ihre Verantwortung als Geschäftsführer. Da hört meine Arbeit als Franchise-Geber quasi auf, weil das ist dann GF-Tätigkeit vor Ort, das in die Tat umzusetzen und das Thema zu treiben.

Speaker C: Sie als Franchise-Geber liefern, bei diesem schönen Beispiel zu bleiben, den Blumen- oder Blütenstrauß? den dann ich gemeinsam mit meinen zwei Vertriebsmitarbeitern pflücke und versuche daraus neue Pflänzchen sozusagen zu ziehen, sprich Abnehmer und Verkäufer daraus zu generieren. Wie lange dauert dieser Prozess vom Zeitpunkt, wir haben uns auf ein Gebiet geeinigt, wir sind uns handelsein, Businessplan steht, bis dahin, dass ich tatsächlich zum ersten Mal pflücke.

Speaker B: Ich würde es in zwei Timelines aufteilen wollen. Ich würde einmal sagen die erste Timeline Vertragsunterschrift bis Vertriebsstart. Hängt natürlich auch immer ein Stück weit am Franchisenehmer. Ist er noch gebunden? Ist er sofort frei? Aber wenn wir jetzt vom klassischen Franchisenehmer ausgehen, der sagt ich bin startklar, wir können heute loslegen, dann sind sie in der Regel nach drei bis sechs Monaten soweit, dass sie mindestens einen Vertriebler gefunden haben, dass sie mindestens schon mal eine Bürofläche gefunden haben, vielleicht haben sie noch nicht die Ladenfläche gefunden, aber sie haben zumindest eine Bürofläche gefunden. Rechtlichen Themen sind erledigt, das darf man ja auch nicht vergessen. In der Regel wird eine GmbH gegründet, der 34c Schein, also die Gewerbeerlaubnis in Deutschland für die Vermittlung von Immobilien muss beantragt werden. Das dauert alles ein Stück weit, also Vertriebsstart drei bis sechs Monate und das ist natürlich einer der meistgestellten Frage, wenn ich dann starte, wann ist denn das erste Mal beim Notartermin? Wann darf ich einmal Rechnung schreiben? Ich kalkuliere in meinem Businessplan zwischen Monat sieben und Monat neun. dass ich wirklich das erste Mal beim Notarttermin saß. Also wir sagen, wir haben heute Vertriebsstart, dann ist sieben Monate später das erste Mal Notarttermin und jetzt kommt eine Sache, die viele viele Menschen leider vergessen, die in unserem Berufswelt starten wollen. Die durchschnittliche Zahlungsziele belaufen sich in der Regel bei acht Wochen. Das heißt, wenn wir über Liquiditätsplanung sprechen und nicht betriebswirtschaftliche Analyse, dann sollte man eher mit neun Monaten rechnen. Wenn es ganz blöd läuft und man hat die ersten zwei Deals geschlossen, wo die Immobilienübergabe erst in sechs Monaten ist, dann kann man natürlich auch noch länger warten, aber dafür gibt es dann auch wieder Factoring-Gesellschaften beziehungsweise die Hälfte der Cottage. Wenn man über andere Franchise-Systeme spricht, jetzt nicht über Wenzendoktor, hätte man ja sofort oder binnen zwei Wochen nach Notar-Termin, aber in unserem Fall in Provision haben wir tatsächlich gerade in der Anfangssituation immer das Thema, dass der Eigentümer oftmals die Quotage erst dann zahlen kann, wenn er den Kaufpreiserlös bekommen hat, logischerweise. Und dann kalkulieren wir grundsätzlich immer mit acht Wochen Zahlungsziel. Manchmal geht es schneller. In ganz blöden Fällen muss man vielleicht auch mal eine Factoring-Gesellschaft mit einschalten. Dann kostet das vier, fünf Prozent. Aber Ihre Frage konkret zu beantworten, Liquidität neun Monate, BWA sieben Monate.

Speaker C: Neun Monate ab Vertriebsstart heißt, ich muss neun Monate lang zweieinhalb Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchfüttern?

Speaker B: Ja, das ist ja beim HGBler nicht so schlimm. Also das klassische HGBler-Modell heißt ja, du trägst deine Kfz-Kosten und du trägst deine Lebenszeit und du kriegst von mir alle IT-Tools, einen Arbeitsplatz hier und das war es in der Regel eigentlich auch. Und ich sag mal, die Kosten entstehen ja erst durch die Objektakquise hinweg. Und jetzt trennt sich eigentlich die Spreu vom Weizen. Es gibt in der Regel zwei Arten von Franchise-Systemen in unserem Bereich, auch von meiner Seite völlig unbewertet jetzt an der Stelle. Es gibt die Franchise-Systeme, die sagen, wenn ich einen freiberuflichen Immobilienmakler bei mir reingeholt habe, dann versuche ich ihm Know-how zu transferieren, wie er selber Leads generiert. Warum mache ich das als Franchise-Gäber? Weil ich einfach nicht bereit bin, Liquidität zu investieren in Lead-Portale, in Google-Adwords-Kampagnen, sondern sage, ich gebe dir einfach Know-how. Ich gebe dir auch meinetwegen 1000 Postkarten, aber du gehst bitte selber los und verteilst sie und ich kaufe nicht oder ich hole keinen Minijobber für 600 Euro, der das für dich macht. Das ist quasi völlig unbewertet eine Art und Weise, wie Immobilien-Franchise-Systeme funktionieren heutzutage. Die andere Art von Franchise-Systemen generieren selber Leads, also Die nehmen das Geld in die Hand und sagen ganz klar, hier hast du Leads. Ich habe die und die Quotenerwartung von dir. Du kriegst aber deutlich weniger oder du musst deutlich mehr Lizenzgebühren zahlen als bei Modell 1 und das ist auch muss jeder für sich selbst bewerten. Also wie stark glaubt er an seine Netzwerkaktivitäten? Wie stark ist er bereit auch Kapital mit reinzubringen? Eine Ihrer Fragen wird sicherlich sein, wie viel Geld sollte derjenige denn mitbringen? Ja, ich kann Ihnen nur sagen, Herr Mec, ich kalkuliere bei jedem Euro Umsatz 30 Prozent nur die Kosten für die Akquise des Auftrages. Nur Akquise. Ich rede nicht vom Abverkauf. Ich rede nur, dass wir den Maklervertrag unterschrieben bekommen haben. Ergo, wenn ich 300.000 Euro Umsatz plane, dann sollte ich 100.000 Euro Kosten für die Auftragsakquise planen. es mein Wort zu sagen, 100.000 Euro Kosten für den Blumenstrauß. Das wird es am Ende des Tages kosten. Es gibt Kanäle, die sind dann bei 20 Prozent. Es gibt auch Kanäle, die sind vielleicht mal bei 35 Prozent. Aber ich sage jedem Immobilienunternehmer immer, er soll darauf achten, dass er nicht über diese 30 Prozent, also 30 Cent pro Euro Umsatz ausgibt, nur für die reine Auftragsaktion. Und das ist, wenn sie so mögen, die große Kunst, den Franchisenehmer dahin zu erziehen, das genau zu reporten und jedes jahr sich immer wieder zu überprüfen als unternehmer bei welchen kanälen ist er über die 30 prozent gekommen warum ist darüber gekommen kann das wieder unter 30 prozent Und das war ein großes Problem mit den sogenannten Lead-Portalen. Deswegen habe ich mich beispielsweise vor zwei Jahren, also jetzt rede ich wieder als Franchise-Nehmer Hamburg, vor zwei Jahren von allen Lead-Portalen getrennt, weil die teilweise über 40 Prozent lagen. Und das bin ich nicht bereit. Also ich bin nicht bereit, die Hälfte meiner Umsatzrendite an ein Lead-Portal abzugeben, nur für die reine Online-Marketing-Lead-Generierung. Und das tut auch nicht Not. Das tut nur dann Not, wenn man sich bewusst in diese Abhängigkeit bewegt hat, weil man keinen Blumenstrauß hat, sondern halt nur auf ein, zwei einzelne Blüten gesetzt hat, nämlich namens Online-Marketing. Und das ist dann einfach zu wenig. Ich bin ein bisschen abgedriftet, Herr Merk, Sie entschuldigen.

Speaker C: Vielen Dank für diesen tiefen Einblick. Ich würde noch gern beim Blumenstrauß bleiben oder beim Blütenstrauß. Und meine Frage, warum dauert das 7 bis 9 Monate präzisieren? Als Laie stelle ich mir das ja relativ einfach vor. Ich kaufe 1.000 Leads, also 1.000 Adressen in irgendeiner Art und Weise zu, investiere dafür mehr oder weniger Geld. und habe eine gewisse Quote, die man aus Erfahrung seit 1820 Jahr weiß. Wenn ich 1.000 zukaufe, üblicherweise sind in anderen Branchen 3%, dann habe ich also 30 potenzielle Kundinnen und Kunden. Ist dann der Lifecycle, also die Zeitdauer vom Kunde möchte Wohnung verkaufen bis zu, aha, richtigen Käufer gefunden, oder umgekehrt, Kunde möchte Wohnung kaufen bis zu richtige Wohnung gefunden, solange, sprich dauert die Suche oder das Matching von Käufer und Verkäufer solange, oder dauert es einfach solange, bis ich von meinem Blütenstrauß endlich mal die richtige Blüte erwischt habe, dass der dann tatsächlich kauft, beziehungsweise verkauft.

Speaker B: Vor zwei Jahren war es tatsächlich nur das letztere, also es hat einfach lange gedauert, bis ich den ersten Auftrag akquiriert habe. Heute muss ich tatsächlich sagen, ist es beides schwer geworden und beides hat sich einfach verzögert. Wir können es gerne mal in so einem kurzen Rollenspiel mal durchgehen, damit es für jeden einfach klar und logisch wird. Wenn ich heute starte und ich heute Leads kaufe, da haben Sie vollkommen recht, Herr Mec, ich kann heute zum Scout gehen und sagen, hier habt ihr 1000 Euro, gebt mir bitte fünf Leads, fünf Telefonnummern von Eigentümer, die sich irgendwo im Web registriert haben und gesagt haben, ich möchte gerne kostenfreie Immobilienbewertung. Dann kaufe ich die Leads und ich bin zwei Wochen später bei ihm. Dauert mindestens noch mal vier Wochen, bis er sich entschieden hat und gesagt hat, Jupp, Herr Mec ist der Mann, der Makler, dem ich vertraue. Er kriegt von mir jetzt eine Unterschrift. Dann sind wir schon in Woche sechs. Sie brauchen, wenn Sie schnell sind, auch noch mal gute zwei Wochen, überhaupt ein verkaufsfähiges Exposé zu haben. Da geht es nicht darum, dass Sie so lange brauchen, eine Objekt- und Lagebeschreibung zu verfassen, sondern einfach die Unterlagenbeschaffung dauert in der Regel so. Das heißt, wir sind schon bei Woche neun und wir sind jetzt erst live. Erfahrungsgemäß dauert es leider drei bis sechs Monate bis eine Immobilie verkauft ist. Aber sind wir schnell Herr Mec und wir sind im Monat drei haben wir tatsächlich einen Käufer gefunden. Dann sind wir quasi Anfang Monat sechs. Dann dauert es noch mal zwei bis drei maximal vier Wochen bis der Käufer die Finanzierung hat und wirklich beim Notar sitzt. Dann sind wir im Monat sechs und dann haben wir acht Wochen Zahlungsziel. Dann sind wir schon im Monat acht. Und wenn Sie jetzt aus drei Monaten Vermarktung drei bis sechs machen, dann sind Sie im Mittelwert irgendwo bei diesen neun Monaten Liquidität, Notartermin Mittelwert sieben Monate.

Speaker C: Dann müsste es allerdings so sein, wie der sehr leihenhafte Sicht von außen, dass sich dieses Rädchen des Blumenstraußes ja zu drehen begonnen hat. Ich bekomme ja jeden Tag einen neuen Blumenstrauß angeliefert. Ich pflücke jeden Tag neue Pflänzchen. Das heißt, ich müsste dann ja im Idealfall im Wochenrhythmus oder zu Beginn im Monatsrhythmus, weitere Notartermine, wie ihr das nennt, also weitere Abschlüsse haben.

Speaker B: Korrekt. Es muss sogar ein Hockeystick entstehen, weil sie haben am Anfang ja nur die Leute zum Maklervertrag bewegt, die eine schnelle Verkaufsabsicht haben. Sie haben auch am Anfang Bewertungstermine, wo der Eigentümer ganz klar sagt, Herr Mec, ich finde sie super, aber geht es in zwei Jahren los, weil in zwei Jahren meine Tochter nach Leipzig zum Studieren geht. Das sind ja die Kunden, wenn man ein gutes Konzept und eine gute Nachhaltigkeit hat, die dazu führen, dass sie dann in Jahr zwei aus durchschnittlich, wie sie richtig erkannt haben, Herr Mec, zwei Drei-Naht-Notartermine auf einmal im Durchschnitt auf vier Notartermine gestiegen sind. Und das liegt nicht daran, weil sie in dem Moment besser geworden sind, sondern weil sie einfach eine gute Nachhaltigkeit haben und die Kunden vor zwei Jahren anfangen sich jetzt, wie man so schön sagt, die Vertriebswelle zu brechen und die einfach on top kommen. Und das sieht man dann wunderbar bei den Vertrieblern, wenn es gute Vertriebler sind und genau diese These beachten, dann sieht man, dass die Abschlussquote, also die Wandlung von Bewertungstermin zu einem Maklerleihnauftrag von Jahr zu Jahr steigt. die muss von Jahr zu Jahr steigen. Wenn sie nicht von Jahr zu Jahr steigt, ist das ein ganz klarer Beweis dafür, dass entweder das Konzept nicht funktioniert, in puncto Nachhaltigkeit, Bestandskundenpflege, After Sales, wie man so schön sagt im Neudeutschen, oder der Vertriebler einfach seinen Job nicht richtig. Eins von beiden passt nicht, weil sonst würde die Abschlussquote von Jahr zu Jahr ein paar Prozentpunkte steigen. Nochmal, nicht weil er besser geworden ist, sondern weil einfach die Kunden vor ein, zwei Jahren langsam sich wandeln zu neuen Aufträgen. Empfehlungsgeschäft kommt hinzu, wenn man seinen Job gut gemacht hat. Das sind alles diese Indikatoren, die dazu führen, dass man einfach in den Quoten besser wird von Zeit zu Zeit.

Speaker C: Die Blüten, die ich von meinem Strauß gepflückt und eingesetzt habe, werden, wenn ich nicht alles falsch mache, irgendwann mal zu kleinen Bäumchen.

Speaker B: Das wäre nicht schlecht.

Speaker C: Zu sträucheln. Zu sträucheln, genau. Und dann kann ich beginnen, auch die abzuirren. Wenn ich denn diese Durststrecke von sieben, neun oder auch elf Monaten hinter mich gebracht habe und mein Umsatz hockeystickartig, also explosionsartig nach oben steigt, wie viele Abschlüsse mache ich denn dann so im Monat und wie hoch ist da das Volumen?

Speaker B: Die Zahl die ich Ihnen jetzt nenne, das ist die Zahl auf die ich am meisten stolz bin. Das ist nämlich der durchschnittliche Quotage Umsatz pro Vertriebler bei mir im System. Und der liegt im Jahr 2023 bei knapp 280.000 €. Wenn ich meine Vertriebler nehme, dann lage ich sogar bei 320.000 €. Und das ist für mich aktuell spitzenwert. Also ich muss vorsichtig sein mit diesen Superlativen, aber mir ist einfach nichts anderes bekannt. Ich kenne natürlich die Zahlen von meinen Wettbewerbern, die man von Namen her kennt und die sind eher im Bereich zwischen 100 und 200.000 Euro pro Immobilienmakler. Aber die Kollegen auch wieder ein bisschen Schutz zu nehmen, die haben natürlich auch schon eine ganz andere Skalierung bewiesen als ich. Mein Netzwerk macht gerade mal 12 Millionen Euro Umsatz. Wir sind im dreistelligen Millionenbereich. Also das muss man auch ein bisschen relativieren, aber nichtsdestotrotz glaube ich, ist das ein guter Indikator für mein System, dass wir sehr schnell wachsen, wenn es das Thema Umsatz geht und das Konzept so viel Arbeit abnimmt, meinen Maklern, dass sie auch in der Lage sind, zeitlich dieses Volumina zu drehen, weil man darf nicht vergessen, wir reden hier von dem klassischen Mittelgeschäft. Wir reden hier nicht von Luxusimmobilien, wo ein Notatermin gleich 70.000 Euro bringt, sondern das durchschnittliche Ticket bei uns im System ist eher 20.000 Euro.

Speaker C: Damit ich jetzt hochrechnen kann, wenn das Ticket 20.000 Euro ist, wie viel Provision bekommt ihr? Fünf Prozent?

Speaker B: Nein, also wir arbeiten inklusive Mehrwertsteuer mit 7,14. Netto 6,8. Aber das muss man fairerweise sagen, das kriegen Sie natürlich auch nicht immer durchgeboxt. Wenn Sie mich jetzt fragen, was ist eure durchschnittliche Quotage gewesen im Jahr 23, kann ich Ihnen nicht genau sagen, weil für 23 habe ich es nicht. 22 lagen wir bei netto knappen 4,9 Prozent.

Speaker C: Wenn ich jetzt diese 280.000 Euro Courtage Umsatz pro Mitarbeiter annehme, dann muss ich davon mal 30% Customer Acquisition Costs, wie das auf Neudeutsch so schön heißt, also die Kosten für den Blumenstrauß abziehen, bin ich jetzt mal rund bei 190.000. Wenn das jetzt ein fest angestellter Mitarbeiter ist, sage ich aus meiner Unternehmererfahrung heraus, der wird sich auch 100.000 Euro kosten, wenn nicht ein bisschen mehr, dann braucht er ein bisschen Auto, ein bisschen Telefon, was auch immer, sollen wir bei 120.000 sein. Das heißt, ich bin irgendwo dort, dass mir der einen Ertrag von irgendwas zwischen 50.000 und 70.000 Euro im Jahr als Unternehmer, also mich als Chef, als Eigentümer meines eigenen Immobilienmaklerbüros, als Franchise-Nehmer von Wentzel Dr. bringt.

Speaker B: Davon brauchen sie aber zwei, Herr Mec, wenn sie so wollen, aber das muss man ja ganz transparent sagen. Diese eine mit, sagen wir jetzt einfach mal es leicht zu rechnen, 300.000 Euro Umsatz würde mir als Franchise-Nehmer noch nicht mal wahrscheinlich eine schwarze Null bringen. Warum? Weil die Infrastrukturkosten, also die linearen Kosten, die unabhängig von der Umsatz, also bis zu einer gewissen Umsatzgröße egal sind, ich muss mich vorsichtig ausdrücken, sind am Anfang relativ hoch. Einfaches Beispiel die Ladenmiete, die Backoffice-Kraft. Die Backoffice-Kraft sorgt für keinen Umsatz, kostet sie aber im Jahr sofort 50 bis 60 K und das sind natürlich diese linearen Kosten, die am Anfang diesen Fixbetrag sehr sehr hoch schnellen lassen. Und deswegen reicht ihnen diese eine Vertriebler nicht, sondern sie brauchen halt diese zwei, also roundabout 600 bis 700k, damit es anfängt für sie auch im Ergebnis Spaß zu machen. Dann muss die Skalierung halt weitergehen in dritten und vierten Vertriebler und dann natürlich das Wachstum im zweiten, dritten, vierten Standort.

Speaker C: Danke für diese Ergänzung. Ich war eben dabei, das auszurechnen. Noch am anderen Beispiel, wenn das jetzt kein fix angestellter Vertriebler ist, sondern ich mir einen, wie Sie ihn nennen, HGBler hole, also einen Freelancer oder jemanden, der nicht fix angestellt. Welchen Teil dieser 280 oder 300.000 Euro Provision bekommt denn der? Was ist denn da üblich?

Speaker B: Also, ich kann Ihnen das aus unserem System sehr sehr simpel erklären. Wir haben eine Drei-Drittel-Taktik. Bedeutet, ein Drittel bekommt immer der Freelancer. Nämlich dafür, dass er seine Lebenszeit investiert, dass er die Tätigkeit als Immobilienmakler durchführt und sein Kfz für die Tätigkeit zur Verfügung stellt. Ein Drittel bekommt immer der Franchisenehmer, also der Unternehmer, den ich als Franchisenehmer sehe, für die Stellung der Infrastruktur, für die Übernahme der Kosten und so weiter und so fort und das mittlere Drittel bekommt derjenige, der für den Lead gesorgt hat. Also wenn der Franchisenehmer die SEA-Kampagne, die Postwurfsendung bezahlt hat und ausgeführt hat und er selber den Lead generiert hat, dann bekommt er zwei Drittel und der HGBler, der Freelancer bekommt ein Drittel. Hat der HGBler sein Netzwerk angezapft, ist er selber Postwurfkarten verteilen gegangen, whatever, das Know-how genutzt, Leads zu generieren, dann bekommt er das mittlere Drittel, sprich der Franchise-Nehmer kriegt 33% und der HGBler, der Freelancer 67%.

Speaker C: Ist es einfacher, HGPler, Freelancer, freiberufliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden oder Angestellte, Vertriebler?

Speaker B: Nein, selbstverständlich Angestellte. Wenn Sie mich jetzt fragen, wo sind die besseren Vertriebler? Das wäre gemein zu sagen, dass ein Angestellter kein guter Vertriebler sein kann. Das ist Blödsinn, was ich sage. Aber man muss fairerweise sagen, das Mindset, was wir eigentlich brauchen, oder was einen guten Vertriebler oftmals auszeichnet, finden sie eher beim Freelancer als beim Angestellten. Weil beim Angestellten haben sie einfach das Problem oder die Gefahr Herr Mec, gerade in einem System wie ich es lebe, wo wir eine sehr sehr hohe Umsatzverantwortung haben. Bedeutet aber im Umkehrschluss, meine Mitarbeiter, da verdient keiner unter sechsstellig. Bedeutet aber auch, dass sie mit dem Angestelltenmodell jemanden reinholen können, der vielleicht mit 70, 80 K schon zufrieden ist. Das Problem, was wir als Franchise-Nehmer nur haben, wenn der 80 verdient, verdiene ich, mache ich miese, es offen zu sagen. Er muss sechsstellig verdienen, damit ich überhaupt bei mir am Jahresende was übrig habe. Und das ist beim Freelancer natürlich viel, viel leichter rauszukitzeln, aber deutlich schwieriger im Recruiting als beim Angestelltenmodell, wo ich damit werben kann und sagen, du hast kein Risiko, kriegst bei mir 2.000 Euro fix, kriegst einen Filmwagen über eine 1-Prozent-Regelung. Das ist natürlich vom Storytelling im Recruiting viel, viel entspannter.

Speaker C: Ich habe nun das erste Jahr oder die ersten 18 Monate hinter mir. Habe zwei fleißige Verkäuferinnen und Verkäufer. Mir bleibt also jetzt roundabout das Drittel für meine Overheadkosten übrig, die aufgefressen werden für meine eigene Miete. Für das Büro, für ein bisschen Oberheit-Kostensteuern muss man ja auch bezahlen. Wenn ich mir dann meinen dritten Vertriebler reinhole, dann wird es also für mich als Unternehmer schön langsam interessant und ab dem 4., 5., 6. greift dann das Skalieren und ich beginne schön langsam richtig Geld.

Speaker B: Ja also ich sag mal ganz konkret mit einer Umsatzzahl, mit einer Benchmark, also ab 750.000 bis 800.000 Euro Umsatz bei einer vernünftigen Struktur, wo sich der Gf oder der Unternehmer nicht sofort irgendwie 150.000 Euro Jahresgehalt zahlt, dann ist das definitiv ein Bereich, wo es anfängt, richtig Spaß zu haben.

Speaker C: Jetzt haben wir drei Parteien, die gut verdienen oder mehr oder weniger gut verdienen, nämlich wir haben unseren Vertriebler, wir haben mich als Franchise-Nehmer, der zumindest mal seine Kosten decken kann und wir haben überwiegend externe Dienstleister, die mir meinen Blüten- oder Blumenstrauß liefern und ich bezahle auch den Blumenstrauß. Wovon und wie lebt ihr als Franchise-Zentrale?

Speaker B: Dass diese Dienstleister A so gering wie möglich an den Blumen abknapsen. Das ist ja mein Mehrwert und ich an diesen ersten 33 Prozent die sie vom HGBler, vom Freelancer bekommen ein Stück abbekomme und das ist ziemlich genau ein Drittel davon. Also knappe 11 Prozent und mittel. Es gibt Modelle wo wir 10 Prozent, manchmal 12 Prozent hängen ein bisschen von der Region drauf ab und worauf sich der Franchisenehmer zum Thema Wachstum eingelassen hat, aber wenn wir einen Mittelwert von 11% nehmen, dann bekomme ich von diesem ersten Drittel, was immer der Franchisenehmer bekommt, ein Drittel als echte Lizenzgebühr, wenn sie so möchte. Und aus diesen 22%, die der Franchise-Nehmer für sich behält, hat er in der Regel so 7-8% Umsatzrendite übrig und ich habe aus meinen 11% durchschnittlich, offenes Wort, in der Regel so 4-5% übrig in der Skalierung, die dann am Ende des Jahres als Ergebnis übrig bleiben würden. Aber bei uns auch noch offenes Wort, bei uns noch lange nicht erreicht, weil bei mir ist der Hockeystick noch nicht erreicht, dass ich als Franchisegeber wirklich anfange Geld zu verdienen. Das ist auch kein Geheimnis, die meisten Franchise-Systeme verdienen gar kein Geld, weil sie einfach noch nicht diesen Nullpunkt erreicht haben, wo jeder neue Franchise-Nehmer, jeder neue Euro-Umsatz wirklich dann noch in den Kasten Jetzt.

Speaker C: Gibt es ja eine Reihe von Dienstleistungen, die ein Immobilienmakler erbringen könnte, seinen Provisionsumsatz zu erhöhen. Ich frage mich als Außenstehender immer, warum wird das nicht gemacht? Es wäre doch ein leichtes, jemandem, der jetzt gerade eine Wohnung gekauft hat, ein Umzugservice zu vermitteln. Einen Fliesenleger, einen, weil ich das im Podcast hatte, einen Badrenovierer. Das liegt für mich doch so nahe, dass jemand, der Bida renoviert, mit einem Immobilienmakler kooperiert, daher seine Leads bekommt und, es jetzt umgekehrt zu sehen, Wentzel Dr. Immobilien zum Blumenverkäufer wird. Das ist doch eine hochinteressante Geschichte. Warum wird das nicht gemacht?

Speaker B: Warum es andere nicht machen, kann ich nicht sagen, aber sie haben sehr genau eine unserer Blüten und Blumen beschrieben in unserem Blumenstrauß. Wir nennen es Kooperationsgeschäft. Also ich würde es in zwei Ebenen teilen, Herr Mec. Wir haben einmal das Thema Cross-Selling-Geschäft, also wo wir dem Endverbraucher versuchen, noch weitere Dienstleistungen zu verkaufen. Das beginnt bei der Handwerksdienstleistung, das geht aber ganz vorne schon los mit dem Thema Finanzierungsvermittlung. Also da generieren wir schon Leads für unsere Partner und ja, Nagen an der Wertschöpfungskette, wenn sie so wollen, und wollen ein Stück vom Kuchen abhaben. Aber sie haben es genau richtig gesagt, wir nutzen es auch für die Lead-Generierung. Das heißt, ich habe tatsächlich als Franchise-Nehmer Hamburg einen Mitarbeiter, der macht nichts anderes als genau diese strategischen Kooperationen zu schließen, die sie gerade beschrieben haben. Und nicht nur als reiner Mehrwert für meine Käufer, also für die Erwerber von Immobilien, bleiben wir bei dem Beispiel Badsanierung, sondern nämlich auch mit dem Gedanken, wenn du das nächste mal bei Tante Erna eine Badsanierung machst und sie erzählt, sie macht das, weil sie jetzt ihr Haus verkaufen soll, denkt doch bitte an mich und das soll nicht ein Nachteil sein, da finden wir schon eine Lösung, dass du auch davon partizipierst. ganz klassischer Akquiseweg bei uns. Und ich kann mich da nur wiederholen, eine ganz, ganz dicke und fette Blüte bei uns im Blumenstrauß.

Speaker C: Wie wirkt sich das auf den Gesamtumsatz aus? Wie viel von den 280.000 Euro sind so Up- oder Cross-Sales, es in der Fachsprache zu nennen, sprich Dinge wie eine Übersiedlungsdienstleistung oder weiterverkauftes Lead?

Speaker B: Der ist prozentual nicht so hoch. Der ist Wenn ich jetzt am Franchise-Nehmer Hamburg denke, lassen Sie mich kurz im Kopf rechnen, Herr Mec, dann sind wir so bei roundabout unter drei Prozent, irgendwas zwischen zwei und zweieinhalb Prozent, was wir mit Cost-Selling-Geschäften machen, also Finanzierungsleads und Der andere Blumenstrauß will ich ihn jetzt mal nennen zum Thema Cross-Selling. Das Schöne aber bei diesen zwei, drei Prozent sind, das ist reines MBTA, Herr Mec. Also da geht nichts mehr von ab. Das ist reiner Gewinn am Jahresende für den Franchise-Nehmer vor Ort. Also da kriegst sogar ich als Franchise-Geber Stand heute, das kann sich vielleicht in Jahren noch mal ändern, dass wir sagen jetzt könnt ihr uns auch von dem Kuchen auch was abgeben, aber Stand heute nehme ich dafür noch nicht mal Lizenzgebühr. Ich stelle ihm die IT-Tools, also das muss noch nicht mal ein Mensch machen, wenn wir beim Thema Finanzierungsleads sind, sondern das sind klassische CRM-Auto-Prozesse, also automatisierte Software-Prozesse, wo die Kunden automatisch angeschrieben, gefragt werden, brauchst du Unterstützung bei Finanzierung, ja, nein und diese Leads werden automatisch an die Kooperationspartner weitergeleitet. Also für das Nichtstun verdient der Franchisenehmer Geld. Ich will Ihre Frage nochmal von einer anderen Seite beantworten gerne. Ganz, ganz spannend ist ja die Betrachtung, wenn man sich die 100% Umsatz anguckt, wie viel Prozent des Umsatzes kommt von welcher Blüte und das ist ganz, ganz spannend, wie sich das verändert, aber auch verändern muss. Also gerade am Anfang, wenn wir bei ihrem bei ihrer Frage bleiben, diese 280.000 Euro oder 300.000 Euro wird über 50% des Umsatzes, wahrscheinlich eher 60, 70% aus rein Online-Marketing-Leads generiert worden sein. Ich bin jetzt mit meinen Geschäften in Hamburg im Jahr 10. Im Jahr 10 ist dieser Prozentwert Online-Marketing-Leads bei mir bei unter 20 Prozent. weil Kanäle wie Bestandskunden, also After-Sales, Folgeaufträge, Kooperationsgeschäfte mit den Jahren stetig und stetig wachsen, wenn man Nachhaltigkeit, Netzwerkpflege, ETC ordentlich betreibt, so wie wir es im Konzept auch vorgeben und leben. Wenn man sich nur auf die Online-Marketing-Leads oder grundsätzlich auf Lead-Portale verlässt, dann komme ich wieder auf dieses Anfangsthema Abhängigkeit, dann kommt man auf keinen grünen Zweig her, keine Chance. Sie werden Ja, wenn sie so wollen, ein abhängiger Zulieferer für die Leadportale und glauben, sie sind selbstständiger Immobilienmakler. Sind sie nicht. Sie sind Freiberufler des Leadportals und versuchen die Leadportale an der Cottage dran zu beteiligen.

Speaker C: Wie komme ich als Franchise-Nehmer jetzt an die Kooperationen? Ich hätte sie so interpretiert. als dass beispielsweise Finanzierungspartner von euch, vom Franchisegeber, systemweit kommen, weil das wahrscheinlich auch für den Kunden finanzielle Vorteile bringt, bessere Konditionen, weil da einfach eine große Menge dahintersteckt. Ich mich aber dann doch lokal meine eigenen Partner kümmern muss, weil, wie ich gelernt habe, Badsanierung ein lokales Geschäft ist. Wer in Würzburg Beda renoviert, wird das eher nicht in Flensburg machen.

Speaker B: Genau, also wir haben, wenn Sie so möchten, alles was bundesweit mit einem Dienstleister zu regeln wäre, wie zum Beispiel das Finanzierungsgeschäft, geben wir dem Franchise-Nehmer ab Tag 1 einen bundesweiten Finanzierungsvermittler. Wir empfehlen ihm aber ganz dringend, sich lokal auch einzusuchen, weil es a. meistens schneller geht und er b. einfach dieses Netzwerk braucht. Er braucht den Finanzierungsvermittler auch vor Ort, weil der ihm ja auch wieder Leads bringt. Und dieses lokale Netzwerk muss der Franchise-Nehmer, also das ist, wenn sie so wollen, genau seine Rolle. Er arbeitet am Unternehmen und wie macht er das? Indem er ein Netzwerk aufbaut vor Ort. Er soll nicht beim Eigentümer im Wohnzimmer sitzen und darum buhlen, einen Maklerleihenauftrag zu bekommen. Das machen seine Mitarbeiter, egal ob Freelancer oder Angestellte. Er ist dafür verantwortlich, mit Hausverwaltung zu sprechen, mit Bauträgern, mit großen Handwerkern. mit großen Anwaltskanzleien, die vor Ort sind für das Thema Kooperationsgeschäft. Das ist die Tätigkeit eines GFs, eines Immobilienunternehmens und nicht im Wohnzimmer des Eigentümers zu sitzen und eine Doppelhaushälfte zu eignen. Nicht abwerten gemeint, Herr Mecer, aber dann sind wir beim Profil. Ich bin eigentlich der Immobilienmakler. Vielleicht will ich mich zu diesem zweiten Profil irgendwann entwickeln. Das mag alles sein, aber dann startet er nicht so. Dann ist seine Tätigkeit nicht darauf bezogen, dass er Bauträger kennenlernt.

Speaker C: Wie groß ist jetzt das Investment, tatsächlich starten zu können? Ich brauche ein Büro. Ich muss wahrscheinlich eine gewisse Startgebühr für euch bezahlen.

Speaker B: Also auch das muss man auf zwei Ebenen beantworten. Wir haben einmal den Freelancer. Wenn Sie mich da fragen, wie viel Geld sollte ein freiberufliche Immobilienmakler heute mitbringen, damit er beruhigt diesen Job starten kann. Wir gehen hier von dem Fall aus, er ist nicht schon vorher Makler und bringt keine Kunden mit, sondern startet wirklich heute frisch. Egal ob als Quereinsteiger oder aus der Branche. Dann sage ich, er sollte für sieben Monate seine Lebensunterhaltskosten auf dem Konto liegen. Mindestens. Also wirklich an jeden Zuhörer, der sich darüber Gedanken macht, wirklich mindestens. Alles andere wäre teilweise Hayakiri. Und besonders sollte man beachten, wenn man eh schon im Mindset als Typ, da muss man sich einfach selbst reflektieren, jemand ist, der auf Sicherheit bedacht ist, der schlecht schlafen kann, wenn es irgendwie eng wird, dann sollte man doch lieber auf zwölf Monate gehen, damit man auch wirklich ruhig schlafen kann. Wenn man dieses Geld nicht hat, Dann ist mein persönlicher Rat, dann sollte man sich lieber in ein Unternehmen wenden, die mit Angestelltenmodellen arbeiten, wo man einfach dann in diesen Beruf erstmal reingehen kann, sich auch einen Kundenstamm aufbauen kann. Und wenn man dann den Drang hat zu sagen, ich will aber selbstständiger werden, weil natürlich hat man dann noch mehr Verdienstmöglichkeiten als Freiberufler. Aber dann hat man sich in der Regel auch einen Kundenstamm aufgebaut, wo man weiß, okay, selbst wenn ich jetzt den Arbeitgeber oder das System wechsel, ich sage mal, meine drei, vier Aufträge im Jahr werde ich von diesen 20, 30 Kunden immer bekommen. dann hat man ganz andere Sicherheit, einfach zu starten. Ja, das vielleicht einmal konkret, wenn man das Profil Freiberufler nimmt, wenn wir jetzt den Unternehmer sehen. Sie haben schon richtig gesagt, Herr Mec, wenn wir jetzt einmal das erste Jahr durchgehen, Sie haben einmal das Thema Büro-Ladenmiete. Sie haben natürlich auch das Inventar, die einmalige Ausstattung dieser Flächen, egal ob Büro- oder Ladenfläche. Sie haben die Backoffice-Kraft, die keinen Umsatz macht, aber in der Regel das erste Jahr da ist. Wir gehen davon aus, dass Sie auf das Freiberuflermodell gehen und nicht mit Angestellten arbeiten. Dann empfehle ich immer die 150.000 bis 200.000 Euro Liquidität. Auch hier mit Puffer, dass man die einfach da hat. Vom Businessplan her wären es eher 120.000 bis 130.000 Euro, die benötigt werden von der Liquidität. Aber ich habe immer können sich ausrechnen, 20 bis 30 Prozent Puffer oben mit drauf und dann ist das im Prinzip der Businessplan dann aufgebaut.

Speaker C: Die jetzt roundabout 200.000 Euro brauche ich für Büromiete und für mein Backoffice und wahrscheinlich für Softwarelizenzen und ähnliche Dinge, die hier laufen. Wovon bezahle ich meine Leads? Wenn ich jetzt 300.000 Euro Umsatz mache, dann habe ich ja 100.000 Euro Kosten für den Blütenstrauß.

Speaker B: Ja, aber die werden zum Teil natürlich durch den Cashflow ab Monat 7, 8, 9, 10 dann wieder auch mitgetragen. Aber ja, Herr Mec, vollkommen richtig, das ist einer der größten Kostentreiber in den ersten sechs Monate. Marketing. Das ist nicht Büromiete, das ist auch nicht die eine Backoffice-Kraft, sondern sie brauchen im Monat zwischen 5.000 und 10.000 Euro Liquidität, Kapital, einfach Leads für ihre zwei Makler zu generieren. Oder sie sparen ein bisschen und vertrauen darauf, dass sie zwei gute Netzwerke als Makler reingeholt haben. die dann halt eher dann 66 Prozent kriegen, aber sich am Anfang ein bisschen Liquidität einfach sparen und sagen, wenn ich das erste Mal 33 Prozent bekommen habe, dann kann ich ein bisschen reinvestieren und kann daraus wieder Leads generieren, die ich dann meinen Maklern gebe, 66 Prozent in Zukunft zu behalten. Das ist eine Mischkalkulation, wie man das im Mediaplan aufbaut.

Speaker C: Habe ich soweit verstanden. Unklar ist mir jetzt noch immer, brauche ich 300.000 Euro oder brauche ich 200.000 Euro, zu starten? Sprich, waren diese Lead-Kosten inkludiert?

Speaker B: Die waren inkludiert, ja. Die waren inkludiert. Also, wenn Sie einen Businessplan anschauen bei mir, dann werden Sie so ab Monat 10, 11, 12 spätestens die schwarze Null haben.

Speaker C: Abschließend zum Start brauche ich theoretisch ja kein besonders teures Büro. Ich brauche wahrscheinlich auch kein besonders repräsentatives Shop.

Speaker B: Das kommt später. Ab Jahr 2, genau.

Speaker C: Das heißt, meine Kosten steigen erst dann, wenn auch tatsächlich die Umsätze da sind. Diesen Cashflow baue ich mir auf.

Speaker B: So ist es genau. Wir versuchen im Businessplan das über den Cashflow abzubilden, die Ladenfläche. Das haben wir früher anders gemacht. Also auch hier offenes Wort. Der Franchisenehmer vor drei, vier Jahren hat eher 300.000 Euro mitgebracht. Ich selber habe 1,5 Millionen Euro damals investiert vier Shops aufzubauen. Wir sind aber sehr laut sofort rausgegangen, sehr viel Personal. Es war unnötig so teuer, wir hätten es auch wahrscheinlich ein bisschen günstiger machen können, aber nur damit sie mal eine Vorstellung haben. Aber das liegt daran, weil ich damals ab Tag 1 sofort einen Shop als Pflicht gehabt habe. Und ein Shop kostet in einer vernünftigen Lage zwischen 3.000 und 5.000 Euro Nettokaltmiete. Die Bürofläche ist unter 1.000 Euro zu kriegen. Wenn man das im ersten Jahr nimmt, direkt 30.000 Euro echte Liquidität eingespart. Und das läppert sich. Dann gibt es ein paar Positionen, die dann auch schnell 300.000, eher 150.000 machen.

Speaker C: Wie viel von den zwischen 200.000 und 300.000 Euro, je nachdem wie sparsam ich bin, muss ich denn unterm Kopfpolster oder mir von Tante Erna ausborgen?

Speaker B: Also in der Regel sollte man 25.000 Euro Eigenkapital haben, also das ist, wer ein bisschen GmbH recht kennt, das ist die klassische Steinmeinlage einer GmbH, die sollte da sein. Wenn man Sicherheiten hat, in Form von Immobilien beispielsweise oder ähnliches, ist es überhaupt kein Problem. Man muss sich aber natürlich damit abfinden, dass die Bank dann eine Absicherung in der Immobilie haben möchte, in Form einer Grundschuld. Wenn man keine Vermögenswerte hat, die man zur Absicherung geben kann, wird es fast unmöglich, außer man hat ein Bürgen oder man überzeugt die Investitionsförderbank des jeweiligen Bundeslandes. Da gibt es ja verschiedene Programme, die dann das Ausfallrisiko in der Regel zwischen 60 und 80, 90 Prozent übernehmen und die Banken lassen sich dann auf die restlichen 10, 20 Prozent Ausfallrisiko in der Regel ein. Das ist aber, Herr Mec, natürlich schwieriger geworden. Also ich glaube, die Banker warten jetzt nicht darauf, dass jemand die Ecke kommt und sagt, ich möchte Immobilienmakler werden. Die warten sicherlich auf andere Themen, aber man muss hier auch ganz klar kommunizieren, man ist kein Bittsteller. Also auch die Banker haben ein Must Have, was sie an Geschäften im Jahresende abgeschlossen haben werden müssen. Und die sind auch dankbar, wenn gute junge Unternehmer zu denen kommen und sagen, ich habe hier ein Konzept, das ist ein Franchise System, das ist schon mit Proof und Konzept irgendwo bewiesen, dann hat man da auch gute Chancen. Aber ohne Bürgen Ohne Sicherheit wird es schwierig, aber das hat letztendlich auch nichts mit der Branche zu tun, weil einfach die aktuelle Weltlage einfach so ist und ein bisschen angespannter ist.

Speaker A: Lieber Herr Denadija, Dankeschön für diese wirklich offenen und transparenten Einblicke in die Welt der Immobilienmakler.

Speaker B: Ich habe es versucht, gerne.

Speaker A: Sämtliche Kontaktdaten von Jovica findet ihr in den Show Notes und auf meiner Website www.goldkrube-franchise.de Wie immer gibt es jetzt die Bierdeckelkalkulation. Jovica sagt, dass der durchschnittliche Courtage-Umsatz, also die Provision pro Makler, bei 280.000 Euro pro Jahr liegt. Wenn jedes einzelne Geschäft 20.000 Euro Provision bringt, dann vermittelt ein Makler 14 Wohnungen pro Jahr. Das halte ich für durchaus realistisch. Wenn wir im zweiten Jahr bereits drei Makler beschäftigen, dann erzielen wir vorsichtige 750.000 Euro Provisionsumsatz. Ein Drittel davon bekommen die Makler, denn die müssen ja sechsstellig verdienen. Ein Drittel kostet der vielzitierte Blumenstrauß, also die Interessenten und Kunden, die sogenannten Leads. Und ein Drittel bleibt bei uns, also dem Franchise-Nehmer. Von diesem Drittel, in unserem Beispiel runden wir auf 250.000 Euro ab, geht ein Drittel als Frenches Gebühr an Wentzel Doktor. Ein Drittel werden die sonstigen Kosten sein, von der Büromiete bis zum Steuerberater. Und das letzte Drittel bleibt übrig. Vorsichtig kalkuliert, 80.000 Euro. Das klingt jetzt nicht fit. Wenn es jedoch gelingt, zwei weitere Mitarbeiter zu finden, dann erhöht sich der Umsatz auf 1,3 Millionen. Unsere Fixkosten steigen jedoch nicht in dem gleichen Maße mit. In diesem simplen Beispiel blieben dem Franchise-Nehmer bei fünf Maklern etwa 300.000 Euro pro Jahr. Und dann wird es schon spannend. Nicht vergessen dürfen wir, dass wir zu Beginn 200.000 Euro mitbringen müssen. die ersten Monate zu finanzieren und ein Büro einzurichten. Alles in allem ein meiner Meinung nach interessantes und skalierbares Business für alle, die keine Angst vor Mitarbeiterführung, insbesondere von Vertrieblern, haben. Diese und alle anderen Bierdeckel-Kalkulationen von den Systemen, die hier im Podcast zu Gast waren, findet ihr auf www.goldgrube-franchise.de. Danke fürs Zuhören, Weiterempfehlen und Liken dieses Podcasts. Bis zum nächsten Mal.

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