Der unabhängige, unbezahlte und objektive Einblick in Franchise Geschäftsmodelle. Kein Smalltalk, sondern Zahlen, Daten, Fakten und Hintergründe.
Heute zu Gast: der junge (Anfang 20) Florian Högel von Siggis V/gan.
Üblicherweise beschäftigen wir uns hier besonders intensiv mit Zahlen, Daten und Fakten hinter Geschäftsmodellen, doch heute geht’s in den ersten Minuten eher um die Philosophie hinter Vegan, wenn auch mit einem Fokus auf die Wirtschaftlichkeit.
Es geht auch um die Rolle von Marken wie Oatly und Beyond Meat in der veganen Gastronomie.
Wer sich ausschließlich für Zahlen interessiert, der kann ungefähr bei Minute 19 einsteigen.
Im Business-Teil sprechen wir nicht nur über die konkreten Zahlen, sondern auch, ob und wie alternative Verrechnungskonzepte funktionieren könnten, wie man seine Reservierungsplanung und damit den Umsatz pro Tisch und Zeiteinheit erhöht und ob Veganer große Getränkerechnungen produzieren.
Wenn Euch das Thema Homedelivery besonders interessiert, dann schickt mir bitte eine Nachricht an klaus@goldgrube-franchise.de
HIER geht zur Bierdeckelkalkulation: https://www.goldgrube-franchise.de/siggis-v-gan-florian-hogel/
Rechtlicher Hinweis/Disclaimer
(03:28) Über Siggis und Florian und veganes Leben
(13:35) Marken wie Beyond Meat und Oatly
(20:46) Anzahl Gäste, Durchschnittsbon, Umsätze
(31:02) Investition, Gewinn
(37:33) Franchisegebühren, Logistik
(43:50) MitarbeiterInnen für vegane Konzepte
(48:27) Alternative Verrechnungskonzepte, Zukunft
(53:11) Bierdeckelkalkulation
Florian Högel
SIGGIS enterprise GmbH
florian@siggis.jetzt
+49 177 505 73 98
www.siggis.jetzt
Klaus Mec
www.goldgrube-franchise.de
klaus@goldgrube-franchise.de
LinkedIn https://www.linkedin.com/in/klaus-mec/
WERBEN in Goldgrube Franchise? Schreibt mir ein Mail.
Transkript:
Speaker A: Servus und herzlich willkommen zu Goldgrube Franchise, dem unabhängigen, objektiven Podcast über Franchise-Geschäftsmodelle.
Speaker B: Apropos unabhängig und objektiv.
Speaker A: Es soll Podcasts geben, die tatsächlich von.
Speaker C: Ihren Gästen Geld verdanken.
Speaker A: Doch wird dann noch kritisch hinterfragt? Mein heutiger Gast ist Florian Högl von Siggis. Siggis ist ein veganes Restaurantkonzept. Üblicherweise beschäftigen wir uns hier besonders intensiv mit Zahlen, Daten und Fakten hinter Geschäftsmodellen. Doch heute geht es in den ersten Minuten eher die Philosophie hinter vegan, wenn auch mit einem klaren Fokus auf die Wirtschaftlichkeit.
Speaker D: Für uns ist vegan, ohne es wie eine Sekte darstellen zu wollen, eine Philosophie, eine Lebensphilosophie, eine Einstellung zum Leben.
Speaker A: Wer sich ausschließlich für die harten Zahlen interessiert, der kann ungefähr bei Minute 19 einsteigen. Im Business-Teil sprechen wir nicht nur über die konkreten Zahlen, sondern auch, ob und wie alternative Verrechnungskonzepte funktionieren könnten, wie man seine Reservierungsplanung und damit den Umsatz pro Tisch- und Zeiteinheit erhöht, Und ob Veganer große Getränkerechnungen produzieren.
Speaker D: Auch da wieder zum Punkt, viele vegane Gastronomien bieten ja kein Alkohol an, weil sie sagen, Alkohol und gesunde Lebensweise widerspricht sich.
Speaker A: Wir haben uns auch über Home Delivery, also die Hauszustellung, unterhalten, die für Siggis nicht besonders lukrativ ist.
Speaker D: Wir merken seit einem Jahr, dass der Durchschnittsbaum runter geht.
Speaker A: Aber es schafft Nachfrage und Begehren, da die potenziellen Kunden online sehr schöne Bilder der Speisen sehen. Catering hingegen ist für Sigis ein spannenderer Markt, da vegan bei klassischen Caterern üblicherweise nicht gut abgebildet ist. Sigis hat dafür sogar einen eigenen Foodtruck. und der sich für das Food Truck Business am anderen Ende der Ernährungsphilosophie interessiert, dem sei die Podcast Episode mit Michael Wilding von dem Beef Busters empfohlen. Wenn euch das Thema Home Delivery ganz besonders interessiert, dann schickt mir bitte eine Nachricht an klaus-franchise.de Und ich lasse euch diesen Teil des Gesprächs separat zukommen. Doch zurück zu Zahlen, Daten und Fakten und dem notwendigen rechtlichen Hinweis. Weder mein Gast, das Frenchy-System oder ich können eine Garantie für die Richtigkeit und Vollständigkeit der in diesem Podcast erwähnten Zahlen übernehmen. Der finanzielle Erfolg hängt insbesondere vom Standort, der Größe und dem eigenen unternehmerischen Geschick aus.
Speaker C: Selbstverständlich habe ich alle Zahlen bestmöglich geprüft. Am Ende gibt es übrigens die bei.
Speaker A: Restaurau-Konzepten immer besonders passende Bierdeckel-Kalkulation. Ich versuche möglichst vereinfacht eben auf einem Bierdeckel passend auszurechnen, wie lukrativ ein Standort.
Speaker C: Von Sigis sein kann.
Speaker A: Diese Rechnung gibt es Genauso wie die von allen anderen Systemen, die in diesem Podcast zu Gast waren oder zu Gast.
Speaker C: Sein werden, auch auf der Website www.goldgrube-franchise.de.
Speaker A: Bitte vergesst nicht, diesen Podcast zu abonnieren und, wo immer möglich, ihm viele Sterne.
Speaker C: Zu geben und auch diesen Podcast weiter zu empfehlen.
Speaker B: Dankeschön!
Speaker A: Bevor es losgeht, möchte ich nicht unerwähnt lassen, dass Florian erstaunlich jung ist.
Speaker C: Er ist Anfang 20. Servus, lieber Florian Högl. Danke für deine Zeit.
Speaker A: Sei doch bitte so lieb und erzähl uns zum Einstieg ein wenig über dich und Sigis, euer veganes Gastronomie-Konzept.
Speaker D: Lieber Klaus, vielen lieben Dank, dass ich heute hier sein darf, dass es geklappt hat. In meiner noch sehr jungen Franchise-Karriere der erste Podcast-Auftritt. Vielen lieben Dank für die Chance. Siggis, du hast es schon sehr schön einleitend gesagt, wir sind ein familiengeführtes Franchise Gastronomie Konzept aus München, ursprünglich gegründet von meiner Mutter, die Marke. Ich bin dann mit reingewachsen, wie man so in die Gastronomie in der Familie mit reinwächst und inzwischen auch mit in der Unternehmensführung mit eingespannt und wir machen, wie du schon auch richtig gesagt hast, rein pflanzliche Gastronomie. Also bei uns ist alles vegan, ohne tierische Produkte. Wir achten in diesem Zuge natürlich auch sehr auf Nachhaltigkeit, Regionalität, all diese Stichworte und Stichpunkte, aber vor allem im Mittelpunkt steht eben bei uns die rein pflanzliche Ernährung.
Speaker B: Gastronomiekonzept kann ja sehr breit sein. Wie darf ich mir das ganz konkret vorstellen? Seid ihr ein kleiner Mitnahmekiosk am Hauptbahnhof in München oder in Köln oder seid ihr ein Hauben-Gastronomiekonzept auf 400 Quadratmeter, Fine Dining auf Top-Niveau?
Speaker D: Witzig, dass du das ansprichst. Wir sind nämlich irgendwie alles, also anders, wir versuchen alles zu sein. Wir haben uns unseren USP, weil rein pflanzliche Küche ist ja inzwischen in der Mitte der Gesellschaft schon durchaus angekommen, würde ich mich mal weit aus dem Fenster lehnen. Und unser USP, den wir versucht haben aufzubauen, ist hinter einer starken Marke mit starken Werten zu sagen, wir können viel mehr als nur ein Gastronomie-Konzept. Wir können viel vielfältiger sein, wir können viel mehr Menschen erreichen mit unserer Philosophie, mit dem Essen und dem Trinken, was wir machen. Wenn wir uns auch breiter aufstellen, heißt das, wir haben drei verschiedene Konzepte am Markt etabliert. Die heißen Siggis Vegan Dine & Co. Da hast du schon dieses Fine Dining mit drinnen. Ist zwar kein richtiges Fine Dine, ist aber ein klassisches Restaurant mit Service am Tisch. und allem drum und dran, Cocktails und was dazugehört. Dann haben wir ein Siggis Vegan Burger & Co. Da geht es dann mehr in die Richtung Fast Food. Da versuchen wir den veganen Fast Food Markt auch so ein bisschen zu revolutionieren mit veganen Smashed Burgern. Schön saftig, knackig, wie es so in vegan wahrscheinlich noch gar nicht gibt. Und einmal ein Siggis Vegan Coffee & Co. Und hier ist eben dann der Augenmerk der USP auf belegten veganen Croissants, salzig wie süß, zum Mitnehmen. Da finden wir uns dann eher wieder an den Bahnhöfen, da finden wir uns eher wieder wie so ein schnell Kiosk zum Mitnehmen auf die Hand auf Reisen. Und so decken wir so ein bisschen alles ab, was du gerade gesagt hast. Also vom Restaurant, wo wir alles haben, bis hin zum Kiosk und Fastfood.
Speaker B: Wie funktioniert denn mittlerweile dieses Vegan? Es gab da ja vor Jahren unterschiedlichste Zertifizierungen, unterschiedlichste Siegel, unterschiedliche Zugänge und mehr oder weniger hitzige Diskussionen. Wo beginnt vegan? Wo hört vegan? Wie positioniert ihr euch da? Wie wichtig sind diese Siegel? Was verlangen Kundinnen und Kunden mittlerweile?
Speaker D: Das ist eine sehr vielschichtige Frage. Auf was antworte ich zuerst? Also grundsätzlich, wie positionieren wir uns? Du hast gefragt, wo fängt Vegan an, wo hört Vegan auf, was muss Vegan eigentlich abbilden? Für uns ist Vegan, ohne es wie eine Sekte darstellen zu wollen, eine Philosophie, eine Lebensphilosophie, eine Einstellung zum Leben. Für uns heißt vegan, wir versuchen so wenig Leid auf unserem Weg zu verursachen, wie wir nur können. Das gilt sozial, das gilt aber auch bei vor allem natürlich auf die Tiere bezogen. Das gilt aber auch in dem Punkt, wo Schaden an der Umwelt zum Beispiel Nachhaltigkeit heißt. Veganismus ist viel mehr als nur Ernährung. Veganismus heißt allumfänglich sich mit dem zu beschäftigen, welchen Einfluss man auf die Lebewesen und die Welt hat, in der man lebt und mit der man ja auch zusammen agiert mit der Umwelt. Und unsere Positionierung ist in dem Fall ganz klar, nämlich vegan ist für uns eine Selbstverständlichkeit. Vegan ist für uns kein Verzicht. Genau das versuchen wir mit den verschiedenen Konzepten eben auch abzubilden und Aufgrund dessen ist es für uns auch kein Diskussionsthema mehr. Wir versuchen unseren Konzepten, wenn ich sage Vegan Burger und Co., dann ist das Vegan immer mit so einem kleinen Schrägstrich, mit so einem Pflanzenschrägstrich nochmal ausgekleidet, sodass es nicht als vegan dasteht. Wir versuchen Vegan nicht immer in den Vordergrund zu stellen bei uns. weil es für uns eben eine Selbstverständlichkeit ist. Möchtest du nachhaltig und bewusst leben, dann ist für uns vegan selbstverständlich und du kommst auch bei uns in die Läden nicht rein und wirst erschlagen von, du bist schlecht, wenn du nicht vegan lebst und wir sind alle besser. Weil ich glaube, das haben wir auch in den letzten Jahren, wie du richtig vorhin gesagt hast, zu Haufe gehabt, dass vegan sich entwickeln musste von einer Rand- und auch sehr sehr popularisierenden Lebensweise hin zu einer Lebensweise, die in der Gesellschaft angekommen ist. Und genau, das ist so unser Ansatz daran. Vorleben. Überzeugen, nicht überreden. Vorzeigen, wie es gehen kann. Und für uns fängt vegan auf dem Teller an und hört auf damit, wie komme ich zur Arbeit. Und vegan heißt aber auch, und da kommen wir zu dem Thema Diskussion, das du angesprochen hattest, in Austausch zu gehen darüber, weil wir wissen, dass wir nicht die besseren Menschen sind, nur weil wir das Sojaschnitzel statt dem echten normalen Schnitzel aus Fleisch essen, sondern wir wissen, dass wir jeder für sich seinen eigenen Weg gehen müssen, so ein bisschen Verbesserung und Veränderung voranzutreiben und deswegen auch viel Austausch, viel Reden, viel darüber quatschen. Macht das immer Sinn? Macht das manchmal auch vielleicht nicht immer Sinn? Wo muss man auch Abstriche machen? habe ich später auch ein schönes Beispiel dazu und das ist unsere Einstellung dazu, sich auch versuchen immer die eigene Nase zu packen, weil selbst Veganerinnen, auch gerade Veganerinnen sind nicht die perfekten Menschen.
Speaker B: Ihr lässt also eure Ware noch mit dem normalen LKW anliefern und steckt nicht auf die Barrikaden, wenn der nicht mit dem nachhaltig produzierten Öko-Lastenrad anreist.
Speaker D: Sagen wir es so, wir leben in einem Markt, in dem wir lukrativ und wirtschaftlich arbeiten müssen, so wie jeder andere auch. Und ich bin ganz ehrlich, wenn wir 100 Prozent Nachhaltigkeit predigen wollen würden, dann würden wir eigentlich dem Konsum als solches die in den Riegel vorschieben müssen. Wir wissen, dass wir in einer Konsumgesellschaft leben und wir wissen auch alle, dass wir daran was verbessern müssen. Aber wir leben, zu leben und wir wollen ja auch essen gehen, wir wollen was haben, wir wollen was genießen, wir wollen uns was gönnen und wir versuchen bei alledem immer, bei jedem Schritt, den wir tun, es zu hinterfragen und das Beste rauszuholen. Aber wir wissen auch, dass es keinen Sinn ergibt, dass wir uns fünf Monate lang auf 100% Nachhaltigkeit umstellen. es aber so unlukrativ, weil es so teuer ist, dass wir nach fünf Monaten schließen müssen, dann haben wir überhaupt nichts erreicht. Also wir müssen hier schon auch the long game spielen und sagen, den Mittelweg mittel- und langfristig erfolgreich sein und nachhaltig erfolgreich sein. Nachhaltig auch im wirtschaftlichen Sinne erfolgreich sein und da radikal zu sein, manchmal richtig, manchmal auch nicht.
Speaker B: Nachhaltig und langfristig wirtschaftlich erfolgreich.
Speaker D: Wie lange gibt es euch schon? Erstes Restaurant hat eröffnet im Februar 2017, sind wir jetzt schon bei sechseinhalb Jahren, die es die Marke Siggis gibt und seitdem haben wir uns sehr weit entwickelt.
Speaker B: Im Rahmen meiner Recherchen bin ich relativ rasch über einen Artikel in der SZ gestolpert, die Süddeutsche Zeitung, und die Subunterschrift war bereits Veganer Leberkäse zum Frühstück. Als ich das gelesen habe, habe ich mir zum wiederholten Male die Frage gestellt, warum werden in veganen Restaurants die Speisen immer so bezeichnet wie die nicht-veganen? Warum gibt es ein Schnitzel und einen Leberkäse? Erwartet das das Publikum?
Speaker D: Die Frage wird mir häufig gestellt, also jeden Tag wird mir die Frage gestellt und manchmal interessehalber, so wie bei dir, manchmal aber auch anfeindend, dass man sagt, bleib mir gerade im Bayerischen, hier in München, in Oberbayern, bleib mir weg mit dem Schmarrn, warum heißt es eigentlich Schnitzel, nenn es halt anders. Meine einfache Antwort wäre eigentlich zu sagen, wenn ich es Sojapanierten und frittierten Sojafladen nenne statt Sojaschnitzel. Kauft es dann noch wer? Also machen wir uns ganz ehrlich, was klingt lecker? Andererseits, und das ist der nächste Punkt, erstens das mit dem Nennen eben und das zweite ist, warum muss es, vielleicht die Frage weiter auszuführen, warum muss es eigentlich so schmecken oder warum versucht man im Veganen immer die klassische Küche nachzuahmen? Wird mir sehr oft gestellt, die Frage. Und gerade wir, gerade im Bereich mit veganen Burgern, veganem Schnitzel, veganer Lasagne, wir machen sehr viel Hausmannskost veganisiert, sagen ganz ganz deutlich, auch da die Positionierung vorhin, darauf zurückzukommen, dass es für uns eine Selbstverständlichkeit ist, keinen Verzicht haben zu müssen. Und nichts spricht gegen eine vegane Bowl, die von sich aus vegan ist. und Gemüse, aber vor allem für Menschen, und da kommen wir auch zu dem Punkt, wer unsere Zielgruppe ist, vor allem für Menschen, die einfach mal vegan essen wollen und sich zu 100% vegan leben, aber sie wollen gerne ihre Ernährung vielleicht einmal, zweimal, vielleicht dreimal die Woche umstellen. Für die ist es extrem wichtig, in ihrem Feld zu bleiben. Der Mensch ist ja ein Gewohnheitstier. und in seinem gewohnten Umfeld zu bleiben und Veränderungen langsam, Step by Step voranzutreiben. Und deswegen haben wir viel Schnitzel, deswegen haben wir Burger, deswegen haben wir Lasagne, weil das kennen die Menschen. Natürlich bindet man sich auch einen entsprechenden Anspruch auf die Brust, indem man sagt, hey, wenn ich Lasagne nenne, dann muss es auch nach Lasagne schmecken, weil sonst ist der Gast, der mich enttäuscht und kommt nicht wieder.
Speaker B: Bevor wir zum Kernthema dieses Podcasts zurückkehren. Beyond Meat und Oatly und ähnliche Marken sind ja in aller Munde nicht nur positiv. Wie wichtig ist es für Sigis mit derartigen Marken zu kooperieren? Sprich habt ihr auch den Namen Beyond Meat und Oatly auf eurer Speisekarte und.
Speaker D: Wird das von Kundinnen und Kunden Unterschiedlich. Wie alles im Leben und in der Gesellschaft und vor allem zu jetzigen heutigen Zeiten wird alles sehr bipolar diskutiert. Und auch wir beschäftigen uns mit jedem Partner, mit jeder Partnerin, die wir mit an Bord nehmen, sehr viel, recherchieren sehr viel dazu und bilden unsere eigene Meinung. Und ich glaube, das ist der wichtigste Punkt am Ende, dass wir unsere Meinung haben, weil das ist unser Partner und wir müssen eine Meinung dazu haben. Klar sollten wir darauf achten, wie kommt es bei den Gästen an. Und Beyond Meat, wenn die Leute herausfinden, dass wir im Burgerladen zum Beispiel bei uns, arbeiten wir mit Beyond Meat zusammen. Wir nehmen das Beyond Hackfleisch und verarbeiten dessen nochmal mit einer eigenen Gewürzmischung, mit eigenen Kreationen zu unserem Fleisch, auf gut Deutsch. Aber die Basis ist Beyond Meat. Wir werben damit, indem wir es auf der Karte stehen haben. Wir werben damit aber nicht noch weiter, also wir schreiben es nicht draußen hin mit Beyond Meat. Vor noch zwei Jahren hätte ich es anders gemacht. Vor noch zwei Jahren hätte ich draußen hingeschrieben mit Beyond Meat, weil damals war Beyond Meat die einzige Marke, wo auch Omnivore gesagt haben, das schmeckt wie Fleisch. Wenn ich einen Beyond Meat Burger kaufe, weiß ich, das schmeckt gut. Bei allen anderen veganen Produkten weiß ich, das schmeckt nicht gut. Das ist heutzutage anders, das hat sich heutzutage ein bisschen gewandelt, das muss man schon sagen, aber der Ruf Beyond Meat schmeckt gut bleibt weiterhin bestehen. Deswegen benutzen wir es auch weiterhin selbstbewusst und schreiben es auf die Karte, aber nicht mehr ganz so provokant wie früher, weil wir wissen, gerade unter Menschen, die sich in dem veganen Material bewegen, ist es nicht mehr so positiv gesehen wie früher. Vielleicht eine Anekdote auch zu Oatly zum Beispiel, weil es ja da die Investorenstruktur ging, die vor allem sehr kritisiert wurde. Wir sind wieder bei dem Punkt, den ich vorhin genannt hatte, deswegen nur ein ganz kurzer Exkurs. Wie soll Oatly wachsen? Wie soll Oatly einen Impact haben in einer Welt, die vom Geld regiert wird, in einem Markt, der von Ölgeld, von Waffengeld, von all Tabakgeld, von all dem kontrolliert und auch geleitet wird? Außer dieses Geld zu nehmen und jetzt zitiere ich unseren Sortimentsgeber Sebastian Kopien an der Stelle, der mal gesagt hat, vor sieben Jahren, als wir gestartet haben, als wir darüber geredet haben, nehmen wir Geld auch von Institutionen, die vielleicht nicht nur 100% das machen, wie wir es auch gut finden. Nimm das schmutzige, das dreckige in Anführungszeichen Geld, andere Leute haben auch gesagt Geld ist nicht dreckig, Geld stinkt nicht, aber nimm das dreckige, das schmutzige Geld und mache es in dem was du damit tust zu sauberem Geld. Und das ist ein Spruch, der uns seit jeher begleitet, weil wir seitdem, wenn man das begreift, selbstbewusst sagen, wir wollen ja was verändern, aber du kannst es nur verändern, wenn du Teil des Mechanismus bist und ihn von innen heraus veränderst. Und deswegen auch zu dem Thema Oatly, wir arbeiten mit Oatly nicht mehr so stark wie früher, weil wir aber auch andere Kritikpunkte haben, aber man muss sich dessen einfach klar sein, dass man ohne das große Geld und ohne die Unterstützung von etablierten Institutionen in der Gesellschaft einfach keine Veränderungen und keinen Impact vorantreiben kann.
Speaker B: Beyond Meat und Oatly sind zumindest in meiner Wahrnehmung und daher meiner persönlichen Meinung nach ja nicht die günstigsten Produkte. Dann bezahlt er ja auch Marketing und das bringt mich zur Preispositionungsfrage von Sigis. Seid ihr günstig? Seid ihr teuer? Was kostet ein veganer Burger im Vergleich zu einem normalen Burger?
Speaker D: Wie positioniert Sehr, sehr wichtige Frage. Frage, die uns tagein, tagaus beschäftigt. Grundsätzlich sagen wir immer, wir wollen faire Preise anbieten. Das ist jetzt erstmal so ein Slogan, den kann ich wohin stellen und dann kann ich die Leute selber entscheiden lassen, was sie damit machen. Mache ich jetzt in dem Fall natürlich nicht. Was heißt das, sind faire Preise für uns? Faire Preise sind natürlich Preise, wo wir sagen, wir würden unsere Mitarbeiter sehr gerne gut bezahlen. Wir kaufen gute Produkte aus guter Herkunft, zu großem Teil. Manchmal auch teure Produkte, weil sie einen Namen haben und eine Qualität, wie Beyond, Meat oder Oatly. Manchmal auch Bio-Produkte, die einfach für eine gewisse Qualität stehen und Regionalität. Und am Ende des Tages sind wir bei dem Thema wieder, ich möchte erwachsen, ich möchte einen Impact haben, ich muss auch wirtschaftlich arbeiten. Vielleicht ganz konkret, bei uns kostet unser Klassiker, der Double Smashed Cheeseburger bei uns im Burgerladen kostet 12,40 Euro. so wie er kommt, solo. Mit einer Pommesbeilage dazu und einem Getränk im Menü kriegst du den für 17,90 Euro, mit noch zwei hausgemachten Soßen dazu. Da sind wir schon bei einem Preisgefüge, wo ich sage, das ist nicht günstig, wenn du mich fragst. Das ist aber auch nicht exklusiv teuer. Für 17,90 Euro einen veganen Burger in der Münchner Innenstadt mit Getränk und hausgemachten Soßen und Pommes ist nicht viel in der Qualität, in der wir sie anbieten. Andererseits müssen wir echt öfter einstecken zu sagen, für zwei Personen mit noch irgendwie ein extra Dessert dazu, da gebe ich da ja irgendwie über 40 Euro aus für Fastfood. Davon darf man nicht vergessen. Und da ist das in den verschiedenen Konzepten natürlich wieder unterschiedlich. Aber dann ist natürlich auch immer das Image der Branche, in der du dich befindest, ganz wichtig. Fastfood bleibt Fastfood. Fastfood bleibt, der Cheeseburger bei McDonalds hat früher einen Euro gekostet, jetzt kostet er 1,20, das ist teuer. Das weiß ich nicht. Wenn wir den reellen Wert eines Cheeseburgers eigentlich nehmen würden, wie viel Impact er auf Klima, auf alles, auf die Gesellschaft hat, dann müsste er so viel mehr kosten. Da müssen wir ganz aufpassen, dass wir uns nicht mit den großen Größen wie McDonalds und so vergleichen eigentlich, weil die Leute vergleichen den Cheeseburger bei McDonalds mit unserem und sagen, der ist zehnmal teurer als euer Burger. Was soll der Quatsch? Ich werde vielleicht zweimal so satt, aber das heißt nicht, dass es zehnmal so teuer sein darf. Wir müssen uns auch, und da kommt wieder die Selbstverständlichkeit und das Selbstbewusstsein mit rein, den Wert geben, den wir haben. Und ich war gestern auf dem Bayerischen Gastgebertag der DEHOGA Bayern zu Gast und da wurde auch wieder viel geredet über die Branche und viele haben in ihren Reden auch gesagt, Die Gastronomie muss ihren Wert, da darf sich nicht unter Wert verkaufen. Die Gastronomie hat einen Wert. Essen gehen hat einen Wert. Essen produzieren hat einen Wert. Und gerade in Zeiten, wo wir versuchen, alle versuchen wollen, Klima-Auswirkungen und Leid und soziale Gerechtigkeit irgendwo in Wert und Produkten wiederzuspiegeln, mit Siegeln, mit allem drum und dran, finde ich schon, dass wir uns diesen Wert geben sollten. Aber wir müssen auch aufpassen, gerade in Zeiten von Inflation, die Leute haben nicht mehr unendlich Geld essen zu gehen.
Speaker B: Versuchen wir uns wieder ein bisschen zu erden und kommen wir doch zu den anderen Werten am anderen Ende der Skala. Wie hoch ist denn jetzt tatsächlich so ein Durchschnittsbohnen bei euch? Was gibt denn der Gast in eurem Kaffeekonzept, in eurem Burgerkonzept und in eurem Diningkonzept im Schnitt?
Speaker D: Sehr unterschiedlich für die Konzepte, wie du schon richtig gesagt hast. Wir merken seit einem Jahr, dass der Durchschnittsbon runtergeht. Man kauft sich im Dine nicht mehr noch ein Getränk obendrauf nach dem Essen. Das erspart man sich, weil das Essen kostet ja schon inzwischen 10% mehr. Das merken wir. Heißt, durch die Preissteigerungen des letzten Jahres, durch alle Krisen, die gekommen sind, ist die Konsumbereitschaft der Gäste einfach gesunken. Und das muss man sich vor Augen führen, auch wenn es dann die Themen Doppelbelegung geht, welche Reservierungszeiten kann ich vergeben. Letztens hatte ich eine Reservierung über 25 Personen, denen habe ich einen Mindestumsatz an einem Freitagabend von 20 Euro pro Person gegeben. Das ist sehr gering. Da war ich sehr wohlwollend, weil es Nachbarn von uns waren, Bekannte und die mussten am Ende draufzahlen. Die haben es nicht geschafft, ihren Bon auf 20 Euro pro Person zu heben. Weil viele hatten nur ein, wir haben bei uns im Restaurant Raps, also wie Sandwiches, die kosten unter 10 Euro. Einen Rap gegessen und ein Getränk und dann kommst du halt bei deinen 14, 15 Euro raus. Das ist für ein Restaurant am Freitagabend ist das nichts. Das ist überhaupt nichts. Wenn du natürlich dir eine Hauptspeise mit einem Cocktail und einer Flasche Wasser bestellst, dann kommst du da über 30 Euro raus. Das ist eine Fallhöhe von 100 Prozent Unterschied. Das ist Wahnsinn und wir merken aber, dass der Durchschnittsbon an der unteren Grenze des 20er-Bereichs liegt. Heißt wirklich, eine Hauptspeise, ein Getränk. Die Vorspeise wird weniger bestellt, das Dessert wird weniger bestellt. Ist auch immer, das natürlich immer auch im Kellner liegt. Wie gut verkauft ein Kellner? Da kommen wir auch zum Thema Personal, Fachkräftemangel. Wie gut ist der Verkauf am Gast? Wie gut ist dieses Upselling nochmal? Aber wir merken, dass die Leute zurückhaltender sind in dem Bereich. Beim Burger, durch die Menüstruktur, die wir geschaffen haben, dass wir sagen, es gibt ein Menü, das ist ein Burger mit Pommes und Getränken für 5,50 Euro Aufpreis auf den Burgerpreis, kommen wir immer die 18, 19 Euro raus. Das ist dann immer so ein ganz vorhersehbarer Betrag, weil die Kombination immer dasselbe ist. Und im Coffee-Mitnahme, Ist ein Kaffee und ein Croissant, bist du bei knapp 9 bis 10 Euro und der Durchschnittsbon kommt da ungefähr hin. Also ist immer ein Kaffee zu mitnehmen, ein Croissant, auch da wieder, wir reden über die Preisstruktur gerade eben, ein belegtes, veganes Croissant in Bahnhofsnähe, in guter Lage, kann leider nicht so viel kosten wie bei einem normalen Bahnhofskiosk. Da zahlst du schon 5 bis 7 Euro. Lass da auch nicht vergessen. Die Wertigkeit, die verlangen wir vom Kunden zu sehen, in dem Fall, sehr selbstbewusst. Aber auch nicht immer sehen sie es, muss ich ehrlicherweise auch dazu gestehen. Weil oftmals ist die billige, günstige Breze beim Bahnhofskiosk doch die verlockendere Variante zum schnell mal was essen im Zug. Das ist auch verständlich.
Speaker B: Wie viele Gäste habt ihr denn in euren Konzepten, damit ich mal so grob die Umsätze hochrechne?
Speaker D: Wie viele Gäste? Jetzt fragst du mich nach den Gästen. Die Umsätze hätte ich dir sagen können. Also wir haben mit dem Burgerladen erst im Juni diesen Jahres, also jetzt sind es dann vier Monate, eröffnet. Also sehr frisch. Sind aber bei knapp netto Umsätzen 23.000, 25.000 Euro in dem Burgerladen. An fünf Tagen die Woche, muss man dazu sagen, mit zwei Ruhetagen. Im Restaurant gehen wir in der Rush-Hour sommerlich auf 120.000 Euro im Monat und gehen während ruhigeren Monaten auf die 65.000, also auch extreme Fallhöhen. zwischen Außengastronomie Sommer und nur Innengastronomie Winter. Und im Coffee bewegen wir uns auch da bei ganz ruhigen 15.000 bis 20.000 Euro, die wir hier monatlich umsetzen. Immer natürlich zu betrachten, mit welchem Aufwand das verbunden ist. Im Restaurant habe ich gleichzeitig sechs Leute arbeiten, in zwei Schichten an ganztags. Im Café habe ich eine Person arbeiten. Das ist natürlich auch immer der entsprechende Aufwand, der dahinter steht.
Speaker C: Werbung.
Speaker A: Hier könnte Ihre Werbung stehen.
Speaker C: Das habe ich früher öfters gelesen.
Speaker A: Hier müsste es richtigerweise, hier könnten Sie.
Speaker C: Ihre Werbung hören, heißen.
Speaker A: Kontaktiere mich, wenn du Kooperationspartner von Goldgrube Franchise werden willst. Hier kannst du eine kaufkräftige, wirtschafts- und.
Speaker C: Franchiseinteressierte Zielgruppe direkt ohne Umweg erreichen. Werbung. Ende.
Speaker B: Du hast es mir teilweise vorweggenommen. Ich versuche immer anhand der Einnahmen auf die Ausgaben rückzurechnen und dann mal für mich ein bisschen herauszufinden, was ist denn das spannendste Modell. Beginnen wir beim kleinen Café. Da brauche ich relativ wenig Miete, weil die Fläche klein ist. Dafür wird die Fläche vergleichsweise teuer sein, weil sie in extrem guter Lage sein muss. Beispiel Bahnhof. Ich mache im Vergleich recht hohe Umsätze, nämlich 15.000 bis 20.000 im Vergleich zu 23.000 beim Burger. Dafür brauche ich kaum Personal, wahrscheinlich relativ wenig Investition, weil die Küche im Hintergrund klein und überschaubar ist. Klingt auf den ersten Blick als attraktiveres Modell als der Burgerladen. wo, wenn ich es richtig verstehe, aufwendiger gekocht wird, die Fläche größer ist, weil einfach mehr Gäste da sind, allerdings noch nicht am Tisch serviert wird, das heißt Personalaufwand überschaubar und im dritten Konzept werde ich die größte Fläche haben, dafür die etwas günstigere Quadratmetermitte, weil die Lage nicht mehr ganz so exklusiv ist, dafür den höchsten Personalaufwand. Was ist denn das lukrativste der drei?
Speaker D: Kommt auch auf den, wenn wir jetzt im Thema Franchising natürlich bleiben, auf den Unternehmertypen an. Welcher Typ von Unternehmer bist du? Auch wie viel und das ist auch ein Grund, warum wir tatsächlich damals gesagt haben, wir wollen diese drei Konzepte haben, weil wir im Franchising mehreren verschiedenen Typen, Charakteren und Möglichkeiten die Chance geben wollen einzusteigen. Leute, die, wie du richtig sagst, vielleicht nicht über das große Eigenkapital verfügen, für die ist ein Coffee-Konzept vielleicht schneller und einfacher umsetzbar. Menschen, die mehr Eigenkapital zur Verfügung haben, können sich dafür das Restaurant oder den Burgerladen anschauen als Beispiel. Die Lukrativität ist sehr unterschiedlich. Nachdem wir im Burgerladen, deswegen habe ich es eingangs auch gesagt, erst eröffnet haben. Hier müssen wir noch extrem viel machen vor Ort. Wir müssen noch viel mehr Werbung machen. Wir müssen viel mehr Leute erreichen. Heißt, hier ist das Potenzial viel größer. Wir planen hier langfristig nicht mit 23.000 Euro. Wir planen hier langfristig fast mit dem Doppelten eigentlich. Auch hier haben wir, wie gesagt, momentan zwei Ruhetage. Heißt, hier planen wir mit mehr. Im Coffee haben wir natürlich sieben Tage die Woche offen momentan, heißt hier ist der Personalaufwand entsprechend nochmal auch tagemäßig ein bisschen höher und was man dazu sagen muss natürlich, im Coffee, jetzt hast du es vorhin gesagt, die Leute sind bereit anscheinend neun bis zehn Euro für Croissant und Kaffee zu zahlen, sind die Leute aber tatsächlich gerade in diesen Bahnhofslagen kritischer, was die Preisstruktur angeht. Du hast dich ganz anders zu behaupten. Die Leute kommen nicht extra zu dir, wie bei den anderen Standorten, weil sie bei dir essen wollen, sondern sie sind am Bahnhof, schauen sich und sagen das, das oder das. Und da ist die große Herausforderung für uns, die Leute wirklich anzusprechen. Der Aufwand für Werbung, der Aufwand für Interieur gar nicht mal so viel geringer wie bei den anderen, wie man vielleicht denken mag, weil die Überzeugungskraft, die man aufbringen muss, größer ist. Und am Ende darf man auch nicht vergessen, warum sind die Croissants so teuer? Nicht, weil wir uns eine goldene Nase machen wollen, sondern weil der Wareneinsatz für vegane Croissants in der Qualität und der Effizienz in der Bearbeitung natürlich auch entsprechend groß ist. Darf man auch nicht vergessen. Das lukrativste Konzept kommt auf den Unternehmer und die Unternehmerin an. Wenn ich Gastronomie-Erfahrung habe und ich habe schon 20 Jahre lang mit Personalführung meinen Unterhalt verdient, dann ist das Restaurant Super, da kannst du sehr, sehr schnell deinen größten Kostenpunkt, nämlich die Personalkosten drücken, weil du Erfahrung damit hast. Wenn du dann sogar noch selber im Laden stehst, dann umso besser. Wenn du sagst, du möchtest es nebenbei laufen lassen und hast eigentlich andere Sachen, die du machen willst, willst, dass passives Einkommen machen, würde ich dir vielleicht das Restaurant nicht unbedingt empfehlen als einen Schickspunkt, weil so ein Restaurant ist einfach sehr viel Arbeit und sehr viel Arbeit, die du entweder selber leisten musst oder bezahlen musst. Und ein Burgerladen, wie du richtig gesagt hast, mei, du musst Burger braten. Das ist aufwendiger als Croissants belegen, aber am Ende des Tages musst du nicht die Gästebedienung und die Schulungen fürs Personal, sondern einiges einfacher zu handhaben. Da ist vielleicht dann wiederum der Burgerladen oder das Café der attraktivere.
Speaker B: Am Ende sind es ja auch ein bisschen unterschiedliche Geschäftsmodelle ohne das Verniedlichen zu wahr. Ein Kaffeekonzept, so wie du es darstellst, ist ja viel näher am Einzelhandel als an der Gastronomie, weil ich letztlich ein Produkt über eine, wie wir in Österreich sagen, Bude oder in Deutschland die Theke schiebe, ohne großen Beratungs- und sonstigen Dienstleistungsaufwand, während ich in der klassischen Gastronomie ja tatsächlich Produkte verarbeite, präsentiere, verkaufe und sogar noch eine gewisse Nachbetreuung habe, indem ich dann die nachspeise. Völlig anderes Geschäftsmodell. Letztlich auch mit einem anderen Mitarbeiter. In einem Fall habe ich Kassenfachkräfte und im anderen habe ich Kellnerinnen und Kellnerköche. Ganz anders. Thema Interieur, was kostet mich denn zu entladen?
Speaker D: Also wir sind jetzt bei, also ist natürlich immer Lage und Größen abhängig. Wir sind bei Durchschnittswerten, die wir annehmen für die weitere Zukunft von ca. 150.000 Euro Invest für einen Kaffee, 250.000 für einen Burger Store und ungefähr 400.000 für ein Restaurant. Natürlich aber das steigt und wächst plus minus hunderttausende Euro mit verschiedenen Lagen, mit verschiedenen Größen der Läden und allem Aufwand, der dazu gehört.
Speaker B: Und auch ganz wichtig immer den Zustand des Ladens, wenn da kein Boden drin ist, wenn die Wände in furchtbarem Zustand sind, wenn ich Klimatisierung einbauen muss, wenn ich für die Küche Lüftung einbauen muss. Man unterschätzt das gerne als Außenstehender. Ein Quadratmeter Industrieboden kostet 100 Euro pro Quadratmeter. Das heißt, wenn ich einen Laden mit 400 Quadratmetern mal schnell einen Boden reinmache, bin ich schon mal eine Menge Geld los. Wird gerne übersehen oder unterschätzt.
Speaker D: Das ist Wahnsinn und du sagst, Zustand gibt es ja auch. Du hast jetzt den Rohbau beschrieben zum Beispiel, wo es rein muss oder sogar die Umwandlung. Also ich kann jedem davon absehen, außer es muss wirklich sein und die Lage ist so gut, dass man nicht Nein sagen kann, einen Einzelhandel zu einer Gastronomie umzuwandeln. Die Behörden machen es dir nicht leicht. Also die Steine, die sie da im Weg legen, ist der Wahnsinn. Das ist unnormal teuer. Andererseits aber auch der Zustand, gerade in der Gastronomie, dass dieses Ablösespielchen, das immer gespielt wird. Ja, ich habe hier vor 20 Jahren 150.000 Euro reingesetzt, jetzt will ich auch 150.000 Euro raus haben für den Laden. Dann sage ich, nee, die Geräte sind 20 Jahre alt, du kriegst dafür einen feuchten Händeschlag und dann kannst du weiterziehen. Das funktioniert aber leider nicht, weil es wird sich immer jemand finden, der diesen Preis zahlt. Der Gastronomarkt ist extrem umworben, extrem konkurrenthaft und dann zahlst du viel Geld für eine Ablöse für alte Geräte, die dir entweder in zwei Monaten das Leben zur Hölle machen oder die du einfach gleich auf den Sperrmüll haust und dir neue reinstellst. sind diese Summen, die du investierst, auch exorbitant höher. Manchmal hast du dafür aber auch Glück und löst was ab, was dir noch zehn Jahre erhalten bleibt und sagst, perfekt, jetzt habe ich schon drinstehen gehabt, habe keinen Aufwand gehabt. Ablöse in der Gastronomie, Umwandlungen, Rohbau, all das ist auch immer fast ein eigenes Buch wert zu schreiben in jedem Laden, weil die Geschichten, die man mit den Handwerkerinnen und Planerinnen und Behörden immer macht, das schreibt nur die Gastronomie und schreibt nur das Leben.
Speaker B: Es gibt in der Gastronomie die alte Faustregel, ein Drittel des Umsatzes brauche ich für den Bahneinsatz, ein Drittel des Umsatzes brauche ich für mein Personal und ein Drittel des Umsatzes brauche ich für die Miete, Marketing, Nebenkosten wie Strom, Heizung, Steuern, was auch immer da alles sonst Das ist jetzt nicht genau ein Drittel, sondern richtigerweise sind es 30%, damit am Ende auch etwas übrig bleibt. So die Faustformel ist 10% des Umsatzes steckt sich der Eigentümer oder der Wirt ein. Wie ist das bei euch? Passt diese Formel so grob? Ich behaupte mal frech und frei ja. weil ihr beim Kaffee-Konzept sieben Tage die Woche offen habt. Das heißt, der Personaleinsatz wird dort ein bisschen höher sein, dafür der Wareneinsatz möglicherweise ein bisschen höher. Beim Burger-Konzept habt ihr nur fünf Tage offen. Das heißt, vielleicht ist da die Personalkomponente sogar ein bisschen niedriger, wenngleich in den letzten Jahren der Mindestlohn und das Gehaltsniveau deutlich gestiegen ist. Weiß ich nicht, ob meine anderen. Wie passt meine Faustformel zu Sigist?
Speaker D: Ich würde ein paar Sachen ein bisschen abändern tatsächlich. Grundsätzlich sind Faustformeln in der Gastronomie ganz wichtig. Es gibt ja, ich glaube, Faustformeln in der Gastronomie sind wie Stammtischgeräte. Da gibt es ja etliche verschiedene Faustregeln und Faustformeln, die in der Gastronomie angewandt werden. Unser Wareneinsatz ist besser als ein Drittel oder 30 Prozent im Normalfall. Liegt vor allem daran, dass wir unsere eigene Produktion inzwischen haben. Wir haben eine eigene Produktionsküche, in der wir die Produkte und die Waren herstellen für die einzelnen Standorte. Das heißt, wir können gezielt gemeinsam und in größeren Mengen produzieren. Dafür sind unsere Personalkosten ein bisschen höher. Die Faustregel kommt auf die gleiche Summe am Ende des Tages. Die Personalkosten sind ein bisschen höher, auch weil wir natürlich diesen Dienstleistungseffekt in der Gastronomie, gerade in unserer Branche, viele Menschen, die noch reden wollen über vegan, über die Philosophie, die wir vertreten, über das, was wir tun, diese Dienstleistungen noch ein bisschen mitbringen. Da haben wir ein bisschen mehr Aufwand auch mit dabei. Die 10%, ich habe es vorhin beim Restaurant angesprochen, super, super wandelbar. Manchmal sind es 15% von einem hohen Umsatz, manchmal sind es 5% von einem niedrigen Umsatz, manchmal umgekehrt. Grundsätzlich ja. Grundsätzlich ist das die Wirtschaftlichkeit und Rentabilität, die wir verfolgen. In Zahlen zu denken ist manchmal und auch sehr, sehr oft sehr schlau. Manchmal ist es auch das Bauchgefühl und manchmal ist es auch das Gefühl zu sagen, Diesen Monat war der Umsatz zwar schlecht, aber ich habe so viel Personal einsparen können. Das ist echt super. Und in der Gastronomie gilt es sehr, sehr schnell Entscheidungen und Anpassungen treffen zu können. Und wenn ein Monat mal nicht 10% abwirft am Ende, dann schaffst du es vielleicht im nächsten, weil du halt einfach wieder Anpassungen triffst. Heißt die Faustformel würde ich so grundsätzlich unterschreiben, weil das ist ja auch das Ziel, wo es hingehen soll. Natürlich die letzten 30%, gerade wenn wir jetzt im Franchising sind, wo du ja angesprochen hast, mit Marketing, mit Miete, mit allen Nebenkosten und alledem. Das wird ja so ein bisschen nochmal geschmädert aufgrund dessen, dass wir in der Franchise-Zentrale einiges vorarbeiten und einiges machen schon. Auch der Punkto Personal wird zukünftig in den Franchise-Standorten bei uns weniger werden. Warum? Weil wir natürlich durch die systemgastronomische Effizienz, die wir ein bisschen vorgeben als Zentrale, Einige schon einsparen. Wir brauchen nicht mehr die super gelernten High-End-Köche in der Küche, sondern Menschen, die das Essen aufgrund auch unserer Produktionsküche eigentlich nur noch zubereiten, nicht mehr wirklich kochen müssen nach Rezept. Das heißt, hier können wir ein bisschen einsparen. Dafür kommen dann wiederum natürlich die Franchise-Gebühren obendrauf. Das ist ja dann genau diese Kalkulation, die dann im Franchising gefahren wird. Aber grundsätzlich ist das eine Faustregel, die zutrifft. Wie hoch sind die Franchise-Gebühren bei Sigist? Franchise-Gebühren sind über jedes Konzept gleich, 6% gehen als Franchise-Gebühr und 1,5% obendrauf als Marketing-Gebühr, heißt wir sind bei insgesamt 7,5% und diese Marketing-Gebühr, wie es in der Franchise-Branche üblich ist, wird halt wieder zu 100% in Marketing-Mittel, die für das ganze System, für die Marke positiv sind, reinvestiert.
Speaker B: Wie kommt denn der Franchise-Nehmer an die gesamte Produktpalette von Beyond Meat über Oatly, was vermutlich relativ einfach zu organisieren ist, bis zu den Croissants und den Inhalten des Croissants. Es ist ja eine recht breite Palette. Ich habe im Rahmen der Recherchen auch gelesen, dass der doch auch über die vegane Insider-Szene heraus bekannte Sebastian Kopien, ich hoffe ich habe ihn richtig ausgesprochen, da er für euch aktiv ist und ich glaube sogar Rezepte erstellt, wie kann ich mir das als Franchise-Nehmer vorstellen, beliefert zu werden oder an meine Produkte zu kommen?
Speaker D: Also, first of all, richtig ausgesprochen, zwar französisch geschrieben, aber nicht gesprochen. Der Sebastian, auch gerne Basti genannt, ist ein sehr lieber Freund und Partner, wie ich ihn gerne nenne, von uns seit über sieben Jahren. Er hat damals mit uns oder vor allem mit meiner Mutter damals die ersten Restaurantkonzepte, das erste Restaurantkonzept aufgestellt und ist seitdem bei allem, was wir tun, maßgeblich beteiligt. Der Sebastian, der macht alle Rezepte für uns. Das heißt aber nicht, dass die Rezepte eins zu eins so umgesetzt werden in den Standorten. Es mag ein Paradoxon sein, ist aber so, dass der Sebastian ein extremer High Class Koch ist, der extrem gut mit Kulinarik kann und extrem leckere Rezepte kocht. Was unsere Aufgabe in der Partnerschaft ist, ist diese dann gastronomie-tauglich zu machen. Im Zusammenarbeiten sind wir dann wie ein perfektes Duo, wie eine gute Beziehung. Beide bringen ihr Positives mit ein und am Ende kommt Siggis Ball raus. Heißt, der Sebastian ist aber unser eigentlich wichtigstes Lied, was Rezepte und Essen angeht. Und am Ende für die Belieferung, auch er hat da sehr gepusht, auch er hat da sehr viel Wert reingelegt, dass wir unsere eigene Produktionsküche eben haben, unsere eigene Produktion. Heißt, hier haben wir einen Koch, eine Köchin, die von ihm mit eingelernt ist, die sein Handwerk, das ist ja ein Handwerk auch am Ende des Tages, mit gelernt hat, die weiß, wie er arbeitet, die weiß, wie man mit den Produkten umzugehen hat und diese macht für uns alle Produkte. Heißt, die Bolognese-Soße, die kannst du, auch wenn du einen Kölner Standort hast oder in Hamburg oder München, die kommt immer von uns und die kommt dann von uns entsprechend der Regularien und der Kühlkette zu euch geliefert. zu den Partnerinnen und kann dort aufbereitet, vorbereitet, zubereitet werden und serviert werden. Das ist das eine, da geht es dann die wirklichen Seriesprodukte, die wirklich gekocht werden müssen. Alles andere, was natürlich frische bedeutet, heißt frisches Obst, frisches Gemüse, all solche Sachen, die werden natürlich über regionale Lieferanten abgebildet und das muss auch regional abgebildet werden, sonst können wir die frische Qualität natürlich nicht garantieren. Mit denen haben wir Rahmenkonzepte, Rahmenvereinbarungen. Wir arbeiten national mit Lieferanten zusammen, die national beliefern. Wir haben uns sehr früh umgestellt darauf, dass wir nicht mehr, weil wir sehr viele Produkte haben, aus ganz kleinen Sparten, die überall herkommen, von kleinen Firmen regional, dass wir mit unseren großen Lieferantenpartnerinnen das abbilden können, dass der Bezug immer gesichert ist und zwar deutschlandweit. Das ist nicht immer zu 100% möglich, aber ich sage jetzt mal in dem Stadium wo wir gerade sind zu über 90% und das ist schon ein sehr sehr großer Schritt gewesen. Viel kommt direkt, viel kommt über Großlieferanten, viel über uns. Es bleibt weiterhin ein sehr breit gefächertes Feld, aber wir arbeiten stetig daran, das Ganze so einfach und so easy wie möglich zu gestalten, dass die Ware dann entsprechend auch an jedem Standort gut und qualitativ hochwertig ankommt.
Speaker B: Das heißt, ich muss mich als Franchise-Nehmer nicht Lieferanten und einzelne Bestellungen kümmern, sondern das läuft zentral über euch?
Speaker D: Du musst natürlich schon mit deinem Personal, mit deiner Küche, mit den Leuten, die verantwortlich sind dafür, die Bestellungen tätigen. Also du musst selber deinen eigenen Lagerbestand entsprechend managen können und planen können. Aber die Grundbausteine, bei wem du es bestellst, wo die Produkte verfügbar sind, in welchen Rhythmen sie lieferbar sind, zu welchen Liefertagen, da ist mindestens alles vorab gesteckt und muss da mit dem Lieferanten und uns in der Zentrale nur noch finalisiert werden. Das heißt, hier haben wir die Vorarbeit geleistet mit Rahmenverträgen, mit all dem Drum und Dran, mit dem Sortiment, das wir haben, dass es auch gesichert ist, dass es zu dir kommt. Wie viel Cross-Source du brauchst, das musst du dann natürlich selber wissen. Das können wir aus der Zentrale nicht für dich vorentscheiden.
Speaker B: Die gesamte Softwareumgebung von diesem Bestellsystem bis hin zum Kassensystem kommt von euch.
Speaker D: Kommt von uns, nicht eigens entwickelt, aber auch hier wieder haben wir sehr, sehr dezidiert, sehr, sehr genau und akribisch unsere DienstleisterInnen ausgewählt. Heißt, hier arbeiten wir auch wieder mit Rahmenverträgen, hier arbeiten wir mit DienstleisterInnen, die auch deutschlandweit agieren. Gut ist bei Software entsprechend einfach natürlich. Aber hier haben wir alles schon soweit vorbereitet, dass wir genau wissen, welches Setup brauchst du für welches Konzept, welches Setup brauchst du für welche Größen. Können alles abbilden, können skalieren, können hoch, können unter skalieren von dem, was wir gewohnt sind. und können das entsprechend weitergeben. Das fängt an bei der Dienstplanung und Zeiterfassung, das hört auf beim Kassensystem, das fängt an bei Systemen, die optional sind, wo ich sage, du bist Gastphonom seit 30 Jahren, du machst deine Dienstpläne immer über Excel-Tabellen und das willst du auch nicht ändern, dann mach das, du bist ja Unternehmer. Wenn du aber sagst, du brauchst Unterstützung, dann gebe ich dir ein Dienstplan-Tool zu einem guten Preis, das ich schon auf Herz und Nieren getestet habe, bis hin zum Kassensystem, wo ich sage, das musst du nehmen, weil ich muss in der Zentrale sehen können und analysieren können und kontrollen können, was du tust, dir helfen zu können, das System schützen zu können. Und das ist ganz unterschiedlich in alle Richtungen, aber absolut richtig, auch alle Systemlandschaft, die wir verwenden, ist entsprechend mit abgebildet.
Speaker B: In der Gastronomie ist ja dieses viel zitierte Wort Fachkräftemangel, ich schaffe kaum noch eine Podcast Episode ohne dieses Wort, ein noch größeres Thema als in anderen Branchen. Ich könnte mir vorstellen, dass ihr da einen riesigen Vorteil habt, nämlich vegan und ihr daher gerade junge Mitarbeiter oder vielleicht sogar durchaus auch ältere Mitarbeiter, die die Welt ein kleines Stück besser machen wollen, anzieht und die daher gerne bei euch arbeiten und vielleicht, in der Hoffnung, dass jetzt nicht allzu viele potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diesen Podcast hören, für günstigeres Geld arbeiten als üblich.
Speaker D: Interessante Annahme, die ich so grundsätzlich unterschreiben kann, weil wir extrem viele Leute haben. Ich finde auch schön, dass du vorhin gesagt hast, jüngere, aber auch ältere. Du hast den Sprung selber schon gemacht. Wir haben viele Menschen, die gerade in der Gastro, in einer sehr auslaugenden Branche, sehr lange gearbeitet haben. die dann irgendwann sagen, boah ey, für immer die gleichen Leute arbeiten, für immer den gleichen Quatsch, nur fürs Geld, das laugt mich aus, das erfüllt mich nicht mehr, ich muss irgendwas mit ein bisschen mehr Sinn machen. Und ich glaube, da kommt uns zugute, dass wir eine sehr harmonische, familiäre Teamstruktur haben in jedem Standort, weil wir eben den Vorteil haben, wie du richtig sagst, dass wir alle irgendwo gemeinsam haben, dass wir für einen größeren Sinn, für einen größeren Zweck arbeiten hier und nicht nur wegen des Geldverdienens. Und manche mehr, manche weniger, aber jeden erfüllt so ein bisschen mehr. Und du hast es auch sehr schön formuliert, das ist damals von meiner Mutter der Leitsatz gewesen, seit sieben Jahren, seitdem sie es gegründet hat, ist immer die Welt ein Stück weit besser machen. Du hast es gerade fast genau wortwörtlich so formuliert. Das leben wir vor als Menschen, das leben wir vor als Marke, das leben wir vor als Firma, als Arbeitgeber und das kommt uns in dem Fall zugute, dass viele zu uns kommen und sagen, ich könnte in einer anderen Gastronomie, gerade München, Nachtgastronomie und alles was hier los ist oder in Wirtschaften, in den typischen bayerischen Wirtshäusern, könnte ich so viel mehr Geld verdienen, auch durch Trinkgeld, weil einfach der Umsatz, der Getränkeumsatz, all das einfach höher ist, mehr Alkohol im Spiel. Ich arbeite trotzdem lieber hier.
Speaker B: Ihr sprecht ein, und das bitte ich positiv zu verstehen und zu werten, durchaus alternatives Buchen. Habt ihr jemals über alternative Verrechnungskonzepte in der Gastronomie nachgedacht? Es gibt immer mehr Ansätze, beispielsweise den Restaurantplatz auf Stundenbasis zu vermieten und so ein Flatrate-Essen-Trinken anzubieten. Das müsste doch theoretisch bei eurer Gruppe oder bei eurer Zielgruppe auch funktionieren.
Speaker D: Ja und nein. Wenn du meine persönliche Meinung willst, sage ich, bleib mir weg mit dem Quatsch. Ich persönlich hätte da keinen Bock drauf. Ich bin jemand, ich brauche Klarheiten. Ich als Mensch, ich brauche einen Preis auf der Speisekarte, den zahle ich oder ich bin bereit, den nicht zu zahlen. Ganz einfach. Ich war mal, auch in Österreich tatsächlich, in Salzburg, hatten wir mal Gespräche mit einem Hotelier bezüglich der Hotelgastronomie. Und da war das Konzept so, dass man mit, ich glaube es waren Knöpfe, ich bin mir nicht mehr ganz sicher, mit einer alternativen Währung gezahlt hat. Ein Knopf waren 1,50€, ich weiß es gar nicht mehr. Und man hat am Ende das gezahlt, was man denkt, was das Essen einem jetzt wert war. Und ich habe mich da so unwohl gefühlt, Klaus, das kannst du dir gar nicht vorstellen. Ich dachte wirklich, das kann doch gar nicht sein. Dann sagt er, im Schnitt komme ich genau auf den Preis, den ich will, weil manche zahlen mehr, manche weniger. Wenn das funktioniert, ist super, aber mein Bauchgefühl sagt, bitte nicht, kann ich überhaupt nicht mit umgehen. Und ich finde es ein sehr interessantes Konzept, wenn ich es objektiv betrachte und professionell, finde ich es interessant, auch was du gesagt hast zum Beispiel, interessant. Aber ich bin ein Fan der klassischen Variante. Das muss ich ganz ehrlich und offen so sagen. Vielleicht in Zukunft, vielleicht mal für verschiedene Kleinigkeiten. Wir sind sehr gerne bei Specials dabei, machen mal verschiedene Aktionen oder so. Vielleicht macht man das mal, vielleicht wird es auch bekannter und die Gesellschaft verlangt es tatsächlich, die Gäste, die Kundschaft. Aber grundsätzlich bin ich ein Freund von ich gebe meinem Essen eine Wertigkeit und das bezahlst du, du bezahlst es nicht, das Feedback nehme ich auf, ich gehe damit ich muss damit umgehen und fertig. Muss man auch dazu sagen, wir hatten vorhin das Thema Zielgruppen bei uns. Wir sprechen zwar ein alternatives Publikum an, aber das alternative Publikum macht nicht mehr als ein Drittel unseres Gesamtpublikums aus. Wenn wir uns darauf spezialisieren würden, beispielsweise mit einem alternativen Verrechnungskonzept, dann würden wir uns glaube ich selber ein bisschen ins Fleisch schneiden. Ich habe es noch gar nicht gesagt, glaube ich, aber wir haben auch Ungefähr 70% Omnivore bei uns als Gäste, also der Anteil an rein vegan lebender Kundschaft bei uns ist wirklich maximal ein Viertel, ein bisschen mehr, ist gar nicht so viel. Deswegen, ich glaube, dass wir dadurch, dass wir eben klassisch sind, dadurch, dass wir eben ein klassisches Gastronomiekonzept eigentlich grundsätzlich anbieten, auch gut ankommen. Und da würde ich gerne mal bleiben.
Speaker B: Wie wichtig sind bei euch Mindestumsätze oder Zeitkontingente? Du hast vorhin diese Gruppe angesprochen mit 20 Euro pro Cop. Gibt es das nur bei großen Gruppen oder sagt ihr auch schon, wenn ich einen Tisch für sechs reserviere, dass ich dann einen Mindestumsatz bringen muss? Und wie lange darf ich denn dann sitzen? Es nimmt ja immer mehr Überhand, dass man den Tisch zwei oder sogar dreimal pro Abend vergibt. Das heißt, ich komme 18 Uhr und weiß genau 20 Uhr werde ich wieder rausgeworfen. Du hast deine persönliche Meinung wiedergegeben. Ich tue das an dieser Stelle auch.
Speaker D: Ich finde das furchtbar. Ich bin auch kein Fan von, bin ich ehrlich. Und da beißt sich das Unternehmerherz mit dem persönlichen Ausgeh-persönlichen Herzen von mir, weil wir haben auch Kontingente, vorab schon mal gesagt. Bei uns gibt es auch Reservierungszeiten. Die wurden früher strenger umgesetzt als heute, muss ich auch dazu sagen. Jetzt im Winter wird es wieder interessanter, weil die Fluktuation nicht so hoch ist wie im Sommer, weil die Leute weiterziehen, sondern im Winter bleiben sie länger sitzen. Also es wird wieder interessanter und gerade bei dem Thema, wie hoch ist unsere Durchschnittsbomben, wenn ich einen Tisch habe, der vier Stunden sitzen bleibt und sich aber auch wirklich im Halbstundentakt was nachbestellt und Getränke konsumiert. Und es ist leider das Wort Konsum, ich muss es nutzen, auch wenn es kein schönes ist. Wenn der Konsum passt, dann ist das kein Problem. Die Regel zeigt und die Erfahrung zeigt, die Menschen kaufen sich was zu essen, was zu trinken, einen Cappuccino und dann sitzen sie zwei Stunden. Und da muss ich leider heutzutage mit den geringen Margen, mit denen ich arbeiten muss, weil die Kosten extrem hoch sind für alles, muss ich einfach sagen, ich muss den Platz irgendwie weiter nutzen können in den Öffnungszeiten, die ich habe. Heißt, wir haben für normale Reservierungen Zwei bis vier Personen zum Beispiel haben wir zwei Stunden Verbleibzeit, sind da aber sehr wohlwollend. Also wenn die Leute zu uns sagen, hey, wir kommen zu viert, wir wollen Geburtstag feiern, wollen noch ein bisschen länger sitzen, haben uns lange nicht gesehen, dann dürfen die auch drei Stunden bleiben. Das gilt auch da wieder das höchste Gut, das die Gesellschaft hat, ist immer die Kommunikation. Auch da wieder geht es darum, gemeinsam eine Lösung zu finden. Grundsätzlich haben wir zwei Stunden, abgeröselte Gruppen werden das mehr, Stunden und so weiter. Der Punkt Mindestverzehr ist für große Gruppen vor allem wichtig, weil wir die Erfahrung gemacht haben, jetzt kommen wir wieder zum alternativen Publikum, dass wir die Erfahrung gemacht haben, viele Leute, die mit ihrer Yoga-Gruppe kommen, nach dem Yoga am Freitagabend, das war genau so eine Gruppe übrigens, letztens, von der ich sprach, da waren wir schon, in der Sekunde waren wir schon klar, und das ist kein Vorurteil, das ist auch nicht negativ behaftet, das ist einfach die Erfahrung, die ich als Gastronom habe. Die kommen, die wollen noch nach dem Yoga zusammensitzen. Das ist aber keine Konsumgruppe. Und an einem Freitagabend brauche ich einfach Umsatz. Anders kann ich nicht überleben. Und die haben sich tatsächlich, wie gesagt, eine Wrap und eine Matcha-Latte bestellt und saßen dann da. und deswegen der Mindestumsatz oder deswegen auch Verbleibeszeiten, weil leider die Erfahrung was anderes zeigt. Ich bin kein großer Fan von, deswegen bin ich immer ansprechbar für Lösungen und wenn mir jemand reinschreibt in die E-Mail, hey, wir haben uns acht Jahre nicht gesehen, ich würde gerne den ganzen Abend ratschen, dann sage ich, hab den Tisch, be happy, weil am Ende ist die Kundenzufriedenheit das höchste Gut, das ich dem Kunden mitgeben kann. Aber in der Regel wollen die Leute was essen und wieder gehen und deswegen ist es auch in Ordnung.
Speaker B: Lieber Florian, vielen Dank für deine Zeit. Vielen Dank, dass ich so viel zum Thema vegane Gastronomie lernen durfte. Und es war nicht nur lehrreich, sondern hat auch Spaß gemacht. Dankeschön, lieber Florian.
Speaker D: Mir hat es auch Spaß gemacht. Danke dir, Klaus, für deine Zeit. Danke, dass ich dabei sein durfte. Und ich hoffe, dass es viele Hörerinnen und Hörer erreicht, die Bock haben auf die Informationen, die wir heute hier teilen durften.
Speaker C: Und jetzt, wie immer, zur Bierdeckelkalkulation, die.
Speaker A: Heute extrem kurz ausfällt. Bei Sigis gibt es drei unterschiedliche Konzepte.
Speaker C: Ein Kaffee, einen Burgerladen und das vollwertige Restaurant.
Speaker A: Am Ende bleiben, wie in der Gastronomie.
Speaker C: Üblich, rund 10 Prozent des Umsatzes übrig.
Speaker A: Bei einem guten Standort mit guter Personalplanung vielleicht 15 Prozent.
Speaker C: In schlechteren Monaten auch nur 5%.
Speaker A: Die Umsätze bewegen sich zwischen 200.000 Euro.
Speaker C: Pro Jahr für ein sehr kleines Café.
Speaker A: Dann allerdings mit überschaubarem Personal- und Managementaufwand, bis zu 1,2 Millionen Euro für das große Restaurantkonzept. Je nach eigener Mitarbeit kann man sich damit, wie letztlich fast immer in der.
Speaker C: Gastronomie, einen Job sozusagen kaufen, bei dem.
Speaker A: Man ganz gut verdient und im Fall.
Speaker C: Von Sigis die Welt ein kleines Stückchen besser macht. Wer jetzt, Achtung billiges Wortspiel, auf den.
Speaker A: Geschmack gekommen ist, der findet sämtliche Kontaktdaten von Florian in den Show Notes und.
Speaker C: Auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de.
Speaker A: Ich freue mich über jede Nachricht an klaus.goldgrube-franchise.de. Bitte vergesst nicht, diesen Podcast zu abonnieren und, wo immer möglich, ihm viele Sterne.
Speaker C: Zu geben und auch diesen Podcast weitere zu empfehlen. Dankeschön, danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.