Wentzel Dr. Immobilien, Jovica Denadija

Speaker A: Und objektiven Podcast für alle, die Geschäftsmodelle hinter Franchise-Systemen verstehen wollen. Apropos unabhängig und objektiv. Dieser Podcast ist unbezahlt. Es soll tatsächlich Podcasts geben, die von ihren Gästen Geld verlangen. Doch wie kritisch wird dann wohl gefragt werden? Heute zu Gast ist der höchst eloquente Jovica Denadija von Wentzel Doktor Immobilien. Wer sich jetzt, so wie ich, fragt, warum das Wentzel Doktor heißt? Nein, das ist keine Vorname-Nachname-Regel, so wie in manchen Ländern oder Regionen, in denen der Nachname vor dem Vornamen genannt wird. sondern diente vor 200 Jahren als Unterscheidungsmerkmal. Der Doktor Wentzel wäre ein Arzt gewesen, der Wentzel Doktor hingegen ein Jurist. Daher wissen wir jetzt, dass Wentzel Doktor Immobilien von einem studierten Rechtswissenschaftler gegründet wurde. Und das schon 1820. Jovica lässt uns extrem transparent hinter die Kulissen, der sie oft etwas zwielichtigen Immobiliengeschäfts blicken.

Speaker B: Er soll nicht beim Eigentümer im Wohnzimmer sitzen und darum buhlen, einen Maklerleinauftrag zu bekommen. Das wäre gemein zu sagen, dass ein Angestellter kein guter Vertriebler sein kann. Das ist Blödsinn.

Speaker A: Wir räumen mit einigen Mythen auf, wie beispielsweise.

Speaker B: Viele Franchise-Systeme werben damit, dass sie, ich sage jetzt mal, 200 Franchise-Nehmer haben. Die haben aber in Wirklichkeit 20, 30, 40 Franchise-Nehmer und der Rest sind HGBler, also freiberufliche Immobilienmakler. Sie werden, wenn Sie so wollen, ein abhängiger Zulieferer für die Leadportale und glauben, sie sind selbstständige Immobilienmakler. Sind sie nicht.

Speaker A: Möglicherweise zerstört diese Episode auch den Traum einiger Menschen, als Immobilienmakler schnell das große Geld zu verdienen. Denn so einfach, wie man sich das als Außenstehender vorstellt, ist es nicht.

Speaker B: Und außerdem… Ich glaube, die Banker warten jetzt nicht darauf, dass jemand die Ecke kommt und sagt, ich möchte Immobilienmakler werden.

Speaker A: Wie kommt ein Makler an seine Kunden? Wie viele Immobilien trägt ein Makler? Und was bleibt dabei übrig?

Speaker B: Jeder Zuhörer denkt 1820 war klar, dass er von Postbotsendung spricht. Nein, genau. Also ich suche den klassischen Unternehmer als Franchise-Nehmer. Deswegen wachse ich auch nicht so schnell. Dafür ist aber der durchschnittliche Umsatz pro Franchise-Nehmer bei mir extrem hoch. Ich kalkuliere bei Jeden Euro Umsatz 30 Prozent. Nur die Kosten für die Akquise des Auftrages. Nur Akquise. Ich rede nicht vom Abverkauf. Ich rede nur, dass wir den Maklervertrag unterschrieben bekommen haben.

Speaker A: Wie lange dauert es überhaupt, bis man seine erste Immobilie verkauft?

Speaker B: Wenn wir sagen, wir haben heute Vertriebsstart, dann ist sieben Monate später das erste Mal Notartermin. Und jetzt kommt eine Sache, die viele, viele Menschen leider vergessen, die in unserer Berufswelt starten wollen. Die durchschnittlichen Zahlungsziele belaufen sich in der Regel bei acht Wochen.

Speaker A: Und wie viel verdient der beim Franchise-Nehmer angestellte Marker?

Speaker B: Er muss sechsstellig verdienen, damit ich überhaupt bei mir am Jahresende was übrig habe.

Speaker A: Bis zum Schluss dran zu bleiben ist ein guter Tipp, denn dann fasse ich in einer sogenannten Bierdeckelkalkulation die wichtigsten Zahlen so vereinfacht zusammen, dass sie sogar auf einen Bierdeckel passen würden. Diese Zahlen gibt es, wie auch die von allen anderen Systemen, die hier zu Gast waren, auch auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de. Beim Thema Zahlen der notwendige rechtliche Hinweis. Weder mein Gast, das Franchise-System oder ich können für die Vollständigkeit und Richtigkeit der genannten Zahlen garantieren. Ihr könnt euch jedoch sicher sein, dass ich die Größenordnungen entsprechend geprüft habe. Bitte vergesst nicht, diesen Podcast weiter zu empfehlen und wo immer möglich zu liken. Auch freue ich mich sehr über jede Nachricht. Servus, lieber Jovica Denadija von Wentzel Doktor Immobilien. Vielen Dank für Ihre Zeit. Starten wir doch gleich. Erzählen Sie bitte ein bisschen was über Sie und Wentzel Doktor Immobilien.

Speaker B: Gerne. Also, Jovica Denadija, 41 Jahre jung, Waschechter Hamburger, 1982 geboren und aufgewachsen in der schönen Hansestadt Hamburg. Ja, bin eigentlich aus dem Online-Bereich, also war jahrelang tätig für den Axel Springer Konzern, genauer gesagt für die Tochtergesellschaft Immunet.de. Also habe eher die Maklerschaft, die Immobilienmakler betreut in Fragen wie Immobilienvermarktung, aber auch Auftragsakquise. Und ich sage immer gerne, ich habe aus dieser Helikopterperspektive dann irgendwann, das war 2013, dann den Schluss gefasst, selber Immobilienmakler zu werden bzw. ein Franchise-Konzept aufzubauen, namens German Homes damals. jetzt vielleicht ein bisschen in den Vorwärtsspulen zu gehen, haben dann relativ erfolgreich einige Shops in Norddeutschland aufgebaut und sind dann 2018 mit der Firma Wentzel Doktor fusioniert. Wentzel Doktor als Unternehmen ist ein traditionreiches, in der siebten Generation geführtes Familienunternehmen. Ist, wenn sie so möchten, Das Haus der Immobilien, was meine ich damit? Also wir versuchen alle Dienstleistungen rund das Thema Immobilien abzubilden. Da ist der Immobilienvertrieb nur ein Standbein davon, ein ganz wichtiger und lange, lange Zeit auch der wichtigste Standbein ist natürlich das Thema Immobilienverwaltung, also Property Management, aber auch Bereiche wie Facility Management finden sich unter der Gesamtmarke Wentzel-Doktor. Und das betreiben wir seit über 200 Jahren, sind das älteste Maklerunternehmen Deutschlands, wie man es auch im Firmennamen liest, Immobilien seit 1820. und versuchen aus dieser Erfahrung heraus, deswegen sind wir damals fusioniert, den Immobilienvertrieb bundesweit auszurollen im Rahmen eines Franchise-Konzeptes. Und ich bin, wenn Sie so wollen, Herr Mec, heute in Doppelfunktion bei Ihnen. Einmal bin ich Geschäftsführer und Gesellschafter der Wentzel Dr. Franchise GmbH, bin aber auch selber Franchisenehmer und betreibe einige Standorte, gerade in Norddeutschland, als Franchisenehmer Hamburg, als Franchisenehmer Lübeck beispielsweise. Das sind alles eigene Standorte, sodass ich Ich sage mal, heute versuche ich aus beiden Welten ein bisschen zu berichten, sowohl als Franchise-Nehmer, aber auch als Franchise-Geber.

Speaker C: Sie waren also erfolgreicher Online-Unternehmer im Immobilienbusiness, haben daraus ein Franchise-Modell hochgezogen und das mit dem altehrwürdigen Wentzel Dr. Immobilien-Familienunternehmen fusioniert.

Speaker B: Eine Information von meiner Seite. Der erste Part war nicht ganz richtig. Also ich war Angestellter. Das war, wenn Sie so möchten, die einzige Angestelltenstation in meinem Leben bisher. Beim Axel Springer Verlag. Davor immer Unternehmer gewesen, danach immer Unternehmer gewesen. Aber das war tatsächlich eine Angestelltenposition, wo ich auch die Berührungspunkte mit der Immobilienbranche gesammelt habe. Und aus dieser, wie ich vorhin gesagt habe, Helikopterperspektive, aus dem Job heraus, bin ich dann wieder ins Unternehmertum gegangen und habe ein klassisches Maklerunternehmen namens German Homes gegründet. Aber danach der Part, genau richtig, Herr Mec, dann aus dieser Strategie heraus, Storytelling vom Wentzel-Doktor gepaart mit dem skalierbaren Konzept von meinem Unternehmen, etwas Großes aufzubauen. Korrekt.

Speaker C: Das heißt, Sie haben erkannt, dass Ihnen als junges Franchise-Unternehmen ein bisschen die Reputation und die Kredibilität fehlt, zum einen neue Franchise-Partner zu finden und zum anderen zusätzliche Objekte, zusätzliche Kunden auf beiden Seiten und wollten diese Lücke mit einem sehr altehrwürdigen Unternehmen, nämlich 1820 gegründet, findet man ja auch nicht so oft, schließen.

Speaker B: Franchise-Partner akquirieren war tatsächlich gar nicht so das Problem. Im Gegenteil, als junges Franchise-Unternehmen haben sie natürlich den großen Vorteil, dass sie noch viele interessante Regionen haben. Wenn sie zu den gängigen Franchise-Systemen in unserer Branche gehen, dann sind die, ja, die Big Seven, wenn man in Deutschland einmal schaut, also die sieben Großstädte, alle besetzt. Da kommt man nicht mehr rein. Das heißt, das ist gar nicht so kriegsentscheidend gewesen. Das andere Thema ist schon sehr, sehr viel wichtiger. Natürlich muss man sagen, Wir als Vertriebler lieben ja Storytelling, muss man ganz klar sagen. Also wenn wir versuchen einen Auftrag zu akquirieren, dann war unser Storytelling als Startup-Unternehmen natürlich immer, wir haben den Beruf neu erfunden, wir gehen revolutionäre Wege und so weiter und so fort. Man muss aber fairerweise sagen, dass natürlich das Storytelling Erfahrung, traditionsreich, seit 200 Jahren am Markt natürlich ein Fund ist. Wenn wir gerade über die Zielgruppe sprechen, der klassischen Mittelschicht, die verkaufen 0,8 mal im Leben eine Immobilie. Das ist Vertrauenssache und dann ist dieses Storytelling rein auf der vertrieblichen Ebene natürlich mehr wert oder einfach leichter durchzusetzen beim Kunden als das Storytelling Startup, jung, Revoluzzer Gedanke und so weiter und so Mich.

Speaker C: Holen sie mit dieser Geschichte perfekt ab. Ich war viele Jahre ebenso für eine altehrwürdige Institution in Österreich aktiv oder durfte aktiv sein. Ich habe den Gewerbeverein 1839 gegründet, nicht ganz so alt. Ein Stück weit jünger. Aber ich erinnere mich sehr, sehr gern daran, wie es war, diese heiligen Hallen zu betreten und in diesen alten Büchern zu blättern, wo sich Menschen vor 150 Jahren, das ist eine Zeit, die wir uns kaum noch vorstellen können, eingetragen haben und damals Geschäfte gemacht. Das ist immer wieder schön, fast gänsehautbringend.

Speaker B: Absolut. Es gibt auch eine Straße, die nach den Gründern benannt ist in Hamburg, weil die in der Städteentwicklung in der Hamburger Geschichte maßgeblich mit beteiligt waren. Das waren damals die Hausmakler sozusagen. Das war alles in einem. Finanzierungsvermittlung, Notar und Immobilienvermittlung in einer Person. Und so war das halt damals im 19. Jahrhundert.

Speaker C: Nicht im 19. Jahrhundert, sondern jetzt die Zielgruppe von euch. Jetzt klingt 1820 und Hamburg natürlich sofort nach alteingesessener Adel, Familienbienen im Speckgürtel. Davon allein werdet ihr ja nicht leben können. An wen richtet ihr euch? Was ist euer USP? Wie positioniert sich Wentzel Immobilien?

Speaker B: Also wir posizieren uns ganz klar als Dienstleister des Eigentümers. Das untermauern wir auch beispielsweise bei unserem Vergütungsmodell. Wir arbeiten seit der Fusion mit German Homes, also seit 2018 mit einem rein in Provisionsmodell. Bedeutet wir lassen uns zu 100 Prozent vom Eigentümer bezahlen. Der Käufer erwirbt bei Wentzel Dr. immer Provisionsfreie Einnehmung. Ich glaube, das sagt schon sehr viel aus über unsere Philosophie. Wir versuchen die Interessen des Eigentümers am Markt durchzusetzen, bedeutet aber nicht, dass wir uns in einer Nische beziehungsweise in einer Objektkategorie befinden. Wenn ich mir die Wettbewerber angucke, sei es Engel und Völkers, von Paul, auch teilweise andere Unternehmen, die sind sehr stark in einer Nische unterwegs, also versuchen sich beispielsweise im Luxussegment anzusiedeln. Das machen wir beispielsweise nicht, sondern wir verstehen uns ganz klar als Dienstleister für jeden Immobilieneigentümer. Und wir haben im Portfolio sowohl die Eigentumswohnung als Kapitananlage in Plattenbau, aber natürlich auch die Penthouse-Wohnung in der Hamburger Innenstadt für mehrere Millionen Euro. Weil die Dienstleistung, das ist das, was bei unseren Kunden einfach ankommt, ist unter dem Anspruch höchste Qualität. Und das sieht man in unseren Werbemitteln, das sieht man bei unseren Mitarbeitern. Wir arbeiten nur mit Festangestellten, arbeiten fast gar nicht mit Freiberuflern. Und das ist meistens dann eigentlich ein Indikator dafür, dass man sehr auf Qualität sieht.

Speaker C: Wir unterhalten uns allerdings über Wohnimmobilien im Eigentum.

Speaker B: Korrekt.

Speaker C: Das heißt, wir reden nicht von Miete, wir reden nicht von Gewerbeimmobilien und wir reden nicht von Anlageimmobilien. Jedenfalls, solange es sich den Franchise-Teil von Wentzel Dr. handelt.

Speaker B: Korrekt. Also man muss ergänzend sagen, natürlich haben wir vom Konzept her auch eine Lösung für unsere Franchise-Nehmer, wie man die Bereiche Commercial, also Gewerbe, Neubau, aber natürlich auch Investment, also der Zinshaus, Mehrfamilienhaus, Vertrieb angehen kann. Wir als Hamburger Franchise-Nehmer, jetzt spreche ich ein bisschen als Franchise-Nehmer wieder, Herr Mec, haben natürlich den Vorteil, dass wir am längsten am Markt sind und demnach auch diese ganzen anderen Geschäftsbereiche schon am stärksten weiter ausgebaut haben. Aber grundsätzlich, wenn wir heute über den klassischen Franchise-Nehmer im Immobilienbereich uns unterhalten, dann reden wir von einem Immobilienmakler, der Wohnimmobilien für den Selbstnutzer vermarktet. Und dann reden wir in der Regel vom Verkauf. Es gibt natürlich kleine Nischensysteme, die vielleicht auf Gewerbeimmobilien gehen. Das eine oder andere Franchise-System setzt ganz klar auf Luxusimmobilien. Ich hatte ja schon zwei Namen gesagt, aber wir als Wentzel-Doktor positionieren es einfach ganz klar in der Mitte und sagen, wir vermitteln Wohnimmobilien für den Selbstnutzer.

Speaker A: Werbung. Hier könnten Sie Ihre Werbung hören. Jede Woche hören hunderte wirtschafts- und franchiseinteressierte Hörerinnen und Hörer Goldgrubel Franchise. Erreichen Sie hier diese Zielgruppe genau zum richtigen Zeitpunkt. Nämlich dann, wenn die Gedanken beim Geschäft sind. Werbung Ende.

Speaker C: Wohnimmobilien für den Selbstnutzer brauchen genauso wie alle anderen Immobilien zwei Seiten. Nämlich einen Abgeber, Sprich, der, der die Wohnung verkauft und einen Abnehmer, der, der die Wohnung haben will. Wie kommt ein Franchise-Nehmer oder ein Immobilienmakler bei euch an diese beiden sehr wertvollen Kontakte?

Speaker B: Ja, der Markt hat sich ja ein Stück weit gedreht. Das ist, glaube ich, an jedem Immobilienprofi nicht vorbeigegangen. Also die Frage hätte ich heute vor zwei Jahren ganz anders beantwortet, als ich sie heute beantworte. Gott sei Dank. Also das glaube ich zeichnet auch dann wieder unser Franchise-System ein Stück weit aus, dass wir uns genau auf diese Marktveränderung auch einlassen und auch reagieren können. Ich will aber die Frage gerne konkret beantworten. Das ist, wenn Sie so wollen, ich sage immer mein Franchise-Name, es ist ein bunter Blumenschraus. Es gibt kein Unternehmen und auch kein Franchise-System, was den goldenen Weg gefunden hat, womit man eine ausreichende Quantität an Aufträge generieren kann, damit einfach am Jahresende, sagen wir es betriebswirtschaftlich, ein positives Ergebnis zu schreiben. Gibt es nicht. Sondern es muss ein Mix sein aus verschiedenen Kanälen. Und da, wo wir einfach ansetzen, ist, dass wir sagen, wir wissen, welchen Mix du ansetzen solltest und wir wissen auch, welche Mathematik dahinter greifen muss, damit du betriebswirtschaftlich am Jahresende mindestens eine schwarze Null schreibst. Und das ist manchmal auch wirklich das Ziel, so blöd es sich anhört, im ersten Jahr vielleicht wirklich nur eine schwarze Null mit einem Kanal zu schreiben, weil man mit gewissen Handgriffen, mit gewissen Einstellungen den Kanal im Folgejahr wieder profitabler machen kann. Das ist ein Thema wie zum Beispiel Postwurfsendung, was viele Makler auch gerne tun, machen es aber vielleicht nur zwei, drei mal im Jahr. Nur mal so ein Beispiel. Mein Shop beispielsweise macht das jeden Monat. 10.000 Haushalte werden jeden Monat mit einer Postwurfsendung gespielt. Und das ist dann interessant, wenn man Reporting über drei, vier Jahre aufbaut, wie sich die Quote von Jahr zu Jahr verändert. Dann baut man irgendwann eine Heatmap auf. Also man schaut sich an die Region, wo man verteilt hat, aber setzt die Pins nur in den Haushalten, wo letztendlich der Rückläufer war. Und dann sieht man, dass man sehr, sehr viel Geld sparen kann, weil die Pins konzentrieren sich tatsächlich oftmals auf eine Region. Und schon hat man dann den Return on Invest relativ schnell wieder erreicht, wenn man jedes Jahr wieder nachsteuert. Und das ist dieser Blumenstrauß. Da merke ich, ich habe Ihnen jetzt eine Blüte mal vorgestellt, die PostWolf-Sendung. Da gibt es natürlich auch Online-Marketing-Tools. Nicht, dass jetzt jeder Zuhörer denkt, 18.20 Uhr war klar, dass er von PostWolf-Sendungen spricht. Nein, nochmal, es muss der Mix sein. Es gibt Oldschool-Lead-Herkunftskanäle, es gibt Guerilla-Marketing-Aktivitäten, aber es gibt natürlich auch die klassischen Online-Leads, also SEA-Kampagnen, Google-Adwords, Social-Media-Aktivitäten, aber auch Lead-Portale, wo man über einen Rahmenvertrag über Immobilienscout24, einen großen Wettbewerber zu nennen, auch Leads beziehen kann.

Speaker C: Wie unterstützt ihr als Franchise-Zentrale, ich spreche sie jetzt zunächst in der Rolle des Franchise-Gebers an, den Franchise-Nehmer bei dieser, sie nannten es Blumenstrauß oder Blütenstrauß, Selektion beziehungsweise dann aktiv beim Pflücken?

Speaker B: Wenn wir uns die einzelnen Blüten anschauen, versuchen wir bei dem Blüten, wo sie normalerweise an eine Agentur einschalten müssen. Bleiben wir bei dem Beispiel AdWords Kampagnen, Google AdWords. Wir reden ja von dem klassischen Immobilienunternehmen, der ist in der Regel zwei bis sechs, sieben Mann stark. Der kann sich keinen Online Marketing Manager leisten, der 60, 70.000 Euro im Jahr verdient. Das heißt, er muss den Weg über eine Agentur gehen. Und das ist in einem Franchise-System wie bei Valencia Doctor von den Kosten her identisch, als ob er an eigene Mitarbeiter eingestellt hätte für die Stundenanzahl, die er tatsächlich nur benötigt. Und das ist unsere Philosophie, es versuchen nur einen Satz zu sagen. Wir versuchen im Zentraleinkauf alles für unsere Makler zentral zu einzukaufen oder mit Personaldienstleistung zu stellen, damit wir versuchen, die Kosten unserer Franchisenehmer so gering wie möglich zu halten. Das beginnt bei solchen simplen Sachen wie einer Agenturdienstleistung für eine AdWords-Kampagne. Das geht weiter über einen Grafiker, der natürlich auch die Postwurfsendung gestaltet zu verschiedensten Motiven, die verteilen zu lassen, aber auch die Tätigkeit von mir als Geschäftsführer, Rahmenverträge mit Leadportalen zu schließen, wo meine Franchisenehmer einen Rabatt auf die Leads bekommen. Das sind alles Maßnahmen, entweder die Kosten zu reduzieren oder selber Aktivitäten zu betreiben, die Franchise-Nehmer bei der Lead-Generierung zu unterstützen.

Speaker C: Welchen Teil davon machen Sie in der Rolle als Franchise-Nehmer dann selbst?

Speaker B: Bei der Lead-Generierung?

Speaker C: Ja, bei diesem Blütenstrauß. Welchen Teil pflücken Sie oder wie darf ich mir die Pflück-Vorbereitung vorstellen, beziehungsweise dann den Pflück-Vorgang selbst, bei Ihrer wunderschönen Metapher zu bleiben?

Speaker B: Ja, wir müssen nur aufpassen, wenn wir vom Franchise-Nehmer reden, dann reden wir wirklich von dem Unternehmer. Also ich rede, wenn ich vom Franchise-Nehmer spreche, rede ich nicht von dem freiberuflichen Immobilienmakler. Das muss man an der Stelle ganz klar sagen, weil viele Franchise-Systeme werben damit, dass sie, ich sage jetzt mal 200 Franchise-Nehmer haben, die haben aber in Wirklichkeit 20, 30, 40 Franchise-Nehmer und der Rest sind HGBler, also freiberufliche Immobilienmakler. Wenn Sie mich jetzt zum Franchise-Nehmer fragen, also zum Unternehmer, der am Unternehmen arbeitet und nicht im Unternehmen arbeitet, wie man so schön sagt, dann liegt die Unterstützung darin, dass wir ihm die fertigen Strukturen zur Verfügung stellen, sei es Vorlagenmanagement, sei es Rahmenverträge, sei es Know-how-Transfer. Er letztendlich nur, wie man so schön sagen darf, die Rechnung bezahlen darf. Also wenn wir bei dem Beispiel SEA-Kampagnen bleiben, AdWords-Kampagnen, dann bezahlt er natürlich das Google-Budget. Aber die Dienstleistung, dass wir diese Kampagnen für ihn steuern, einfach auch das Reporting für ihn führen und auch vergleichen und optimieren, das ist dann unsere Dienstleistung als Franchise.

Speaker C: Sie sagten zwei bis sechs Mitarbeiter und Freelancer. Diese Stichworte darf ich gleich aufgreifen und die Frage stellen. Wie sind denn die Franchise-Nehmer von Wentzel Dr. strukturiert? Es gibt ja, wie Sie auch sagten, die Systeme, wo Einzelkämpfer andocken, wo jemand, der gerne selbst mit Menschen redet, der vielleicht schon ein Netzwerk hat, der vielleicht so ein bisschen als Hobby die eine oder andere Wohnung verkauft hat, das ein bisschen auf professionelle Beine stellt, wo ich mir durchaus vorstellen kann, dass gerade in solchen Fällen der Name und das Image von Wentzel Dr. 1820 eine fantastische Unterstützung sein kann. Genauso gibt es aber Menschen, die sagen, eigentlich möchte ich gar nicht selbst so sehr Makler sein, sondern ich möchte ein Unternehmen hochziehen. Ich möchte mir also selbst zwei, drei Makler anstellen oder freiberuflich beschäftigen, jetzt nicht unbedingt im Sinne des Angestelltengesetzes und eher der Manager sein, der diese Menschen führt und zum Erfolg bringt. Ihr seid eher zweiteres.

Speaker B: Korrekt, genau. Also ich suche den klassischen Unternehmer als Franchise-Nehmer. Deswegen wachse ich auch nicht so schnell. Dafür ist aber der durchschnittliche Umsatz pro Franchise-Nehmer bei mir extrem hoch. Aber Sie haben es genau richtig erkannt, Herr Mec. Meine Absicht ist es nicht unbedingt 200, ich nenne sie jetzt mal gar nicht abwertend gemeint, Mini-Franchisenehmer zu akquirieren, sondern mein Ziel ist es bundesweit 40, 50 Unternehmer zu finden, wovon ich jetzt knapp 10 gefunden habe, mit denen ich gemeinsam viele Standorte eröffnen kann, weil der durchschnittliche Franchisenehmer bei mir hält in der Regel eine Region, wo ich sage mal zwischen 5 und 10 Standorte entwickelt werden können. Birgt für mich auch eine gewisse Gefahr, muss man auch ganz klar sagen, weil ich natürlich eine relativ große Region blocke und darauf vertraue, dass der Franchise-Nehmer A das richtige Mindset hat, aber auch B an diesen Wachstumsambitionen festhalten wird über die vielen Jahre, wo man sich auch letztendlich füreinander entscheidet. Das ist ja wie im Privaten eine Beziehung, die man gemeinsam schließt über in der Regel zehn Jahre, wenn nicht teilweise sogar länger. Aber die Philosophie, die Strategie war immer von uns und ist es nach wie vor zu sagen, wir suchen den Unternehmer, auch wenn wir dadurch etwas langsamer wachsen. Dafür ist aber ich sage mal die Qualität im System eher gesichert, als wenn wir versuchen sehr sehr schnell viele HGBlers an Bord zu holen und dann haben sie ja einfach das Problem des QMS, also Qualitätsmanagements, das auch einfach einzuhalten bundesweit.

Speaker C: Dann sitze ich doch so lieb und nehme mich ein bisschen mit auf diese Reise an einem Beispiel, das ich sehr gerne verwende, nämlich mich selbst. Angenommen Klaus, der jetzt ein mehr oder weniger guter, aber jedenfalls sehr erfahrener Unternehmer ist. kommt auf die großartige Idee bei Wentzel Dr. anzutocken und sagt, ich…

Speaker B: Das wäre eine großartige Idee.

Speaker C: Vielen Dank für dieses Lob. Und sagt, ich möchte endlich auch Immobilienmakler werden, respektive Immobilienmakler anstecken. Ich bin jetzt relativ reisebereit, bringe auch ein bisschen Geld mit. Wie ist der Ablauf?

Speaker B: Also wenn wir jetzt einmal von dem klassischen Onboarding-Prozess sprechen als Franchise-Nehmer, dann hätten Sie sich ja irgendwann festgelegt, dass Sie sagen zu mir Herr Denadija, ich will der Unternehmer sein und ich will nicht als Makler tätig sein. Das heißt, Sie würden sozusagen, ich nenne es jetzt einfach mal ins Management-Programm kommen und nicht ins klassische Makler- bzw. Vertriebler-Programm. Was bedeutet das? Sie würden bei uns zwischen ein und zwei Wochen Schulterblick machen. Das wäre im Prinzip Ihr Einstieg, dass Sie alle Bereiche, die Sie selber dann aufbauen müssen in Wien, einmal durchlaufen, die grundsätzliche operative Tätigkeit verstehen und einfach durchblickt haben, wie sie dann vor Ort auszuführen ist. Und dann wird es letztendlich digital weitergehen. Wir haben eine Schulungsplattform aufgebaut, die nennen wir Wentzel Dr. Schulungskompass. Da gibt es verschiedene Kurse, je Profil logischerweise, sind sie halt Makler oder der Unternehmer, wo sie dann einen individuellen Schulungsplan haben, den sie zu 80 Prozent digital durchlaufen und zu 20 Prozent dann wieder in Hamburg über Schulterblick mitlaufen und so weiter und so fort. Ist das durchlaufen, haben Sie den Onboarding-Prozess sozusagen vollzogen, beendet und dann gehen Sie in die Individualbetreuung mit meiner Wenigkeit, wenn ich das so sagen darf. Das heißt, wir beide sind dann vor Ort. Ich unterstütze Sie bei der Standortanalyse, also das machen wir in der Regel auch schon vorher, die Standortanalyse, aber gucken uns einmal an, wo macht es Sinn überhaupt, ein Standort zu eröffnen. Dann unterstütze ich Sie logischerweise beim Recruiting, dass wir dann diese festangestellten oder freiberuflichen Makler, das überlasse ich ja jedem Franchisenehmer ja seine unternehmerische Entscheidung, welchen Weg er gehen will. Ich habe für beide, wenn sie so möchten, das Konzept in der Schublade und dann geht es letztendlich ins Onboarding beziehungsweise zunächst ins Recruiting und dann ins Onboarding ihrer Mitarbeiter und das sind klassischerweise die Infrastruktur, also Backoffs Bereich und natürlich die Vertriebseinheiten Wenn wir jetzt erstmal nur auf den Bereich Wohnimmobilien, Selbstnutzer gucken, dann sind es die klassischen freiberuflichen Medienmakler. Und wir beginnen in der Regel immer mit einer Teilzeitkraft beziehungsweise einer Vollzeitkraft für die Infrastruktur und zwei Vertrieblern zum Start, die ersten Umsatzziele gemeinsam zu erwirtschaften. Das ist mal im Schnelldurchlauf mal so ein Skizzi.

Speaker C: Ganz konkret, wir würden uns also auf eine Region einigen, jetzt für dieses Beispiel völlig egal, ob es Wien ist oder München oder Düsseldorf oder was auch immer, da bekomme ich ein gewisses Gebiet exklusiv von Wentzel Doktor zur Verfügung gestellt.

Speaker B: Korrekt. Sie unterstützt… Also auch im vorwärtigen Gebietsschutz, das darf man auch nicht vergessen. Hier gibt es auch diverse Unterschiede. Man spricht immer vom exklusiven Gebietsschutz und vom Marketingschutz. Marketingschutz bedeutet nur, dass kein anderer Franchisenehmer dort proaktiv Werbung machen darf. Passiv darf er dort Leads und Aufträge generieren. Bei uns ist es ein harter exklusiver Gebietsschutz. Bedeutet, Jeder Lead, egal ob passiv oder aktiv, der in ihrem Gebiet generiert wird, egal ob vom Franchisegeber oder von einem anderen Franchisenehmer, muss an sie abgegeben. Gegen eine Zuführungsprovision, das gilt natürlich in beide Richtungen, aber er muss an sie abgegeben werden.

Speaker C: Wir haben uns also jetzt für eine Region entschieden, die ich exklusiv bekomme. Dann unterstützen Sie bzw. Ihre Kollegen mich dabei, dass ich zwei Vollzeit-Vertriebsmitarbeiter, wie Sie sie nennen, finde, plus eine zusätzliche Assistenz für das Backoffice. Parallel beginnt dann, nehme ich jetzt mal an, die Marketingaktivität von der PostWurf-Sendung, Online, Inserate, die gesamte Maschinerie.

Speaker B: Genau, also im Businessplan, ein Teil des Businessplans ist der sogenannte Mediaplan. Den bauen wir auch gemeinsam auf Ihre Region zugeschnitten. Also es ist kein 0815, was wir über alle Regionen gleich rüber scheren, sondern wir gucken ganz genau in Ihrer Region, welche Titel gibt es, macht Postwurfsendung Sinn oder sind das andere Printprodukte, die in Ihrer Region Sinn machen, Online-Kampagnen, wir gucken uns an, welche Keywords bei Ihnen funktionieren und so weiter und so fort. Und aus dieser regionalen Analyse bauen wir dann gemeinsam ihren Mediaplan auf. Und das ist dann natürlich Ihre Verantwortung als Geschäftsführer. Da hört meine Arbeit als Franchise-Geber quasi auf, weil das ist dann GF-Tätigkeit vor Ort, das in die Tat umzusetzen und das Thema zu treiben.

Speaker C: Sie als Franchise-Geber liefern, bei diesem schönen Beispiel zu bleiben, den Blumen- oder Blütenstrauß? den dann ich gemeinsam mit meinen zwei Vertriebsmitarbeitern pflücke und versuche daraus neue Pflänzchen sozusagen zu ziehen, sprich Abnehmer und Verkäufer daraus zu generieren. Wie lange dauert dieser Prozess vom Zeitpunkt, wir haben uns auf ein Gebiet geeinigt, wir sind uns handelsein, Businessplan steht, bis dahin, dass ich tatsächlich zum ersten Mal pflücke.

Speaker B: Ich würde es in zwei Timelines aufteilen wollen. Ich würde einmal sagen die erste Timeline Vertragsunterschrift bis Vertriebsstart. Hängt natürlich auch immer ein Stück weit am Franchisenehmer. Ist er noch gebunden? Ist er sofort frei? Aber wenn wir jetzt vom klassischen Franchisenehmer ausgehen, der sagt ich bin startklar, wir können heute loslegen, dann sind sie in der Regel nach drei bis sechs Monaten soweit, dass sie mindestens einen Vertriebler gefunden haben, dass sie mindestens schon mal eine Bürofläche gefunden haben, vielleicht haben sie noch nicht die Ladenfläche gefunden, aber sie haben zumindest eine Bürofläche gefunden. Rechtlichen Themen sind erledigt, das darf man ja auch nicht vergessen. In der Regel wird eine GmbH gegründet, der 34c Schein, also die Gewerbeerlaubnis in Deutschland für die Vermittlung von Immobilien muss beantragt werden. Das dauert alles ein Stück weit, also Vertriebsstart drei bis sechs Monate und das ist natürlich einer der meistgestellten Frage, wenn ich dann starte, wann ist denn das erste Mal beim Notartermin? Wann darf ich einmal Rechnung schreiben? Ich kalkuliere in meinem Businessplan zwischen Monat sieben und Monat neun. dass ich wirklich das erste Mal beim Notarttermin saß. Also wir sagen, wir haben heute Vertriebsstart, dann ist sieben Monate später das erste Mal Notarttermin und jetzt kommt eine Sache, die viele viele Menschen leider vergessen, die in unserem Berufswelt starten wollen. Die durchschnittliche Zahlungsziele belaufen sich in der Regel bei acht Wochen. Das heißt, wenn wir über Liquiditätsplanung sprechen und nicht betriebswirtschaftliche Analyse, dann sollte man eher mit neun Monaten rechnen. Wenn es ganz blöd läuft und man hat die ersten zwei Deals geschlossen, wo die Immobilienübergabe erst in sechs Monaten ist, dann kann man natürlich auch noch länger warten, aber dafür gibt es dann auch wieder Factoring-Gesellschaften beziehungsweise die Hälfte der Cottage. Wenn man über andere Franchise-Systeme spricht, jetzt nicht über Wenzendoktor, hätte man ja sofort oder binnen zwei Wochen nach Notar-Termin, aber in unserem Fall in Provision haben wir tatsächlich gerade in der Anfangssituation immer das Thema, dass der Eigentümer oftmals die Quotage erst dann zahlen kann, wenn er den Kaufpreiserlös bekommen hat, logischerweise. Und dann kalkulieren wir grundsätzlich immer mit acht Wochen Zahlungsziel. Manchmal geht es schneller. In ganz blöden Fällen muss man vielleicht auch mal eine Factoring-Gesellschaft mit einschalten. Dann kostet das vier, fünf Prozent. Aber Ihre Frage konkret zu beantworten, Liquidität neun Monate, BWA sieben Monate.

Speaker C: Neun Monate ab Vertriebsstart heißt, ich muss neun Monate lang zweieinhalb Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchfüttern?

Speaker B: Ja, das ist ja beim HGBler nicht so schlimm. Also das klassische HGBler-Modell heißt ja, du trägst deine Kfz-Kosten und du trägst deine Lebenszeit und du kriegst von mir alle IT-Tools, einen Arbeitsplatz hier und das war es in der Regel eigentlich auch. Und ich sag mal, die Kosten entstehen ja erst durch die Objektakquise hinweg. Und jetzt trennt sich eigentlich die Spreu vom Weizen. Es gibt in der Regel zwei Arten von Franchise-Systemen in unserem Bereich, auch von meiner Seite völlig unbewertet jetzt an der Stelle. Es gibt die Franchise-Systeme, die sagen, wenn ich einen freiberuflichen Immobilienmakler bei mir reingeholt habe, dann versuche ich ihm Know-how zu transferieren, wie er selber Leads generiert. Warum mache ich das als Franchise-Gäber? Weil ich einfach nicht bereit bin, Liquidität zu investieren in Lead-Portale, in Google-Adwords-Kampagnen, sondern sage, ich gebe dir einfach Know-how. Ich gebe dir auch meinetwegen 1000 Postkarten, aber du gehst bitte selber los und verteilst sie und ich kaufe nicht oder ich hole keinen Minijobber für 600 Euro, der das für dich macht. Das ist quasi völlig unbewertet eine Art und Weise, wie Immobilien-Franchise-Systeme funktionieren heutzutage. Die andere Art von Franchise-Systemen generieren selber Leads, also Die nehmen das Geld in die Hand und sagen ganz klar, hier hast du Leads. Ich habe die und die Quotenerwartung von dir. Du kriegst aber deutlich weniger oder du musst deutlich mehr Lizenzgebühren zahlen als bei Modell 1 und das ist auch muss jeder für sich selbst bewerten. Also wie stark glaubt er an seine Netzwerkaktivitäten? Wie stark ist er bereit auch Kapital mit reinzubringen? Eine Ihrer Fragen wird sicherlich sein, wie viel Geld sollte derjenige denn mitbringen? Ja, ich kann Ihnen nur sagen, Herr Mec, ich kalkuliere bei jedem Euro Umsatz 30 Prozent nur die Kosten für die Akquise des Auftrages. Nur Akquise. Ich rede nicht vom Abverkauf. Ich rede nur, dass wir den Maklervertrag unterschrieben bekommen haben. Ergo, wenn ich 300.000 Euro Umsatz plane, dann sollte ich 100.000 Euro Kosten für die Auftragsakquise planen. es mein Wort zu sagen, 100.000 Euro Kosten für den Blumenstrauß. Das wird es am Ende des Tages kosten. Es gibt Kanäle, die sind dann bei 20 Prozent. Es gibt auch Kanäle, die sind vielleicht mal bei 35 Prozent. Aber ich sage jedem Immobilienunternehmer immer, er soll darauf achten, dass er nicht über diese 30 Prozent, also 30 Cent pro Euro Umsatz ausgibt, nur für die reine Auftragsaktion. Und das ist, wenn sie so mögen, die große Kunst, den Franchisenehmer dahin zu erziehen, das genau zu reporten und jedes jahr sich immer wieder zu überprüfen als unternehmer bei welchen kanälen ist er über die 30 prozent gekommen warum ist darüber gekommen kann das wieder unter 30 prozent Und das war ein großes Problem mit den sogenannten Lead-Portalen. Deswegen habe ich mich beispielsweise vor zwei Jahren, also jetzt rede ich wieder als Franchise-Nehmer Hamburg, vor zwei Jahren von allen Lead-Portalen getrennt, weil die teilweise über 40 Prozent lagen. Und das bin ich nicht bereit. Also ich bin nicht bereit, die Hälfte meiner Umsatzrendite an ein Lead-Portal abzugeben, nur für die reine Online-Marketing-Lead-Generierung. Und das tut auch nicht Not. Das tut nur dann Not, wenn man sich bewusst in diese Abhängigkeit bewegt hat, weil man keinen Blumenstrauß hat, sondern halt nur auf ein, zwei einzelne Blüten gesetzt hat, nämlich namens Online-Marketing. Und das ist dann einfach zu wenig. Ich bin ein bisschen abgedriftet, Herr Merk, Sie entschuldigen.

Speaker C: Vielen Dank für diesen tiefen Einblick. Ich würde noch gern beim Blumenstrauß bleiben oder beim Blütenstrauß. Und meine Frage, warum dauert das 7 bis 9 Monate präzisieren? Als Laie stelle ich mir das ja relativ einfach vor. Ich kaufe 1.000 Leads, also 1.000 Adressen in irgendeiner Art und Weise zu, investiere dafür mehr oder weniger Geld. und habe eine gewisse Quote, die man aus Erfahrung seit 1820 Jahr weiß. Wenn ich 1.000 zukaufe, üblicherweise sind in anderen Branchen 3%, dann habe ich also 30 potenzielle Kundinnen und Kunden. Ist dann der Lifecycle, also die Zeitdauer vom Kunde möchte Wohnung verkaufen bis zu, aha, richtigen Käufer gefunden, oder umgekehrt, Kunde möchte Wohnung kaufen bis zu richtige Wohnung gefunden, solange, sprich dauert die Suche oder das Matching von Käufer und Verkäufer solange, oder dauert es einfach solange, bis ich von meinem Blütenstrauß endlich mal die richtige Blüte erwischt habe, dass der dann tatsächlich kauft, beziehungsweise verkauft.

Speaker B: Vor zwei Jahren war es tatsächlich nur das letztere, also es hat einfach lange gedauert, bis ich den ersten Auftrag akquiriert habe. Heute muss ich tatsächlich sagen, ist es beides schwer geworden und beides hat sich einfach verzögert. Wir können es gerne mal in so einem kurzen Rollenspiel mal durchgehen, damit es für jeden einfach klar und logisch wird. Wenn ich heute starte und ich heute Leads kaufe, da haben Sie vollkommen recht, Herr Mec, ich kann heute zum Scout gehen und sagen, hier habt ihr 1000 Euro, gebt mir bitte fünf Leads, fünf Telefonnummern von Eigentümer, die sich irgendwo im Web registriert haben und gesagt haben, ich möchte gerne kostenfreie Immobilienbewertung. Dann kaufe ich die Leads und ich bin zwei Wochen später bei ihm. Dauert mindestens noch mal vier Wochen, bis er sich entschieden hat und gesagt hat, Jupp, Herr Mec ist der Mann, der Makler, dem ich vertraue. Er kriegt von mir jetzt eine Unterschrift. Dann sind wir schon in Woche sechs. Sie brauchen, wenn Sie schnell sind, auch noch mal gute zwei Wochen, überhaupt ein verkaufsfähiges Exposé zu haben. Da geht es nicht darum, dass Sie so lange brauchen, eine Objekt- und Lagebeschreibung zu verfassen, sondern einfach die Unterlagenbeschaffung dauert in der Regel so. Das heißt, wir sind schon bei Woche neun und wir sind jetzt erst live. Erfahrungsgemäß dauert es leider drei bis sechs Monate bis eine Immobilie verkauft ist. Aber sind wir schnell Herr Mec und wir sind im Monat drei haben wir tatsächlich einen Käufer gefunden. Dann sind wir quasi Anfang Monat sechs. Dann dauert es noch mal zwei bis drei maximal vier Wochen bis der Käufer die Finanzierung hat und wirklich beim Notar sitzt. Dann sind wir im Monat sechs und dann haben wir acht Wochen Zahlungsziel. Dann sind wir schon im Monat acht. Und wenn Sie jetzt aus drei Monaten Vermarktung drei bis sechs machen, dann sind Sie im Mittelwert irgendwo bei diesen neun Monaten Liquidität, Notartermin Mittelwert sieben Monate.

Speaker C: Dann müsste es allerdings so sein, wie der sehr leihenhafte Sicht von außen, dass sich dieses Rädchen des Blumenstraußes ja zu drehen begonnen hat. Ich bekomme ja jeden Tag einen neuen Blumenstrauß angeliefert. Ich pflücke jeden Tag neue Pflänzchen. Das heißt, ich müsste dann ja im Idealfall im Wochenrhythmus oder zu Beginn im Monatsrhythmus, weitere Notartermine, wie ihr das nennt, also weitere Abschlüsse haben.

Speaker B: Korrekt. Es muss sogar ein Hockeystick entstehen, weil sie haben am Anfang ja nur die Leute zum Maklervertrag bewegt, die eine schnelle Verkaufsabsicht haben. Sie haben auch am Anfang Bewertungstermine, wo der Eigentümer ganz klar sagt, Herr Mec, ich finde sie super, aber geht es in zwei Jahren los, weil in zwei Jahren meine Tochter nach Leipzig zum Studieren geht. Das sind ja die Kunden, wenn man ein gutes Konzept und eine gute Nachhaltigkeit hat, die dazu führen, dass sie dann in Jahr zwei aus durchschnittlich, wie sie richtig erkannt haben, Herr Mec, zwei Drei-Naht-Notartermine auf einmal im Durchschnitt auf vier Notartermine gestiegen sind. Und das liegt nicht daran, weil sie in dem Moment besser geworden sind, sondern weil sie einfach eine gute Nachhaltigkeit haben und die Kunden vor zwei Jahren anfangen sich jetzt, wie man so schön sagt, die Vertriebswelle zu brechen und die einfach on top kommen. Und das sieht man dann wunderbar bei den Vertrieblern, wenn es gute Vertriebler sind und genau diese These beachten, dann sieht man, dass die Abschlussquote, also die Wandlung von Bewertungstermin zu einem Maklerleihnauftrag von Jahr zu Jahr steigt. die muss von Jahr zu Jahr steigen. Wenn sie nicht von Jahr zu Jahr steigt, ist das ein ganz klarer Beweis dafür, dass entweder das Konzept nicht funktioniert, in puncto Nachhaltigkeit, Bestandskundenpflege, After Sales, wie man so schön sagt im Neudeutschen, oder der Vertriebler einfach seinen Job nicht richtig. Eins von beiden passt nicht, weil sonst würde die Abschlussquote von Jahr zu Jahr ein paar Prozentpunkte steigen. Nochmal, nicht weil er besser geworden ist, sondern weil einfach die Kunden vor ein, zwei Jahren langsam sich wandeln zu neuen Aufträgen. Empfehlungsgeschäft kommt hinzu, wenn man seinen Job gut gemacht hat. Das sind alles diese Indikatoren, die dazu führen, dass man einfach in den Quoten besser wird von Zeit zu Zeit.

Speaker C: Die Blüten, die ich von meinem Strauß gepflückt und eingesetzt habe, werden, wenn ich nicht alles falsch mache, irgendwann mal zu kleinen Bäumchen.

Speaker B: Das wäre nicht schlecht.

Speaker C: Zu sträucheln. Zu sträucheln, genau. Und dann kann ich beginnen, auch die abzuirren. Wenn ich denn diese Durststrecke von sieben, neun oder auch elf Monaten hinter mich gebracht habe und mein Umsatz hockeystickartig, also explosionsartig nach oben steigt, wie viele Abschlüsse mache ich denn dann so im Monat und wie hoch ist da das Volumen?

Speaker B: Die Zahl die ich Ihnen jetzt nenne, das ist die Zahl auf die ich am meisten stolz bin. Das ist nämlich der durchschnittliche Quotage Umsatz pro Vertriebler bei mir im System. Und der liegt im Jahr 2023 bei knapp 280.000 €. Wenn ich meine Vertriebler nehme, dann lage ich sogar bei 320.000 €. Und das ist für mich aktuell spitzenwert. Also ich muss vorsichtig sein mit diesen Superlativen, aber mir ist einfach nichts anderes bekannt. Ich kenne natürlich die Zahlen von meinen Wettbewerbern, die man von Namen her kennt und die sind eher im Bereich zwischen 100 und 200.000 Euro pro Immobilienmakler. Aber die Kollegen auch wieder ein bisschen Schutz zu nehmen, die haben natürlich auch schon eine ganz andere Skalierung bewiesen als ich. Mein Netzwerk macht gerade mal 12 Millionen Euro Umsatz. Wir sind im dreistelligen Millionenbereich. Also das muss man auch ein bisschen relativieren, aber nichtsdestotrotz glaube ich, ist das ein guter Indikator für mein System, dass wir sehr schnell wachsen, wenn es das Thema Umsatz geht und das Konzept so viel Arbeit abnimmt, meinen Maklern, dass sie auch in der Lage sind, zeitlich dieses Volumina zu drehen, weil man darf nicht vergessen, wir reden hier von dem klassischen Mittelgeschäft. Wir reden hier nicht von Luxusimmobilien, wo ein Notatermin gleich 70.000 Euro bringt, sondern das durchschnittliche Ticket bei uns im System ist eher 20.000 Euro.

Speaker C: Damit ich jetzt hochrechnen kann, wenn das Ticket 20.000 Euro ist, wie viel Provision bekommt ihr? Fünf Prozent?

Speaker B: Nein, also wir arbeiten inklusive Mehrwertsteuer mit 7,14. Netto 6,8. Aber das muss man fairerweise sagen, das kriegen Sie natürlich auch nicht immer durchgeboxt. Wenn Sie mich jetzt fragen, was ist eure durchschnittliche Quotage gewesen im Jahr 23, kann ich Ihnen nicht genau sagen, weil für 23 habe ich es nicht. 22 lagen wir bei netto knappen 4,9 Prozent.

Speaker C: Wenn ich jetzt diese 280.000 Euro Courtage Umsatz pro Mitarbeiter annehme, dann muss ich davon mal 30% Customer Acquisition Costs, wie das auf Neudeutsch so schön heißt, also die Kosten für den Blumenstrauß abziehen, bin ich jetzt mal rund bei 190.000. Wenn das jetzt ein fest angestellter Mitarbeiter ist, sage ich aus meiner Unternehmererfahrung heraus, der wird sich auch 100.000 Euro kosten, wenn nicht ein bisschen mehr, dann braucht er ein bisschen Auto, ein bisschen Telefon, was auch immer, sollen wir bei 120.000 sein. Das heißt, ich bin irgendwo dort, dass mir der einen Ertrag von irgendwas zwischen 50.000 und 70.000 Euro im Jahr als Unternehmer, also mich als Chef, als Eigentümer meines eigenen Immobilienmaklerbüros, als Franchise-Nehmer von Wentzel Dr. bringt.

Speaker B: Davon brauchen sie aber zwei, Herr Mec, wenn sie so wollen, aber das muss man ja ganz transparent sagen. Diese eine mit, sagen wir jetzt einfach mal es leicht zu rechnen, 300.000 Euro Umsatz würde mir als Franchise-Nehmer noch nicht mal wahrscheinlich eine schwarze Null bringen. Warum? Weil die Infrastrukturkosten, also die linearen Kosten, die unabhängig von der Umsatz, also bis zu einer gewissen Umsatzgröße egal sind, ich muss mich vorsichtig ausdrücken, sind am Anfang relativ hoch. Einfaches Beispiel die Ladenmiete, die Backoffice-Kraft. Die Backoffice-Kraft sorgt für keinen Umsatz, kostet sie aber im Jahr sofort 50 bis 60 K und das sind natürlich diese linearen Kosten, die am Anfang diesen Fixbetrag sehr sehr hoch schnellen lassen. Und deswegen reicht ihnen diese eine Vertriebler nicht, sondern sie brauchen halt diese zwei, also roundabout 600 bis 700k, damit es anfängt für sie auch im Ergebnis Spaß zu machen. Dann muss die Skalierung halt weitergehen in dritten und vierten Vertriebler und dann natürlich das Wachstum im zweiten, dritten, vierten Standort.

Speaker C: Danke für diese Ergänzung. Ich war eben dabei, das auszurechnen. Noch am anderen Beispiel, wenn das jetzt kein fix angestellter Vertriebler ist, sondern ich mir einen, wie Sie ihn nennen, HGBler hole, also einen Freelancer oder jemanden, der nicht fix angestellt. Welchen Teil dieser 280 oder 300.000 Euro Provision bekommt denn der? Was ist denn da üblich?

Speaker B: Also, ich kann Ihnen das aus unserem System sehr sehr simpel erklären. Wir haben eine Drei-Drittel-Taktik. Bedeutet, ein Drittel bekommt immer der Freelancer. Nämlich dafür, dass er seine Lebenszeit investiert, dass er die Tätigkeit als Immobilienmakler durchführt und sein Kfz für die Tätigkeit zur Verfügung stellt. Ein Drittel bekommt immer der Franchisenehmer, also der Unternehmer, den ich als Franchisenehmer sehe, für die Stellung der Infrastruktur, für die Übernahme der Kosten und so weiter und so fort und das mittlere Drittel bekommt derjenige, der für den Lead gesorgt hat. Also wenn der Franchisenehmer die SEA-Kampagne, die Postwurfsendung bezahlt hat und ausgeführt hat und er selber den Lead generiert hat, dann bekommt er zwei Drittel und der HGBler, der Freelancer bekommt ein Drittel. Hat der HGBler sein Netzwerk angezapft, ist er selber Postwurfkarten verteilen gegangen, whatever, das Know-how genutzt, Leads zu generieren, dann bekommt er das mittlere Drittel, sprich der Franchise-Nehmer kriegt 33% und der HGBler, der Freelancer 67%.

Speaker C: Ist es einfacher, HGPler, Freelancer, freiberufliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden oder Angestellte, Vertriebler?

Speaker B: Nein, selbstverständlich Angestellte. Wenn Sie mich jetzt fragen, wo sind die besseren Vertriebler? Das wäre gemein zu sagen, dass ein Angestellter kein guter Vertriebler sein kann. Das ist Blödsinn, was ich sage. Aber man muss fairerweise sagen, das Mindset, was wir eigentlich brauchen, oder was einen guten Vertriebler oftmals auszeichnet, finden sie eher beim Freelancer als beim Angestellten. Weil beim Angestellten haben sie einfach das Problem oder die Gefahr Herr Mec, gerade in einem System wie ich es lebe, wo wir eine sehr sehr hohe Umsatzverantwortung haben. Bedeutet aber im Umkehrschluss, meine Mitarbeiter, da verdient keiner unter sechsstellig. Bedeutet aber auch, dass sie mit dem Angestelltenmodell jemanden reinholen können, der vielleicht mit 70, 80 K schon zufrieden ist. Das Problem, was wir als Franchise-Nehmer nur haben, wenn der 80 verdient, verdiene ich, mache ich miese, es offen zu sagen. Er muss sechsstellig verdienen, damit ich überhaupt bei mir am Jahresende was übrig habe. Und das ist beim Freelancer natürlich viel, viel leichter rauszukitzeln, aber deutlich schwieriger im Recruiting als beim Angestelltenmodell, wo ich damit werben kann und sagen, du hast kein Risiko, kriegst bei mir 2.000 Euro fix, kriegst einen Filmwagen über eine 1-Prozent-Regelung. Das ist natürlich vom Storytelling im Recruiting viel, viel entspannter.

Speaker C: Ich habe nun das erste Jahr oder die ersten 18 Monate hinter mir. Habe zwei fleißige Verkäuferinnen und Verkäufer. Mir bleibt also jetzt roundabout das Drittel für meine Overheadkosten übrig, die aufgefressen werden für meine eigene Miete. Für das Büro, für ein bisschen Oberheit-Kostensteuern muss man ja auch bezahlen. Wenn ich mir dann meinen dritten Vertriebler reinhole, dann wird es also für mich als Unternehmer schön langsam interessant und ab dem 4., 5., 6. greift dann das Skalieren und ich beginne schön langsam richtig Geld.

Speaker B: Ja also ich sag mal ganz konkret mit einer Umsatzzahl, mit einer Benchmark, also ab 750.000 bis 800.000 Euro Umsatz bei einer vernünftigen Struktur, wo sich der Gf oder der Unternehmer nicht sofort irgendwie 150.000 Euro Jahresgehalt zahlt, dann ist das definitiv ein Bereich, wo es anfängt, richtig Spaß zu haben.

Speaker C: Jetzt haben wir drei Parteien, die gut verdienen oder mehr oder weniger gut verdienen, nämlich wir haben unseren Vertriebler, wir haben mich als Franchise-Nehmer, der zumindest mal seine Kosten decken kann und wir haben überwiegend externe Dienstleister, die mir meinen Blüten- oder Blumenstrauß liefern und ich bezahle auch den Blumenstrauß. Wovon und wie lebt ihr als Franchise-Zentrale?

Speaker B: Dass diese Dienstleister A so gering wie möglich an den Blumen abknapsen. Das ist ja mein Mehrwert und ich an diesen ersten 33 Prozent die sie vom HGBler, vom Freelancer bekommen ein Stück abbekomme und das ist ziemlich genau ein Drittel davon. Also knappe 11 Prozent und mittel. Es gibt Modelle wo wir 10 Prozent, manchmal 12 Prozent hängen ein bisschen von der Region drauf ab und worauf sich der Franchisenehmer zum Thema Wachstum eingelassen hat, aber wenn wir einen Mittelwert von 11% nehmen, dann bekomme ich von diesem ersten Drittel, was immer der Franchisenehmer bekommt, ein Drittel als echte Lizenzgebühr, wenn sie so möchte. Und aus diesen 22%, die der Franchise-Nehmer für sich behält, hat er in der Regel so 7-8% Umsatzrendite übrig und ich habe aus meinen 11% durchschnittlich, offenes Wort, in der Regel so 4-5% übrig in der Skalierung, die dann am Ende des Jahres als Ergebnis übrig bleiben würden. Aber bei uns auch noch offenes Wort, bei uns noch lange nicht erreicht, weil bei mir ist der Hockeystick noch nicht erreicht, dass ich als Franchisegeber wirklich anfange Geld zu verdienen. Das ist auch kein Geheimnis, die meisten Franchise-Systeme verdienen gar kein Geld, weil sie einfach noch nicht diesen Nullpunkt erreicht haben, wo jeder neue Franchise-Nehmer, jeder neue Euro-Umsatz wirklich dann noch in den Kasten Jetzt.

Speaker C: Gibt es ja eine Reihe von Dienstleistungen, die ein Immobilienmakler erbringen könnte, seinen Provisionsumsatz zu erhöhen. Ich frage mich als Außenstehender immer, warum wird das nicht gemacht? Es wäre doch ein leichtes, jemandem, der jetzt gerade eine Wohnung gekauft hat, ein Umzugservice zu vermitteln. Einen Fliesenleger, einen, weil ich das im Podcast hatte, einen Badrenovierer. Das liegt für mich doch so nahe, dass jemand, der Bida renoviert, mit einem Immobilienmakler kooperiert, daher seine Leads bekommt und, es jetzt umgekehrt zu sehen, Wentzel Dr. Immobilien zum Blumenverkäufer wird. Das ist doch eine hochinteressante Geschichte. Warum wird das nicht gemacht?

Speaker B: Warum es andere nicht machen, kann ich nicht sagen, aber sie haben sehr genau eine unserer Blüten und Blumen beschrieben in unserem Blumenstrauß. Wir nennen es Kooperationsgeschäft. Also ich würde es in zwei Ebenen teilen, Herr Mec. Wir haben einmal das Thema Cross-Selling-Geschäft, also wo wir dem Endverbraucher versuchen, noch weitere Dienstleistungen zu verkaufen. Das beginnt bei der Handwerksdienstleistung, das geht aber ganz vorne schon los mit dem Thema Finanzierungsvermittlung. Also da generieren wir schon Leads für unsere Partner und ja, Nagen an der Wertschöpfungskette, wenn sie so wollen, und wollen ein Stück vom Kuchen abhaben. Aber sie haben es genau richtig gesagt, wir nutzen es auch für die Lead-Generierung. Das heißt, ich habe tatsächlich als Franchise-Nehmer Hamburg einen Mitarbeiter, der macht nichts anderes als genau diese strategischen Kooperationen zu schließen, die sie gerade beschrieben haben. Und nicht nur als reiner Mehrwert für meine Käufer, also für die Erwerber von Immobilien, bleiben wir bei dem Beispiel Badsanierung, sondern nämlich auch mit dem Gedanken, wenn du das nächste mal bei Tante Erna eine Badsanierung machst und sie erzählt, sie macht das, weil sie jetzt ihr Haus verkaufen soll, denkt doch bitte an mich und das soll nicht ein Nachteil sein, da finden wir schon eine Lösung, dass du auch davon partizipierst. ganz klassischer Akquiseweg bei uns. Und ich kann mich da nur wiederholen, eine ganz, ganz dicke und fette Blüte bei uns im Blumenstrauß.

Speaker C: Wie wirkt sich das auf den Gesamtumsatz aus? Wie viel von den 280.000 Euro sind so Up- oder Cross-Sales, es in der Fachsprache zu nennen, sprich Dinge wie eine Übersiedlungsdienstleistung oder weiterverkauftes Lead?

Speaker B: Der ist prozentual nicht so hoch. Der ist Wenn ich jetzt am Franchise-Nehmer Hamburg denke, lassen Sie mich kurz im Kopf rechnen, Herr Mec, dann sind wir so bei roundabout unter drei Prozent, irgendwas zwischen zwei und zweieinhalb Prozent, was wir mit Cost-Selling-Geschäften machen, also Finanzierungsleads und Der andere Blumenstrauß will ich ihn jetzt mal nennen zum Thema Cross-Selling. Das Schöne aber bei diesen zwei, drei Prozent sind, das ist reines MBTA, Herr Mec. Also da geht nichts mehr von ab. Das ist reiner Gewinn am Jahresende für den Franchise-Nehmer vor Ort. Also da kriegst sogar ich als Franchise-Geber Stand heute, das kann sich vielleicht in Jahren noch mal ändern, dass wir sagen jetzt könnt ihr uns auch von dem Kuchen auch was abgeben, aber Stand heute nehme ich dafür noch nicht mal Lizenzgebühr. Ich stelle ihm die IT-Tools, also das muss noch nicht mal ein Mensch machen, wenn wir beim Thema Finanzierungsleads sind, sondern das sind klassische CRM-Auto-Prozesse, also automatisierte Software-Prozesse, wo die Kunden automatisch angeschrieben, gefragt werden, brauchst du Unterstützung bei Finanzierung, ja, nein und diese Leads werden automatisch an die Kooperationspartner weitergeleitet. Also für das Nichtstun verdient der Franchisenehmer Geld. Ich will Ihre Frage nochmal von einer anderen Seite beantworten gerne. Ganz, ganz spannend ist ja die Betrachtung, wenn man sich die 100% Umsatz anguckt, wie viel Prozent des Umsatzes kommt von welcher Blüte und das ist ganz, ganz spannend, wie sich das verändert, aber auch verändern muss. Also gerade am Anfang, wenn wir bei ihrem bei ihrer Frage bleiben, diese 280.000 Euro oder 300.000 Euro wird über 50% des Umsatzes, wahrscheinlich eher 60, 70% aus rein Online-Marketing-Leads generiert worden sein. Ich bin jetzt mit meinen Geschäften in Hamburg im Jahr 10. Im Jahr 10 ist dieser Prozentwert Online-Marketing-Leads bei mir bei unter 20 Prozent. weil Kanäle wie Bestandskunden, also After-Sales, Folgeaufträge, Kooperationsgeschäfte mit den Jahren stetig und stetig wachsen, wenn man Nachhaltigkeit, Netzwerkpflege, ETC ordentlich betreibt, so wie wir es im Konzept auch vorgeben und leben. Wenn man sich nur auf die Online-Marketing-Leads oder grundsätzlich auf Lead-Portale verlässt, dann komme ich wieder auf dieses Anfangsthema Abhängigkeit, dann kommt man auf keinen grünen Zweig her, keine Chance. Sie werden Ja, wenn sie so wollen, ein abhängiger Zulieferer für die Leadportale und glauben, sie sind selbstständiger Immobilienmakler. Sind sie nicht. Sie sind Freiberufler des Leadportals und versuchen die Leadportale an der Cottage dran zu beteiligen.

Speaker C: Wie komme ich als Franchise-Nehmer jetzt an die Kooperationen? Ich hätte sie so interpretiert. als dass beispielsweise Finanzierungspartner von euch, vom Franchisegeber, systemweit kommen, weil das wahrscheinlich auch für den Kunden finanzielle Vorteile bringt, bessere Konditionen, weil da einfach eine große Menge dahintersteckt. Ich mich aber dann doch lokal meine eigenen Partner kümmern muss, weil, wie ich gelernt habe, Badsanierung ein lokales Geschäft ist. Wer in Würzburg Beda renoviert, wird das eher nicht in Flensburg machen.

Speaker B: Genau, also wir haben, wenn Sie so möchten, alles was bundesweit mit einem Dienstleister zu regeln wäre, wie zum Beispiel das Finanzierungsgeschäft, geben wir dem Franchise-Nehmer ab Tag 1 einen bundesweiten Finanzierungsvermittler. Wir empfehlen ihm aber ganz dringend, sich lokal auch einzusuchen, weil es a. meistens schneller geht und er b. einfach dieses Netzwerk braucht. Er braucht den Finanzierungsvermittler auch vor Ort, weil der ihm ja auch wieder Leads bringt. Und dieses lokale Netzwerk muss der Franchise-Nehmer, also das ist, wenn sie so wollen, genau seine Rolle. Er arbeitet am Unternehmen und wie macht er das? Indem er ein Netzwerk aufbaut vor Ort. Er soll nicht beim Eigentümer im Wohnzimmer sitzen und darum buhlen, einen Maklerleihenauftrag zu bekommen. Das machen seine Mitarbeiter, egal ob Freelancer oder Angestellte. Er ist dafür verantwortlich, mit Hausverwaltung zu sprechen, mit Bauträgern, mit großen Handwerkern. mit großen Anwaltskanzleien, die vor Ort sind für das Thema Kooperationsgeschäft. Das ist die Tätigkeit eines GFs, eines Immobilienunternehmens und nicht im Wohnzimmer des Eigentümers zu sitzen und eine Doppelhaushälfte zu eignen. Nicht abwerten gemeint, Herr Mecer, aber dann sind wir beim Profil. Ich bin eigentlich der Immobilienmakler. Vielleicht will ich mich zu diesem zweiten Profil irgendwann entwickeln. Das mag alles sein, aber dann startet er nicht so. Dann ist seine Tätigkeit nicht darauf bezogen, dass er Bauträger kennenlernt.

Speaker C: Wie groß ist jetzt das Investment, tatsächlich starten zu können? Ich brauche ein Büro. Ich muss wahrscheinlich eine gewisse Startgebühr für euch bezahlen.

Speaker B: Also auch das muss man auf zwei Ebenen beantworten. Wir haben einmal den Freelancer. Wenn Sie mich da fragen, wie viel Geld sollte ein freiberufliche Immobilienmakler heute mitbringen, damit er beruhigt diesen Job starten kann. Wir gehen hier von dem Fall aus, er ist nicht schon vorher Makler und bringt keine Kunden mit, sondern startet wirklich heute frisch. Egal ob als Quereinsteiger oder aus der Branche. Dann sage ich, er sollte für sieben Monate seine Lebensunterhaltskosten auf dem Konto liegen. Mindestens. Also wirklich an jeden Zuhörer, der sich darüber Gedanken macht, wirklich mindestens. Alles andere wäre teilweise Hayakiri. Und besonders sollte man beachten, wenn man eh schon im Mindset als Typ, da muss man sich einfach selbst reflektieren, jemand ist, der auf Sicherheit bedacht ist, der schlecht schlafen kann, wenn es irgendwie eng wird, dann sollte man doch lieber auf zwölf Monate gehen, damit man auch wirklich ruhig schlafen kann. Wenn man dieses Geld nicht hat, Dann ist mein persönlicher Rat, dann sollte man sich lieber in ein Unternehmen wenden, die mit Angestelltenmodellen arbeiten, wo man einfach dann in diesen Beruf erstmal reingehen kann, sich auch einen Kundenstamm aufbauen kann. Und wenn man dann den Drang hat zu sagen, ich will aber selbstständiger werden, weil natürlich hat man dann noch mehr Verdienstmöglichkeiten als Freiberufler. Aber dann hat man sich in der Regel auch einen Kundenstamm aufgebaut, wo man weiß, okay, selbst wenn ich jetzt den Arbeitgeber oder das System wechsel, ich sage mal, meine drei, vier Aufträge im Jahr werde ich von diesen 20, 30 Kunden immer bekommen. dann hat man ganz andere Sicherheit, einfach zu starten. Ja, das vielleicht einmal konkret, wenn man das Profil Freiberufler nimmt, wenn wir jetzt den Unternehmer sehen. Sie haben schon richtig gesagt, Herr Mec, wenn wir jetzt einmal das erste Jahr durchgehen, Sie haben einmal das Thema Büro-Ladenmiete. Sie haben natürlich auch das Inventar, die einmalige Ausstattung dieser Flächen, egal ob Büro- oder Ladenfläche. Sie haben die Backoffice-Kraft, die keinen Umsatz macht, aber in der Regel das erste Jahr da ist. Wir gehen davon aus, dass Sie auf das Freiberuflermodell gehen und nicht mit Angestellten arbeiten. Dann empfehle ich immer die 150.000 bis 200.000 Euro Liquidität. Auch hier mit Puffer, dass man die einfach da hat. Vom Businessplan her wären es eher 120.000 bis 130.000 Euro, die benötigt werden von der Liquidität. Aber ich habe immer können sich ausrechnen, 20 bis 30 Prozent Puffer oben mit drauf und dann ist das im Prinzip der Businessplan dann aufgebaut.

Speaker C: Die jetzt roundabout 200.000 Euro brauche ich für Büromiete und für mein Backoffice und wahrscheinlich für Softwarelizenzen und ähnliche Dinge, die hier laufen. Wovon bezahle ich meine Leads? Wenn ich jetzt 300.000 Euro Umsatz mache, dann habe ich ja 100.000 Euro Kosten für den Blütenstrauß.

Speaker B: Ja, aber die werden zum Teil natürlich durch den Cashflow ab Monat 7, 8, 9, 10 dann wieder auch mitgetragen. Aber ja, Herr Mec, vollkommen richtig, das ist einer der größten Kostentreiber in den ersten sechs Monate. Marketing. Das ist nicht Büromiete, das ist auch nicht die eine Backoffice-Kraft, sondern sie brauchen im Monat zwischen 5.000 und 10.000 Euro Liquidität, Kapital, einfach Leads für ihre zwei Makler zu generieren. Oder sie sparen ein bisschen und vertrauen darauf, dass sie zwei gute Netzwerke als Makler reingeholt haben. die dann halt eher dann 66 Prozent kriegen, aber sich am Anfang ein bisschen Liquidität einfach sparen und sagen, wenn ich das erste Mal 33 Prozent bekommen habe, dann kann ich ein bisschen reinvestieren und kann daraus wieder Leads generieren, die ich dann meinen Maklern gebe, 66 Prozent in Zukunft zu behalten. Das ist eine Mischkalkulation, wie man das im Mediaplan aufbaut.

Speaker C: Habe ich soweit verstanden. Unklar ist mir jetzt noch immer, brauche ich 300.000 Euro oder brauche ich 200.000 Euro, zu starten? Sprich, waren diese Lead-Kosten inkludiert?

Speaker B: Die waren inkludiert, ja. Die waren inkludiert. Also, wenn Sie einen Businessplan anschauen bei mir, dann werden Sie so ab Monat 10, 11, 12 spätestens die schwarze Null haben.

Speaker C: Abschließend zum Start brauche ich theoretisch ja kein besonders teures Büro. Ich brauche wahrscheinlich auch kein besonders repräsentatives Shop.

Speaker B: Das kommt später. Ab Jahr 2, genau.

Speaker C: Das heißt, meine Kosten steigen erst dann, wenn auch tatsächlich die Umsätze da sind. Diesen Cashflow baue ich mir auf.

Speaker B: So ist es genau. Wir versuchen im Businessplan das über den Cashflow abzubilden, die Ladenfläche. Das haben wir früher anders gemacht. Also auch hier offenes Wort. Der Franchisenehmer vor drei, vier Jahren hat eher 300.000 Euro mitgebracht. Ich selber habe 1,5 Millionen Euro damals investiert vier Shops aufzubauen. Wir sind aber sehr laut sofort rausgegangen, sehr viel Personal. Es war unnötig so teuer, wir hätten es auch wahrscheinlich ein bisschen günstiger machen können, aber nur damit sie mal eine Vorstellung haben. Aber das liegt daran, weil ich damals ab Tag 1 sofort einen Shop als Pflicht gehabt habe. Und ein Shop kostet in einer vernünftigen Lage zwischen 3.000 und 5.000 Euro Nettokaltmiete. Die Bürofläche ist unter 1.000 Euro zu kriegen. Wenn man das im ersten Jahr nimmt, direkt 30.000 Euro echte Liquidität eingespart. Und das läppert sich. Dann gibt es ein paar Positionen, die dann auch schnell 300.000, eher 150.000 machen.

Speaker C: Wie viel von den zwischen 200.000 und 300.000 Euro, je nachdem wie sparsam ich bin, muss ich denn unterm Kopfpolster oder mir von Tante Erna ausborgen?

Speaker B: Also in der Regel sollte man 25.000 Euro Eigenkapital haben, also das ist, wer ein bisschen GmbH recht kennt, das ist die klassische Steinmeinlage einer GmbH, die sollte da sein. Wenn man Sicherheiten hat, in Form von Immobilien beispielsweise oder ähnliches, ist es überhaupt kein Problem. Man muss sich aber natürlich damit abfinden, dass die Bank dann eine Absicherung in der Immobilie haben möchte, in Form einer Grundschuld. Wenn man keine Vermögenswerte hat, die man zur Absicherung geben kann, wird es fast unmöglich, außer man hat ein Bürgen oder man überzeugt die Investitionsförderbank des jeweiligen Bundeslandes. Da gibt es ja verschiedene Programme, die dann das Ausfallrisiko in der Regel zwischen 60 und 80, 90 Prozent übernehmen und die Banken lassen sich dann auf die restlichen 10, 20 Prozent Ausfallrisiko in der Regel ein. Das ist aber, Herr Mec, natürlich schwieriger geworden. Also ich glaube, die Banker warten jetzt nicht darauf, dass jemand die Ecke kommt und sagt, ich möchte Immobilienmakler werden. Die warten sicherlich auf andere Themen, aber man muss hier auch ganz klar kommunizieren, man ist kein Bittsteller. Also auch die Banker haben ein Must Have, was sie an Geschäften im Jahresende abgeschlossen haben werden müssen. Und die sind auch dankbar, wenn gute junge Unternehmer zu denen kommen und sagen, ich habe hier ein Konzept, das ist ein Franchise System, das ist schon mit Proof und Konzept irgendwo bewiesen, dann hat man da auch gute Chancen. Aber ohne Bürgen Ohne Sicherheit wird es schwierig, aber das hat letztendlich auch nichts mit der Branche zu tun, weil einfach die aktuelle Weltlage einfach so ist und ein bisschen angespannter ist.

Speaker A: Lieber Herr Denadija, Dankeschön für diese wirklich offenen und transparenten Einblicke in die Welt der Immobilienmakler.

Speaker B: Ich habe es versucht, gerne.

Speaker A: Sämtliche Kontaktdaten von Jovica findet ihr in den Show Notes und auf meiner Website www.goldkrube-franchise.de Wie immer gibt es jetzt die Bierdeckelkalkulation. Jovica sagt, dass der durchschnittliche Courtage-Umsatz, also die Provision pro Makler, bei 280.000 Euro pro Jahr liegt. Wenn jedes einzelne Geschäft 20.000 Euro Provision bringt, dann vermittelt ein Makler 14 Wohnungen pro Jahr. Das halte ich für durchaus realistisch. Wenn wir im zweiten Jahr bereits drei Makler beschäftigen, dann erzielen wir vorsichtige 750.000 Euro Provisionsumsatz. Ein Drittel davon bekommen die Makler, denn die müssen ja sechsstellig verdienen. Ein Drittel kostet der vielzitierte Blumenstrauß, also die Interessenten und Kunden, die sogenannten Leads. Und ein Drittel bleibt bei uns, also dem Franchise-Nehmer. Von diesem Drittel, in unserem Beispiel runden wir auf 250.000 Euro ab, geht ein Drittel als Frenches Gebühr an Wentzel Doktor. Ein Drittel werden die sonstigen Kosten sein, von der Büromiete bis zum Steuerberater. Und das letzte Drittel bleibt übrig. Vorsichtig kalkuliert, 80.000 Euro. Das klingt jetzt nicht fit. Wenn es jedoch gelingt, zwei weitere Mitarbeiter zu finden, dann erhöht sich der Umsatz auf 1,3 Millionen. Unsere Fixkosten steigen jedoch nicht in dem gleichen Maße mit. In diesem simplen Beispiel blieben dem Franchise-Nehmer bei fünf Maklern etwa 300.000 Euro pro Jahr. Und dann wird es schon spannend. Nicht vergessen dürfen wir, dass wir zu Beginn 200.000 Euro mitbringen müssen. die ersten Monate zu finanzieren und ein Büro einzurichten. Alles in allem ein meiner Meinung nach interessantes und skalierbares Business für alle, die keine Angst vor Mitarbeiterführung, insbesondere von Vertrieblern, haben. Diese und alle anderen Bierdeckel-Kalkulationen von den Systemen, die hier im Podcast zu Gast waren, findet ihr auf www.goldgrube-franchise.de. Danke fürs Zuhören, Weiterempfehlen und Liken dieses Podcasts. Bis zum nächsten Mal.

Katzentempel, Dr. Kathrin Karl

Heute wird’s, was mich sehr freut, tierisch. Die sehr sympathische Kathrin Karl, übrigens Frau Doktor der Biochemie, steht mir heute zum Thema Katzentempel Rede und Antwort.

Was passiert in einem Katzentempel? Wie viele und welche Katzen leben im Katzentempel und wer betet sie an? 

Doch keine Sorge, wir reden nicht nur über Katzen und Veganismus, vielmehr unterhalten wir uns über Systemgastronomie und ein Geschäftsmodell, das von Banken sogar in schwierigen Zeiten finanziert wird.

Gibt’s Shitstorms von Katzenliebhabern oder auch Katzenhassern, wenn’s um Essen in einem Katzentempel geht? 

Wie kommuniziert man, dass der Katzentempel kein Tierheim und kein Streichelzoo ist?

Welches Universum kann man rund um einen Katzentempel bauen und was bringt die Zukunft? Wer sind die Kooperationspartner der Katzentempel?
Ist Hauszustellung (von Essen, selbstverständlich) für einen Katzentempel spannend?

Transkript:

Speaker A: Servus und herzlich willkommen zu Goldgrube Franchise, dem unabhängigen, unbezahlten und kritischen Podcast für alle, die Franchise-Systeme und die Geschäftsmodelle dahinter verstehen wollen. Apropos unabhängig. Es soll tatsächlich Podcasts geben, bei denen Geld fließt. Doch wie neutral wird jemand fragen, der für das Interview Geld kassiert hat? Heute wird’s, was mich sehr freut, tierisch. Die sehr sympathische Kathrin Karl, übrigens Frau Doktor der Biochemie, steht mir heute zum Thema Katzentempel Rede und Antwort.

Speaker B: Es ist natürlich keiner gezwungen, die Katze auf den Schoß zu nehmen oder auf die Schulter. Die Katzen sind ja per se Carnivore, also Fleischesser. Über die Katzen auch die Leute zu öffnen für die vegane Lebensweise.

Speaker A: Was passiert in einem Katzendempel? Wie viele und welche Katzen leben im Katzendempel?

Speaker C: Und wer betet die an?

Speaker A: Doch keine Sorge, wir reden nicht nur über Katzen und Veganismus. Vielmehr unterhalten wir uns über Systemgastronomie und ein Geschäftsmodell, das von Banken sogar in schwierigen Zeiten finanziert wird.

Speaker B: Dadurch, dass wir mit vielen Läden und den Zahlen, die der Bank auch vorliegt, dahinter stehen, kriegen wir die Finanzierungen eigentlich immer durch.

Speaker A: Gibt Shitstorms von Katzenliebhabern oder auch Katzenhassern, wenn es ums Essen in einem Katzentempel geht?

Speaker B: Wie eklig ist das denn? Katzen in einem Restaurant, da gehe ich niemals hin.

Speaker A: Wie kommuniziert man, dass der Katzentempel kein Tierheim und kein Streichelzoo ist?

Speaker B: Man ist total in Luzus, als wir total gepusht werden.

Speaker A: Welches Universum kann man rund eine Katzendempel bauen und was bringt die Zukunft?

Speaker B: Wir sind gerade dabei eine Dosenfutter für die Menschen Serie zu launchen. Es gibt natürlich die Roboter, die den Tisch abräumen. Super cool. Es ist jetzt gerade eine Katze und man muss natürlich immer sagen, darf die Katze nicht in den Weg rennen? Was passiert? Hat der Roboter Sicherheitsfehler und so weiter?

Speaker A: Ist Hauszustellung, selbstverständlich vom Essen, nicht von den Katzen, für einen Katzentempel spannend?

Speaker B: Doch zurück zu den Zahlen. Wir sind eigentlich aktuell in allen unseren Katzentempeln über Plan, was die Umsätze anbelangt.

Speaker A: Der notwendige rechtliche Hinweis. Weder das Franchise-System, mein Gast oder gar ich können für die Vollständigkeit und Richtigkeit der hier genannten Zahlen garantieren. Vielmehr ist der konkrete Geschäftserfolg von vielen Faktoren, insbesondere dem Standort und dem eigenen Einsatz, abhängig. Bis zum Ende dran zu bleiben zahlt sich aus, denn dann fasse ich die wichtigsten Zahlen des Katzentempels in sehr kurzer Form zusammen. So kurz, dass es sich auf einen Bierdeckel ausgeht. Und deswegen nenne ich das auch Bierdeckelkalkulation. Diese Kalkulation gibt es, wie auch die von allen anderen Systemen, die bei mir zu Gast waren, auf der Website. www.goldgrube-franchise.de. Ich freue mich sehr über jede Nachricht, gerne auch an meine private E-Mail-Adresse und Achtung, jetzt kommt klaus.katze.at. Ich habe tatsächlich die Domain katze.at. Liebe Katrin, danke für deine Zeit. Ich gehe davon aus, dass im Katzentempel nicht nur Katzen verböhnt werden, sondern auch die zweibeinigen Gäste ein fantastisches Angebot finden. Sei doch bitte so lieb und erzähl uns, was genau ist ein Katzentempel?

Speaker B: Danke, Klaus. Du hast es schon sehr, sehr schön zusammengefasst eigentlich. Der Katzentempel ist primär eine Wohlfühloase, eben ein Tempel für Katzen aus dem Tierschutz, die im Katzentempel ihr neues Zuhause gefunden haben, aber auch für unsere Gäste eine Wohlfühloase. Man kann da hinkommen, man kann in der Gesellschaft der Katzen entspannen, kann leckeres, veganes Essen genießen und kann einfach ein bisschen runterkommen und es sich gut gehen lassen.

Speaker C: Wie darf ich mir jetzt so einen Katzentempel vorstellen? Du sagst gerettete Katzen, du sagst Essen, du sagst gut gehen lassen. Ist das eine tierschutzhausartige Einrichtung, wo hunderte Katzen leben und ich mir aus einem Kühlschrank eine Dose kühlen Colas nehme und aus dem Kaffeeautomaten einen Kaffee runterdrücke, was für uns Wiener immer eine besondere Qual ist. Oder ist das doch ein hübsches, schönes Kaffeehaus oder Restaurant, wo sich eine Handvoll Katzen wohlfühlen neben mehr als einer Handvoll Gäste?

Speaker B: Genau, deine zweite Beschreibung trifft es perfekt. Wir bieten unseren Katzen ein neues Zuhause. Bei uns leben Katzen fest und zwar nicht hunderte, sondern wirklich nur so viele, dass sie sich wohlfühlen auf der Fläche. Wir schauen immer, dass die Katzenanzahl nur so hoch ist, dass jede Katze sich auch für sich alleine zurückziehen kann, wenn sie ihre Ruhe haben will. Dann kommen mehr Gäste als Katzen im Optimalfall zu uns und können einfach in einer super entspannten Restaurantatmosphäre mit einer wunderschönen Inneneinrichtung, mit ein paar Pflanzen, die rumhängen, schönen entspannten Farbdesign sich bei uns einfach aufenthalten und unsere Sachen, die auch fast alle nach Katzentempel Rezeptur zubereitet sind. ganz wenig High-Convenience-Produkte, sondern fast alles nach unseren Rezepturen produziert, kann sich dann einfach hinsetzen und genießen.

Speaker C: Wie darf ich mir das konkret vorstellen? Wie groß ist so ein Katzentempel? Wie viele Katzen leben da? Wie viele Menschen passen hinein? Was gibt es zu essen? Erzähl uns mal ein paar Fakten.

Speaker B: Genau, also die Katzentempel sind variabel groß. Unsere Optimalvorstellungen sind zu 150 bis 250 Quadratmeter. Wir haben auch kleinere Tempel, wir haben auch größere Tempel. Wir haben entsprechend zwischen 55 bis zu 130 Sitzplätzen und entsprechend auch mal vier Katzen und mal zehn Katzen. So in der Range bewegen wir uns in etwa. Vom Essen bieten wir eigentlich wirklich alles an, vom Frühstück über Mittagessen, Kaffeekuchen und Abendessen. Wir haben ein Katerfrühstück, da gibt es ein veganes Rührei mit Baked Beans, einem Salat. Wir haben ein ganz klassisches Frühstück, einfach mit Brot und Aufstrichen. Wir haben eine Smoothie Bowl, die vielleicht jetzt mal keine Lust auf Brot haben. Dann haben wir ganz viele Sandwiches. Wir haben Burger, wir haben Bowls. Wir haben Dessert-Variationen. Zum Beispiel haben wir eine Don’t Call It Snickers Pfote. Das ist eine Schokopfote, die gefüllt ist mit einer Erdnussbuttercreme, salzigen Erdnüssen und einem Schokoladenüberzug. Und bei den Getränken haben wir über Mocktails, also wir verkaufen keinen Alkohol, aber wir haben Arbeit mit alkoholfreien, zum Beispiel Gin, haben dort einen Pink Panther oder auch einen Caterpillarol Spritz, das ist quasi das Pendant zum Aperol Spritz und haben auch viele farbenfrohe Tempellimonaden, Kaffeegetränke natürlich, so das Standardangebot.

Speaker C: Ihr seid ein, wie das so schön heißt, Vollgastronomie-Konzept. Das heißt, ihr sperrt in der Früh auf. Frühstück, dann Mittagessen, dann Abendessen. Wie lang habt ihr offen und habt ihr dann auch so eine Art Bar-Konzept, wo ich vielleicht mein Blind Date zum Katzen-Treffen einlade?

Speaker B: Wir haben tatsächlich kein Bar-Konzept in dem Sinn. Wir sind auch mit leichten Variationen zwischen Meistens machen wir so 9 oder 10 Uhr auf und haben bis 20, 21 Uhr auch mal 22 Uhr offen. Wir wollen aber in der Zukunft gerne noch länger abends offen haben, auch noch mehr in die Abendgastronomie zu gehen. Aktuell kämpfen auch wir mit dem viel bekannten Personalmangel und sehen uns jetzt aktuell noch nicht in der Lage, wirklich die Öffnungszeiten so weit zu verlängern. Aber das ist angedacht. Sonst halt einfach von, wie gesagt, 9, 10 bis circa 21, 22 Uhr.

Speaker C: Wo finde ich so einen Katzendempel? Seid ihr ein Einkaufszentrum-Konzept? Seid ihr ein 1A-Innenstadtlagen-Konzept in der noblen Fußgängerzone? Findet man euch in Büroumgebungen? Wer ist eure Zielgruppe oder wo sind eure bevorzugten Standorte?

Speaker B: Sind wir in gewisser Weise variabel. Also mittlerweile sind wir wirklich stolz und auch total froh, dass wir auch in 1A-Lagen kommen. Ist aber für uns nicht unbedingt notwendig, weil unser Konzept sehr gezielt Leute anzieht und entsprechend auch 1B-Lagen möglich sind, wo jetzt nicht extrem viel Lauf ist. Natürlich muss immer ein gewisser Lauf vor der Tür vorhanden sein. Einkaufszentren sind wir eher nicht, weil wir sind ja eher Slow Food, würde ich jetzt mal sagen, Entschleunigung und Einkaufszentren ist man eher vielleicht mal schnell drinnen und gleich wieder draußen. Das heißt, man findet uns zum Beispiel in Hamburg in der HafenCity, was schon sehr 1A-Lage ist, würde ich mal sagen. In anderen Städten sind wir aber auch Vielleicht mal nicht ganz im Zentrum, zum Beispiel Leipzig-Ost. Wir haben in Leipzig zwei Standorte. Einer ist tatsächlich in der 1a-Lage in der Mitte, aber Leipzig-Ost ist ein bisschen außerhalb. Läuft aber auch vollkommen okay und gut.

Speaker C: Wer ist denn die Zielgruppe des Katzentempels? Man sollte Katzenliebhaber sein. Man sollte abgesehen davon gerne vegetarisch essen, wenn ich dich richtig verstanden habe. An wen richtet ihr euch? Ist es die studentische Zielgruppe? Sind es die Business-Kunden? Sind es alle?

Speaker B: Ja, genau. Du triffst es wirklich gut mit deiner letzten Aussage. Es sind quasi tatsächlich fast alle. Das ist das Schöne an unserem Konzept. Wir haben ja zwei USPs, sage ich mal. Das erste USP sind die Katzen. sind tatsächlich für jung und alt, für Business oder Punk, für Familie oder Alleinstehend, für alle irgendwie interessant, die halt Katzen mögen. Und viele mögen Katzen, was man sieht an Cat-Content-Sachen und so weiter. Es geht alles einfach immer sensationell gut. Entsprechend sind wir da relativ breit aufgestellt. sprechen wirklich die Business-Leute an, die vielleicht mal zum Mittagessen vorbeikommen wollen, in einer ein bisschen besonderen Atmosphäre, bis hin zu den Familien, die mit ihren Kindern einfach ein schönes Erlebnis haben wollen. Und dann haben wir natürlich aber auch noch das Vegan, also wie gesagt einiges Pikatzen, sehr breite Zielgruppe, Vegan, auch immer mehr im Kommen, gerade auch Flexitarier und Flexitarierinnen immer mehr. Das heißt auch das, Das ist ein Grund, warum Leute zu uns kommen. Und auch das erweitert unsere Zielgruppe fast noch weiter, weil es ja auch Leute gibt, die vielleicht nicht unbedingt so katzenverrückt sind, aber gerne vegetarisch oder vegan essen. Und dann kommen die Leute eben deswegen zu uns. Und das ist das Besondere, eben diese zwei USP zu vereinen. Und gerade auch bei den Katzenliebhaber oder Liebhaberinnen ist es Jetzt nicht so, dass die kommen, weil sie sagen, oh, ich will jetzt unbedingt vegan oder vegetarisch essen, sondern sie kommen einfach, weil sie Bock auf das System oder Bock auf das Konzept haben. Und dann kommen sie in ganz entspannten Berührungen auch mal mit einem veganen Burger oder mit einem veganen Frühstück und werden irgendwie so ganz entspannt auch mal an diese Art des Essens herangeführt und müssen vielleicht gar nicht davor sagen, oh, ich will jetzt unbedingt so essen, sondern ich will einfach nur lecker essen. Und das bekommen sie bei uns auf jeden Fall.

Speaker C: Ihr macht Indirekt-Marketing für veganes und vegetarisches Essen, indem ihr die Katzen vorschickt. Ein schlauer Zug. Mit veganem Essen in Berührung kommen ist eine schöne Formulierung, die ich gerne aufgreife und ein bisschen weiter denke. Wie kommt man denn mit den Katzen in Berührung? Wie funktioniert das? Hier leben vier bis acht Katzen, die wahrscheinlich Kratzbäume haben, die, wenn sie gerade Bock haben, sich meine Beine schmiegen und wenn sie keinen Bock haben, ganz oben am Kratzbaum liegen, sodass sie die Gäste nicht berühren können.

Speaker B: Dass sie von oben herab gucken können, was ihre Dosenfutteröffner oder Öffnerinnen so machen. Wir sind ja auch Dienstleister gegenüber unserer Katzen. Die Katzen haben bei uns immer einen separaten Rückzugsort. Das heißt, sie können, wenn sie nicht wollen, einfach weggehen. Es sind auch nicht immer alle Katzen da, wenn man ein Katzentempel besucht. Es gibt Katzen, die kommen auf die Schulter geklettert, die hüpfen auf den Schoß, die setzen sich neben einen, wenn man gerade isst. Es gibt aber auch Katzen, die sind eher so diejenigen, die beobachten. Die liegen dann oberhalb. Wir haben ganz große Katzenlandschaften in unseren Restaurants, wo die Katzen nach oben klettern können und sich dort auch gemütlich niederlassen können. Das ist das Schöne an Katzen. Die Katzen machen, was sie wollen. Wir kommen vom Tierschutz und wollen die Katzen nicht zwingen. Die Katzen machen von selbst, was sie wollen. Entsprechend ist es gut für die Katzen, aber auch gut für die Gäste. Wenn eine Katze kommt, ist es natürlich mega, aber auch nur wenn eine Katze wohl liegt, ist es schon so, dass die Gäste, die kommen zur Tür rein und die haben sofort ein Lachen auf dem Gesicht, wenn die erste Katze ins Blickfeld kommt. Und so soll es auch sein, und das versuchen wir auch immer zu vermitteln, dass wir kein Streichelzoo sind. Wenn die Katze will, kann man die natürlich streicheln, aber wir sind eher ein Restaurant mit einer besonderen Atmosphäre zum Entschleunigen so ein bisschen.

Speaker C: Wenn denn die Katzen tun dürfen, was sie wollen, müssen doch lauter Garfields schwer übergewichtig und lasagne-süchtig bei euch sein. Wie stellt ihr sicher, dass die Gäste nicht den ganzen Tag die Katzen füttern?

Speaker B: Erst mal das Gute ist, dass wir vegan sind und die Katzen sind ja per se Carnivore, also Fleischesser, sind sie nicht so interessiert an unserem Essen. Der zweite Punkt ist natürlich, dass unser Servicepersonal extrem darauf geschult ist, dass die Katzen auf gar keinen Fall von den Tellern der Gäste Essen klauen und auch, dass die Gäste nicht den Katzen Sachen geben von ihren Tellern oder am Ende mitgebrachte Sachen. Wir haben selber Leckerlis, also Trockenfrutter Bröckchen oder so, also harte Trockenfutterstückchen, die können wir an die Katzen geben. Das kriegen sie auch gerne mal von Gästen. Wenn Zeit ist, kann man auch den Gästen das mal geben, damit sie schon den Katzen was geben dürfen. Aber sie dürfen halt nicht selbst Futter an die Katzen geben, weil wir haben auch viele Katzen, die haben Vorerkrankungen oder haben Allergien und es ist halt einfach nicht gut, wenn sie unkontrolliert irgendwelches Futter bekommen.

Speaker A: Wer eine Franchise und wirtschaftsinteressierte Zielgruppe punktgenau erreichen will, hier ist der beste Platz für Werbung. Nicht nur unmittelbar nach der Veröffentlichung, auch Monate später werden die Folgen dieses Podcasts oft und gerne gehört. Kontaktdaten findet ihr auf www.goldgrube-franchise.de Werbung Ende!

Speaker C: Die Katzen krabbeln den Gästen auf den Rücken, hast du gesagt.

Speaker B: Auf die Schulter. In München hatten wir ganz lange eine Schulterkrabbelkatze. Manche Katzen mögen das, die kommen dann rauf und schwingen sich an den Hals ran.

Speaker C: Das stelle ich mir jetzt im Businesslook, im schönen Anzug, eher nicht so prickelnd vor.

Speaker B: Kann man natürlich abwehren. Es ist kein Muss. Die Sitznachbarinnen freuen sich bestimmt, wenn die Katze dann einfach einen Tisch weiter jemand auf die Schulter klettern kann. Es ist natürlich keiner gezwungen, die Katze auf den Schoß zu nehmen oder auf die Schulter. Die meisten freuen sich, aber es ist tatsächlich so, dass manche Leute wirklich einfach nur zum Essen kommen und gar nichts brauchen mit den Katzen drumherum.

Speaker C: Der Katzenkontakt ist also nicht so intensiv, dass ich beim Rausgehen eine Art Menschenwaschstraße oder Kleiderreinigungsanlage brauche. Ich muss mich also nicht abrollen. Hintergrund, ich hatte selbst jahrelang Katzen und wahrscheinlich mehr so Kleiderroller als Otto Normalverbraucher zu Hause.

Speaker B: Wenn gerade Frühling ist und die Katzen relativ stark haren, kann es natürlich schon mal passieren, dass man auf dem Schoß ein paar Haare hat, wenn die Katze auf dem Schoß sitzt. Aber generell achten wir natürlich sehr stark auf die Sauberkeit im Restaurant. Es ist jetzt nicht so, dass da irgendwie Katzenhaare rumfliegen würden. Aber wenn man natürlich eine Katze streichelt oder die Katze sich richtig zu einem hinsetzt, dann hat man schon ein paar Haare wahrscheinlich an der Kleidung am Ende.

Speaker C: Stichwort Sauberkeit. Wie stellt ihr sicher, dass die Katzen es sich nicht in der Küche ganz wunderbar gemütlich machen? Und Deutschland, genauso wie Österreich, das Land der Behörden. Was sagen denn die Behörden da überhaupt dazu?

Speaker B: Ja, also die erste Frage. Wir haben tatsächlich die Küche einfach natürlich und die Theke kommen abgetrennt vom Gastraum. Da kann keine Katze rein. Da geht Da geht natürlich eine Notfalltür rein, aber die wird natürlich nicht von Katzen benutzt oder sie wird nicht geöffnet, wenn eine Katze in der Nähe ist, sodass eigentlich in die Bereiche wirklich nie eine Katze reinkommt und wir haben da auch wirklich noch nie ein Problem gehabt, dass da irgendwo Haare im Essen oder irgendwo gewesen wären. Und der zweite Punkt ist genau, die Behörden müssen abgeholt werden, bevor wir irgendeine Immobilie nehmen bzw. Mietverträge unterschreiben, gehen wir immer mit den Behörden transparent in die Immobilie und stellen ihnen unser Konzept vor, eben die klare Trennung von Gastraum zu Theke und Küche und wie wir das regeln. Und dann kommen wir eigentlich immer gut klar. Also jede Stadt ist unterschiedlich. Es gibt strengere Behörden, es gibt weniger strengere Behörden, aber Überall kann man nicht sagen, wenn wir drei, vier, fünf Monate geöffnet sind, entspannen sich auch die strengeren Behörden, weil sie einfach sehen, wie gut es läuft. Und wir haben jetzt ja auch, wie gesagt, schon 15 Läden. Da ist es schon so, dass das Proof of Concept auch natürlich Überzeugungskraft hat bei den Behörden.

Speaker C: Welche Fragen stellen denn Behörden? Oder anders gefragt, welche Hindernisse legt man euch denn da und den Katzen in den Weg?

Speaker B: Also die Fragen sind unterschiedlich. Im Endeffekt geht es eigentlich allen Ich habe jetzt gerade hauptsächlich von der Lebensmittelkontrolle oder Hygiene gesprochen. Wir haben natürlich auch das Veterinär, mit dem wir sehr eng zusammenarbeiten. Beide Behörden stellen unterschiedliche Anforderungen. Lebensmittelhygiene geht halt eher darauf ein, dass wirklich keine Kontaminationsgefahr besteht. Und das Veterinär ist dafür da, dass es halt wirklich den Katzen gut geht. Und entsprechend fragen die nach der Größe des Katzenzimmers, haben die Katzen Rückzugsmöglichkeiten. Alle unsere Franchise-Partner und Partnerinnen müssen einen Katzenführerschein machen, damit sie erkennen, dass eine Katze krank ist. Was muss ich machen, wenn eine Katze krank ist? Wie gehe ich damit um?

Speaker A: So in etwa.

Speaker C: Gab es denn nicht nur die Katzenfreunde, die das extrem begrüßt haben und gesagt haben, wunderbar, tolles Konzept, komme ich gerne, Katzenstreicheln ist super, sondern habt ihr auch so etwas wie Shitstorms erlebt, dass irgendwelche übermotivierten, übereifrigen Pseudo-Katzenliebhaber behauptet hätten, Wahnsinn, das ist ein Katzenterrorismus, der hier betrieben wird?

Speaker B: Also wir hatten tatsächlich ganz ganz am Anfang, als wir München den ersten Katzensammel eröffnet haben, haben wir schon mit Tierschutzorganisationen Probleme gehabt, die eben in Frage gestellt haben, ist es wirklich ein Tierschutzkonzept oder ist es ein Zoo. Und es ist auch wirklich absolut berechtigt, weil es ist natürlich so, die Katzen sind unser USP und die Katzen führen dazu, dass die Leute zu uns kommen. Aber wir verlangen eben keinen Eintritt, weil wir eben nicht implizieren, dass eine Katze da sein muss. Und wir versuchen halt alle Möglichkeiten auszuschöpfen, dass die Katzen wirklich das machen können, was sie wollen. Und deswegen hat es sich dann auch relativ schnell gelegt. Die Tierschutzsituationen sind entspannter geworden. Unser Konzept wurde immer mehr verstanden und entsprechend haben wir von der Seite wenig Angriffspunkte. Aber wir nehmen jede Frage oder jede Anregung, die dazu kommt, wirklich ernst, weil uns ist wirklich am Herz gelegen, dass es nicht als Ausbeutungskonzept wahrgenommen wird, weil das soll es nicht sein. Thomas, also mein Geschäftpartner und ich, wir sind beide Veganer bzw. Veganerinnen aus Überzeugung. Wir leben für den Tierschutz und wir wollen versuchen, wie du vorhin schon so ein bisschen gesagt hast, über die Katzen auch die Leute zu öffnen für die vegane Lebensweise. Und dann gibt es aber andersrum eher auch mal Shitstorms oder so ein bisschen aggressive Kommentare von Leuten, die sagen, wie eklig ist das denn? Katzen in einem Restaurant, da gehe ich niemals hin. Widerlich, wie kann sowas genehmigt werden und so weiter. Das haben wir auch, aber auch sehr vereinzelt. Und da ist halt einfach die Antwort, ja dann komm halt nicht. Klingt banal, aber ist halt so. Wir halten die Hygienevorschriften ein. Wir arbeiten mit den Ämtern zusammen. Wenn du das eklig findest, dann komm nicht. Katzen sind extrem reinliche Tiere. Ja, aber jedem ist das seine. Wir zwingen ja keinen zu kommen, der das eklig findet. Und wir haben natürlich auch noch Außenbereiche. Das ist auch immer ganz schön, auch wenn Leute Katzenhaarallergien haben oder damit gar nichts anfangen können. Dann sagen wir immer, ihr kommt doch bei uns in den Außenbereich, dann könnt ihr da das Essen einfach genießen und müsst nicht mit den Katzen in Berührung kommen.

Speaker C: Tierschutz und Katzentempel. Die Katzen leben permanent bei euch? Das heißt, die sind gekommen, zu bleiben, wie es so schön heißt? Oder gibt es vielleicht auch in Ausnahmefällen dann besondere Katzenliebhaber, die sagen, mei, der Moritz ist aber so süß, kann ich den adoptieren?

Speaker B: Also wir haben tatsächlich öfter die Anfrage, dass Gäste sich in eine Katze besonders verliebt haben, die sie dann gerne haben wollen würden. Das machen wir aber nicht. Also im Endeffekt ist es so, die Katzen kommen wirklich fest zu uns. Aber, und das hatten wir auch schon vereinzelt in Fällen, wenn zum Beispiel eine Katze sich nicht wohlfühlt, wenn wir merken, okay, trotz aller Möglichkeiten, sich zurückzuziehen, von den Gästen wegzugehen, ist es für sie einfach stressig oder sie ist chronisch krank und wir können das einfach nicht händeln in den Katzentempeln, dann vermitteln wir die Katze weiter und meistens ist es dann entweder ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin, die die Katzen aufnimmt oder wir haben eben Stammgäste, die sofort bereit sind, die Katze dann zu adoptieren. Dann können wir die Katzen super vermitteln. Das ist das Schöne, weil die Katzen alles zum Tierschutz kommen. Auch wenn Gäste eben explizit fragen, ob sie diese Katze haben können, dann sagen wir immer Nein. Aber die Katze kommt von dieser Tierschutzorganisation, geht doch dorthin. Bitte geh nicht zu einem Züchter oder einer Züchterin, sondern hol dir die Katzen aus dem Tierheim, weil es sind so viele Katzen dort.

Speaker C: Nehmt ihr da besondere Katzen oder habt ihr ein besonderes Auswahlprozedere? Checkt ihr vorher, ob die besonders menschenfreundlich sind oder nehmt ihr bewusst möglichst unterschiedliche Katzen? Wie funktioniert dieses Prozedere?

Speaker B: Also wir nehmen quasi eigentlich jede Katze, die ein Zuhause braucht. Aber, und da ist vollkommen recht, natürlich sprechen wir mit den Schützorganisationen im Vorfeld und lassen uns sagen, welche Katze denkt ihr ist vom Charakter geeignet für einen Katzentempel. Ich brauche keine Katze, die zum Beispiel einen Hintergrund hat, dass sie geschlagen wurde von Kindern oder so und die dann super verschreckt ist und die das einfach überhaupt nicht abkann. Das ist jetzt ein extremes Beispiel, aber wir arbeiten auch mit Organisationen zusammen, die Rassekatzen vermitteln, weil es halt auch in der Zucht von Katzen oft sogenannte Zuchtabfälle gibt. Das ist einfach verrückt, das so zu nennen, aber das sind dann Katzen, die sind dann zu klein oder haben ein kaputtes Auge oder oder oder und auch die holen wir zu uns und da gibt es natürlich auch Rassen, wo man sagt, die sind besonders menschenaffin oder sind besonders entspannt. Aber primär reden wir einfach mit den Tierarztorganisationen, wo die Katze dann herkommen soll und holen uns die Expertise ein, fahren selber hin, schauen uns die Katzen an und wählen dann entsprechend aus.

Speaker C: Katzenhaltung ist ja nicht besonders günstig. was jetzt die Überleitung zu den Wirtschaftlichkeitsthemen sein soll. Wie viel Umsatz macht so ein durchschnittlicher Katzentempel? Wie viele Gäste kommen da am Tag? Führ uns bitte mal ein bisschen durch die Zahlen.

Speaker B: Ich habe ja vorhin gesagt, was für unterschiedliche Größen wir haben. Wir haben von 55 Sitzplätzen bis zu 150 Sitzplätzen. Das heißt, Ich nenne gerne Durchschnittswerte oder ein paar Ranges. Monatsumsätze liegen zwischen 60.000 und 120.000 Euro. Täglich kommen zwischen 9.000, 100.000 und 350.000, 400.000 Gäste. Das sind die Ranges für diese beiden Zahlen.

Speaker C: Ich gehe davon aus, dass euer Gastro-Konzept mit klassischen anderen veganen oder vegetarischen Konzepten weitestgehend vergleichbar ist. Euer USP ist im Wesentlichen die Umgebung und die Katze und weniger, dass ihr jetzt irgendeine besondere ausgefallene Haubenküche hättet oder einen besonders ausgefallenen Barmixer, sondern ein eher breit aufgestelltes Konzept. Kann ich daher von dieser alten Gastronomie-Faustregel 30% des Umsatzes ist Miete und sonstige Kosten, 30% sind Personalkosten und 30% sind Bahneinsatzausgehen.

Speaker B: Ja, also wir haben schon, ich würde die Personalkosten ein Ticken höher ansetzen, also auch die Katzen sind ein bisschen betreuungsintensiver und auch das ganze Konzept drumherum ist ein bisschen betreuungsintensiver, also wir rechnen so mit 35 % Personalkosten. Wahlenansatz versuchen wir etwas drunter zu liegen, also eher so 26, 27 %. Genau, und dann bleibt Miete 15, 16 % max und sonstige Kosten variabel, dass wir so Wunsch gewünscht bei einer Rendite von 10 Prozent auskommen.

Speaker C: Wie darf ich mir eure Personalsituation vorstellen? In der Küche werdet ihr das übliche Küchenpersonal haben. Nachdem ihr ein Vollkonzept seid, gibt es einen Koch, eine Küchenhilfe wie üblich. Personal werden draußen Kellner sein, ihr bringt am Tisch nämlich an, ihr seid kein Self-Service-Konzept. Der höhere Personalaufwand entstand einfach in den letzten Jahren durch die gestiegenen Löhne. Oder gibt es andere Faktoren, die bei euch mitspielen, weil ihr bewusst einen Katzenpfleger oder eine Katzenpflegerin noch zusätzlich beschäftigt?

Speaker B: Also im Endeffekt, wir haben tatsächlich in der Küche Mitarbeitende, aber keine Köche. Also wir brauchen keine ausgebildeten Köchen, sondern wir sind schon sehr systemgastronomisch, auch in dem Bereich. Also wir sind standardisiert. Jeder kann eigentlich innerhalb von kurzer Zeit lernen, wie man die Gerichte zubereitet. Dann haben wir unsere Theken-Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen, die eben die Theke bespielen, kann aber auch mal Küche und Theke eine Person gleichzeitig bespielen, wenn nicht so viel los ist. Und im Service haben wir, wie du sagst, einfach Die klassische Kellnerin, die sich aber gleichzeitig darum kümmern muss, dass es den Katzen gut geht. Das heißt, wir brauchen unter Umständen einen minimal höheren Personalschlüssel, einfach weil die Gäste auch abgeholt werden müssen. Der Erklärungsbedarf ist einfach höher als in einem Restaurant ohne Katzen. Deswegen ist hier die Personalintensität ein bisschen höher.

Speaker C: Was muss denn, den Sprung zum Franchise zu machen, der Franchisenehmer oder der Franchisepartner bei euch mitbringen? Du sagst Systemgastronomie, das heißt, er muss kein Koch sein. Ganz im Gegenteil, das werdet ihr ja nicht wollen. Er sollte katzenaffin sein, aber sonst komme ich ja gar nicht auf die Idee. einen Katzencafé zu machen, aber letztlich sucht ihr eine Betriebswirtin und einen Betriebswirt, der rechnen und Personal führen kann und natürlich neben der Katzen beschäftigen, aber keinen Gastronomen.

Speaker B: Also auch hier ist bei uns wieder die Bandbreite von bis. Es zieht sich irgendwie wie so ein roter Faden durch unser Gespräch. Natürlich freuen wir uns auch über erfahrene Gastronomen oder Gastronominnen, können aber auch mit komplett ungelernten, fachfremden Personen arbeiten. Je mehr Vorerfahrung da ist, desto besser. Gerade was du meintest, dass man sich ein bisschen mit Zahlen auskennt, ein bisschen Unternehmertum vielleicht schon mal im Blut hat. betriebswirtschaftlich fit ist und gerade was Personalführung anbelangt, schon Erfahrung hat, ist natürlich super cool. Aber auch ohne diese Voraussetzungen kann man einen eigenen Katzen-Tempel eröffnen. Dafür sind wir dann halt da, die entsprechende Ausbildung im Vorfeld zu vermitteln.

Speaker C: Wenn ich denn nun meinen Katzentempel eröffnen möchte, dann komme ich zu euch. Wir suchen gemeinsam einen Standort, nehme ich mal an.

Speaker A: Dann werde ich bei euch eine Ausbildung.

Speaker C: Machen, vielleicht parallel zur Standortsuche. Neben der Standortsuche beginnt wahrscheinlich der ganz besonders schöne Teil. Ich suche auch meine Katzen. Irgendwann haben wir den Standort gefunden. Irgendwann haben wir den Standort umgebaut und dann sperren wir auch schon auf. Wie lange dauert erfahrungsgemäß dieser Prozess? Vor allen Dingen, wie lange dauert meine Ausbildung und was lerne ich da Schönes bei euch?

Speaker B: Genau, also die Immobilien-Suche im ersten Schritt ist ja erstmal das Entscheidende. Wir müssen erstmal was finden, wie du schon gesagt hast. Die kann schnell gehen, die kann sich aber auch ziehen. Das ist schwer vorherzusagen. Also unser Durchschnitt Wer hat mir nach Unterschrift der Reservierungsvereinbarung gesagt, wir machen uns zusammen auf den Weg, würde ich mal zwischen acht Monaten und wahrscheinlich 18 Monaten sagen bis zur wirklichen Eröffnung. Neben der Standardsuche unterstützen wir auch bei der Finanzierungsgeschichte. Wir haben auch einen Finanzierungsexperten, den Thorsten Beck, der eben unsere Franchise-Partner oder Partnerinnen dann auch unterstützt im Bereich Kreditbeschaffung und Businessplanung und so weiter. Und dann suchen wir die Immobilie zusammen mit unserem wiederum Expansionsmanager, der dann wirklich explizit in der Stadt, in der dann die Reservierung bezeichnet ist, sich auf die Immobiliensuche begibt. Und dann fangen wir auch, wenn es sich konkretisiert mit der Immobilie und relativ sicher ist, dass es klappt mit der Ausbildung an, beziehungsweise wir fangen eigentlich von Reservierungszeitungen schon mit so einer kleinen Unternehmertumsschulung, nenne ich mal, das an. Da werden unsere Partner oder unsere Partnerinnen dann jede zweite Woche zu so wie soll ich sagen, das sind Teams-Calls eingeladen, wo bestimmte Aspekte des Unternehmertums beleuchtet werden, aber nicht so in die Tiefe. Dann haben wir für die Zwischenphase bis zur Öffnung natürlich eine Schulung vor Ort in einem Katzentempel vorgesehen, wo man dann einfach in den Service eintaucht und in die Küche eintaucht und dann noch eine Intensivschulung, so die fünf Tage, wo man wirklich dann in Detail alles Mögliche über den Katzentempel lernt, über die administrativen Tätigkeiten, über die operativen Tätigkeiten, sodass man dann gestärkt öffnen kann. Wir sind da tatsächlich auch noch sehr stark im Aufbau, also wir sind da gerade dabei, so eine Akademie aufzubauen, die diese ganzen Schulungsinhalte vermittelt und diese ganzen Termine dann abbildet und durchführt. Weil wir eben in den letzten Jahren gelernt haben, dass diese Vorbereitung sehr, sehr essentiell ist und wir hier wirklich sehr viel investieren, auch in unseren Partner oder unsere Partnerin, damit die dann wirklich mit einem gut fundierten Wissen ihren Tempel eröffnen können. Weil bei uns, wenn eröffnet wird, dann geht es richtig ab. Da ist nicht sowas wie, ah ja, es kommen jetzt mal drei Gäste, ich schaue mal, wie es läuft, sondern dann ist es so, ich bin für zwei Wochen ausreserviert und habe 300 Gäste am Tag und da ist keine Zeit mehr, irgendwas zu lernen.

Speaker C: Üblicherweise ist es in der Gastronomie ja so, dass der Anlauf etwas mühsam ist. Es gibt auch da so eine Faustregel, die so sagt, nach zwölf Monaten hast du mal so 70 Prozent Auslastung und nach 24 Monaten hat dich das Publikum schon langsam akzeptiert. Es klingt, als wäre das bei euch anders.

Speaker A: Warum?

Speaker B: Weil unser Konzept ist einfach wirklich, glaube ich, trifft sowas von den Zeitgeist und sowas von den Needs, was die Leute gerade haben, die, wenn sie essen gehen wollen, was erleben wollen und die aber auch mittlerweile anfangen nachzudenken, ein bisschen nachhaltiger zu leben. Und die zwei Sachen decken wir einfach perfekt ab. Und unser Konzept ist sehr emotional. Wir haben mit den Katzen und dem direkten Bezug zu den Katzen und so weiter wirklich ein sehr emotionales Konzept. Und entsprechend ist die Nachfrage von den Gästen, aber auch von der Presse extrem. Wenn wir sagen, wir kommen irgendwo hin, dann haben wir wirklich sehr viele ohne dass wir überhaupt irgendwas tun, anfragen für Zeitungsartikel, für Social Media, für Auch Fernsehclips, irgendwelche Fernsehsender kommen auf uns zu. Das heißt, wir haben da schon mal total den Nutzen, dass wir total gepusht werden. Und wir sind halt mittlerweile auch schon deutschlandweit bekannt. Das heißt, es gibt auch ganz viele Gäste, die sagen, wann kommt ihr endlich nach Berlin? Wann kommt ihr endlich nach Frankfurt? Und die verfolgen uns natürlich. Und dann wird da auch gleich Mundpropaganda gemacht. Ah, jetzt kommt ja nicht der Katzentempel. Und dann haben wir wirklich Genau das Gegenteil von dem, was du sagst. Wir sind die ersten Wochen massiv ausgelastet. Wir müssen gucken, dass wir das irgendwie hinbekommen. Das ist auch die schlimmste Zeit, sage ich immer, für unsere Franchise-Partner und Partnerinnen, weil die einfach gar nicht mehr wissen, wo ihr in der Kopf steht, weil es einfach so abgeht. Natürlich haben wir dann auch wieder einen kleinen Rückgang. Also das ist dann immer das so nach drei Monaten, auch ein bisschen saisonal bedingt. So Juni, Juli sind sowieso unsere schwächsten Monate, wenn dann der Sommer kommt und die Leute eher nach draußen treibt. dann pendelt sich das ein. Aber wir haben nie dieses Thema, dass wir unsere Umsätze nicht erreichen. Wir sind eigentlich aktuell in allen unseren Katzentempeln über Plan, was die Umsätze anbelangt. Wir strugglen ähnlich wie andere Gastronomen, denke ich, auch mit den Posten.

Speaker C: Du hast es dankenswerterweise vorweggenommen. Das Marketing-Thema ist bei euch ein Selbstläufer. Ihr seid ja sehr Instagram-able. Das heißt, es werden Influencer für euch kostenlos Werbung machen und sich pausenlos mit hübschen Katzen in Szene setzen. Wie du schon sagtest, TV, Funk und andere Medien kommen von selbst auf euch zu. Das heißt, diesen Teil muss der Franchise-Nehmer und auch ihr als Zentrale.

Speaker B: Ja nicht finanzieren? Natürlich ja, aber trotzdem, unser Marketing muss natürlich trotzdem massiv investieren ins Branding nochmal und in viele andere Sachen. Aber gerade in der Öffnungsphase kommen die Leute einfach auf uns zu. Wir haben schon eine Erleichterung, aber trotzdem sind wir natürlich im Marketing schon auch sehr gefordert, wie positionieren wir unsere Marke, wegzukommen von diesem Crazy Cat Lady Katzencafé zu einem Katzenrestaurant, in dem es auch gar nicht unbedingt immer nur die Katzen geht. Das ist schon auch eine Herausforderung für unser Marketing.

Speaker C: Wie schafft ihr da die Differenzierung oder die Positionierung, dass ihr eben nicht der Streichelzoo seid, dass ihr eben nicht die verrückte Tante Erna, die mit sieben Katzen auf drei Quadratmetern ihren hausgebackenen Apfelstrudel verkauft seid?

Speaker B: Genau. Ja, also es ist gewachsen, also unsere Marke ist ja auch gewachsen. Also der erste Schritt, den wir unternommen haben, war jetzt vor, was will ich sagen, sechs Jahre an vielleicht, dass wir das Kaffee rausgenommen haben. Wir hießen früher Kaffee-Katzen-Tempel und hatten das Problem, dass die Leute gekommen sind und nur einen Kaffee getrunken haben und Kuchen gegessen und darüber können wir uns halt nicht finanzieren. Das war so der erste Schritt und dann haben wir einfach versucht über die Bildersprache, was posten wir auf Social Media, nicht nur Katzen, sondern auch Essen, wie kommuniziert auch unser Service mit den Gästen, über diese ganzen Sachen haben wir einfach versucht klarzumachen, dass wir eben kein Café sind und dass es bei uns eben nicht nur darum geht Katzen zu streicheln. Auch die Speisekarte haben wir natürlich immer mehr angepasst, als wir das Angebot erweitert haben. Wir haben diese klassischen Kuchen relativ weggenommen. Wir haben eigentlich nur noch Desserts, das heißt es sind Kuchen mit irgendwelchen, mit Eis, mit Sahne, mit noch irgendeiner Creme dazu und so weiter. Also da versuchen wir stark eben den Gästen zu vermitteln, dass wir eben ein Restaurant sind.

Speaker C: Allerdings ein Systemgastronomie-Restaurant. Was sind denn die Aufgaben des Franchise-Nehmers mit Ausnahme des großen Teils Personalmanagement? Das ist, glaube ich, in jedem Dienstleistungsbetrieb das Wichtigste, glückliche und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu haben. Worum muss sich ganz konkret der Franchise-Nehmer oder die Franchise-Nehmerin bei euch kümmern und welche Teile nehmt ihr ihm ab? Ich gehe mal davon aus, Dinge wie IT und sämtliche regulatorischen Vorschriften macht ihr. Wie schaut das Bestellen aus? Gibt es lokale Produkte je nach Region? Was liegt denn so im Verantwortungsbereich des einzelnen Franchise-Nehmers oder der einzelnen Franchise-Nehmerin?

Speaker B: Im Fokus steht erstmal der komplette operative Bereich. Wir sind jetzt kein Konzept, wo man sagt, okay, das mache ich jetzt. Ich setze mich ins Büro und manage von weit weg irgendwie den Betrieb. Das sind wir nicht. Wir sind ein Konzept noch. Wir gehen natürlich auch immer mehr dahin, dass wir auch Multi-Franchisees ansprechen wollen und dass wir die Franchise-Partner und Partnerinnen auch ein bisschen rausholen wollen aus dem operativen Bereich. Aber gerade am Anfang ist der operative Betrieb im Vordergrund. Küche, Service, Theke. Kochen, Bedienen, Einkaufsmanagement, Personalmanagement, Schichtplanung, Administrieflohnbuchhaltung, Buchhaltung, alles was klassisch anfällt. Wir unterstützen, indem wir Lieferanten vorgeben, indem wir Preise für unsere Partner verhandeln. Indem wir Standards vorgeben, indem wir Arbeitseinweisungen vorgeben, indem wir Checklisten vorgeben, indem wir ihnen Tools auch in die Hand geben. Also gerade IT sind wir sehr aktiv, immer uns weiter auch zu digitalisieren und die Partner da gut für die Zukunft aufzustellen. Genau, aber die ausführenden Tätigkeiten liegen dann natürlich beim Franchise Partner oder bei der Partnerin.

Speaker C: Zurück zu den Kosten. Auch das ist natürlich mit einem großen Spielraum verbunden, nämlich einerseits abhängig von der Größe, andererseits auch vom Zustand der Räumlichkeiten. Dennoch die Frage, was kostet so ein Katzentimpel?

Speaker B: Investitionssumme meinst du? Liegen wir wahrscheinlich so zwischen 300 und 450.000 Euro, würde ich jetzt mal aktuell sagen. Wir lagen vor ein paar Jahren noch deutlich drunter, aber wir merken einfach, auch wir, die ganze Inflation, wie sich halt alles verändert. Und in dem Bereich sind wir wahrscheinlich realistisch. Bei größeren Flächen liegen wir definitiv auch drüber. Kommt auch darauf an, ist die Fläche schon als Gastronomie genutzt, wie gut ist die Auskunft, wie viel muss gemacht werden und so weiter. Das sind ja, wie du sicherlich auch weißt, so viele Faktoren, die die Investitionen beeinflussen. Aber das ist so, glaube ich, ein ganz guter Rahmen.

Speaker C: Wie viel Geld muss ich denn unter dem Kopfpolster haben oder mir von Tante Erna ausborgen, bei euch starten zu können?

Speaker B: Früher haben wir es auch geschafft, wirklich ohne Eigenkapitalfinanzierungen durchzuboxen. Jetzt haben wir schon ein gewisses Eigenkapital. Schadet nicht. 30.000, 50.000 und nach oben natürlich offen.

Speaker A: Sind hilfreich, so würde ich es formulieren.

Speaker C: Wie schwierig ist es Finanzierungspartner, sprich Banken, zu finden? Ich höre, dass es in der Gastronomie in den letzten Jahren extrem mühsam geworden sein soll. Wie sind eure Erfahrungen? Freuen sich Banken?

Speaker B: Wir arbeiten mit einer Bank fest zusammen, mit der Grumbank. kriegen dort quasi eigentlich jede Finanzierung durch. Das ist der Luxus. Das ist eben das Schöne. Warum geht man in eine Systemgastronomie oder in ein Franchise-System? Man hat sehr viele Vorteile, nicht nur bei der Immobilien-Suche, über die wir schon gesprochen haben, weil ein Vermieter nimmt ungern ein Solo-Konzept, was auch schade ist, muss man auch ganz klar sagen. Deswegen gibt es immer weniger in Individualgastronomien. Auch bei der Finanzierung ist es genau das Gleiche. Dadurch, dass wir mit vielen Läden und den Zahlen, die der Bank auch vorliegt, dahinter stehen, kriegen wir die Finanzierungen eigentlich immer durch.

Speaker C: Ich habe bewusst die Frage nach Hauszustellung nicht gestellt, weil euer Marketingkonzept ja die Katze ist. Sicherlich habe ich mich gedeutet, sprich ihr überzeugt auch mit der Küche per se.

Speaker B: Genau, das ist das, was ich auch vorhin versucht habe, so ein bisschen deutlich zu machen, dass wir wirklich auch über Marketing und auch über die Qualität und die Kommunikation die Gäste dazu bringen, dass sie nicht nur wegen den Katzen kommen, sondern auch wegen dem Essen, weil Wir finanzieren uns eben über keine Eintrittspreise und wir müssen schauen, dass die Leute gerne essen, viel essen und jetzt gerade mit der Erhöhung der Mehrwertstabilität auf 19 Prozent in Haus in Deutschland auch außer Haus essen. Mehrwertsteuerersparnis und eben auch ein ganz zusätzliches Vertriebskanal, weil es gibt Leute, die haben Katznerallergien oder es gibt Leute, bei denen muss es auch mal schnell gehen und die wollen vielleicht einfach nur kurz was abholen. Deswegen arbeiten wir auch mit den klassischen Lieferdienstanbietern zusammen, Lieferando, Uber Eats und Volt. Wir sind damit letztes Jahr erst richtig gestartet, haben damals auch schon gute Umsätze zu verzeichnen, wollen auch ins B2B-Catering gehen. und haben diesen Markt definitiv für uns erkannt und müssen ihn auch für uns erschließen.

Speaker C: Ist das schon jetzt ein relevanter Anteil von euch oder für euch? Und wenn ja, merkt ihr eine Kannibalisierung? Sprich, der Gast, der vielleicht gekommen wäre, bestellt jetzt eher nach Hause? Ich könnte mir vorstellen, dass das nicht so ist, weil ich komme ja auch wegen der Katze.

Speaker B: Das ist eben so. Also ich glaube, wir können wirklich einen komplett zusätzlichen Gast bedienen oder einen Gast, der vielleicht einmal keine Zeit hat zu kommen, bedienen, weil er einfach diese Zusatzmöglichkeit hat. Trotzdem kommen die Leute zu uns, weil wenn sie die Katzen sehen wollen, dann müssen sie zu uns kommen. Wir machen natürlich auch, wenn wir eine Bestellung bekommen, stecken wir eine Postkarte mit einer Katze, mit einem Bild von einer Katze rein. Also wir wollen schon auch versuchen, dieses Katzenfeeling und das Katzenerlebnis auch an den Gast zu transportieren, der vielleicht nicht kommen kann. Wir sind da auch immer auf der Suche nach weiteren kreativen Ideen. der Gast, auch wenn er dann sein Essen bekommt, trotzdem Lächeln aufs Gesicht bekommt, weil er halt diese Karte zum Beispiel mit rauszieht. Das heißt also, ich glaube, es wird keine Konkurrenz sein zu den Personen, die in den Katzentempel so kommen, sondern es wird einfach wirklich ein Ergänzungsangebot sein. Und es gibt mittlerweile schon einiges Veganes auch in den Lieferdiensten, aber da ist schon wieder dieser USP, der ein bisschen mehr zieht wahrscheinlich, wenn Leute einfach mal was anderes probieren wollen.

Speaker C: Ist es für euch wirtschaftlich tatsächlich sinnvoll zu liefern? Die großen Lieferketten nehmen ja irgendwas zwischen 25 und 30 Prozent Vieh. So viel erspart ihr euch aber nicht, weil kochen müsst ihr trotzdem. Das Einzige, das bei euch wegfällt, ist das Servierpersonal. Rechnet es sich am Ende tatsächlich oder ist es nicht doch mehr Marketing?

Speaker B: Es ist ein Marketing-Effekt, aber natürlich sind unsere Margen schon so, dass wir da ein bisschen was daran verdienen. Sonst wäre es wirklich nicht so schlau. Und wir sind natürlich dadurch, dass wir jetzt auch schon größer sind, können wir auch ein bisschen bei den Fees verhandeln und sind nicht mehr ganz so im Extremumbereich. Trotzdem sind die Fees einfach massiv. Und wir denken auch definitiv darüber nach, selbst auszufahren, selbst zu liefern. Aber dafür haben wir jetzt aktuell einfach noch nicht die Kapazitäten. Aber das ist natürlich dann langfristig die Idee, dass man dann eigentlich was hat. hier nicht mehr auf die Aggregatoren angewiesen ist. Aktuell ist es aber noch nicht so und natürlich passt man auch die Preise beim Lieferdienst an. Also die Preise sind höher, als wenn man in den Laden kommt und somit hat man eine gewisse Marge, die aber definitiv geringer ausfällt als im Laden. Wobei jetzt, wenn man natürlich die Mehrwertsteuer mit einbezieht, das gar nicht mehr so einen großen Unterschied macht.

Speaker C: Ließe sich nicht aus den Katzen ein weiteres Geschäftsmodell oder vielleicht sogar viele weitere Geschäftsmodelle entwickeln. Es würde doch naheliegen, seine Katze zu adoptieren oder in irgendeiner Form ein Abo für seine Lieblingskatze abzuschließen.

Speaker B: Das gibt es schon, nicht zu unterbrechen. Wir haben kein Abosystem, sondern wir haben ein Partnerschaftssystem, weil wir natürlich durch die Katzen mehr Kosten haben. Glücklicherweise zwei. Kooperationspartner Yara und Cutted, die uns quasi kostenfrei mit gewissen Dingen versorgen, zum Beispiel Yara mit Bio-Futter. Dennoch reicht es nicht aus und dennoch sind Katzen auch mal krank, müssen zum Tierarzt, die Möbel müssen ausgewechselt werden, wir müssen Rücklagen bilden für Fälle, wenn Katzen mal wirklich krank werden. Und genau dafür haben wir tatsächlich schon ein Patenschaftsprogramm. Das heißt, unsere Gäste können für die Tempelkatzen eine Patenschaft abschließen, diese mit einem monatlichen Betrag verbunden, kriegen dafür ein paar Goodies und je nach Patenprogramm zum Beispiel eine Member Card, wo Sie dann Rabatt bekommen auf Ihren Restaurantbesuch, also auf Ihre Rechnung und können in der quasi Premium Patenschaft auch einmal im Quartal eine Kuschelstunde exklusiv mit den Katzenamen. Das heißt, da dürfen sie dann kommen, bevor der Katzentempel eröffnet ist.

Speaker C: Man könnte doch aus den Katzen ein kleines Merchandising- oder Andenken-Imperium bauen. Es könnte ja, ich denke jetzt mal nur laut, jede Katze seine eigene Tasse haben und dann könnte es ja nicht nur für Kinder, sondern auch für alle anderen Katzenverrückten ein Thema sein, alle 15 Katzentempel in Deutschland zu besuchen und von jeder Katze eine Tasse zu besitzen. Menschen sammeln ja gern. Oder Pölster oder ich weiß nicht, was sich aus Katzen entwickeln lässt. Gibt es sowas oder denke ich jetzt gerade völlig verrückt?

Speaker B: Also wir haben tatsächlich schon Wir haben schon Merchandise-Sachen. Es ist ein bisschen schwierig, auf Katze spezifisch zu branden, weil da ist einfach die Auflage dann zu gering. Wir haben aber eine Bio-in-Deutschland-produzierte Merch-Linie, also Kleidungslinie, die quasi unser Logo oder Katzenmotive aufgreift. Wir verkaufen, wir haben Tassen, wir haben Flaschen, wir haben Armbänder, wir haben alles, aber eher quasi auf das globale Brand, also auf das Katzentempel-Logo oder generelle Katzenmotive, weil, wie gesagt, Preise zu realisieren, musst du ein großer Stückzahl bestellen und die Sachen verkaufen sich gut, aber exquisit von einer Katze ist es halt schwierig und es ist halt auch sehr aufwendig, weil wenn wir mal irgendwie 50, 100 Läden sind, können wir nicht für jede Katze ein Ding designen und bestellen. Das heißt, da müssen wir uns leider ein bisschen mit der generell eine Variante zufriedengeben.

Speaker C: Das Futter wird bei euch schon gesponsert. Es könnte auch eine fantastische Idee sein, sich auch den Rest sponsern zu lassen. Es könnte doch ein Möbelhersteller euch die Sessel zur Verfügung stellen und damit werben, dass diese Möbel ganz besonders katzenfest sind. Oder etwas naheliegender, ein großer Kratzbaumhersteller könnte ja diese Möbel liefern. Und hier hängt ein riesiges Schild auf, Kratzbaummöbel von sowieso halten sogar acht Katzen 24 Stunden am Tag aus.

Speaker B: Genau, also wir haben auch neben das Futterfarm von Jahr und ich habe den zweiten Kooperationspartner Cutted ja schon erwähnt und das ist genau das. Cutted stellt Katzenmöbel her, Katzenspielzeug. und andere Zubehör-Geschichten für Katzen. Und mit denen haben wir auch eine Kooperation, die die Erstausstattung für den Katzentempel mit sponsoren und mit denen wir auch so eng zusammenarbeiten. Und natürlich für die wir dann auch in gewisser Art und Weise Werbung machen. Genauso wie für Jahre, dass wir zum Beispiel ein kleines Regal in den Katzentempel haben, wo die Leute auch so Produkte kaufen können.

Speaker C: Darüber werdet ihr nachgedacht haben. Einzelhandelsecke für Katzen. Dass ich mein Katzenfutter bei euch kaufe, dass ich mein Katzenspielzeug für die eigene Katze bei euch kaufe, müsste ja eigentlich funktionieren.

Speaker B: Genau, also machen wir mit Jahren Cut-out-Artikel, machen wir schon. Wir haben so viele Ideen. Wir wissen nicht, wann wir es umsetzen sollen. Wir würden natürlich auch gerne mal eine eigene Brand rausbringen. Gerade bei den Katzenmöbeln ist der Nachhaltigkeitsaspekt noch sehr vernachlässigt. Das ist oft Plastik oder kein nachhaltiges Holz. Da würden wir definitiv gerne mal hinkommen. Wirklich total präsentiert im Fokus. Auch selbst unsere Speisen würden wir gerne anbieten. Wir sind gerade dabei, eine Dosenfutter für die Menschen Serie zu launchen. Das heißt, da gibt es dann unsere Chili-Simpane in der Dose. Nicht für die Katze zum Essen, sondern dann für die Menschen. Die würden wir nicht erstmal in den Stores per se verkaufen, aber können uns auch vorstellen, mal in den Einzelhandel zu gehen. Nur das ist halt ein sehr hartes Pflaster. Das heißt, das haben wir jetzt noch nicht ganz auf dem Schirm. Aber wir haben wirklich viele Gäste, die sagen, wow, die Mayo von euch ist so lecker oder die Guacamole ist so lecker. Und da glaube ich wäre schon Potenzial da, aber auch Zukunftsmusik.

Speaker C: Ich habe zwischendurch ein bisschen gerechnet. Wenn ihr im Schnitt 200 Gäste pro Tag habt und ihr ist vorsichtig 300 Tage offen, dann habt ihr 60.000 Gäste pro Jahr und Laden. Ihr habt 15 Läden, ihr habt also roundabout eine Million Füße oder richtigerweise zwei Millionen Füße. 700.000 rechnen wir gerade, weil 700.000 ist.

Speaker B: So unser Jahresding, was wir sagen.

Speaker C: Das ist doch Ihres Potenzial. Wenn die Hälfte davon Katzenbesitzer ist, dann würde ich doch ernsthaft darüber nachdenken, denen was zu verkaufen, abgesehen vom Speis und Trank.

Speaker B: Ja, voll. Also nicht nur das Potenzial da. Wir denken auch viel über eine App nach. Das Katzenthema bietet so viele Möglichkeiten, was wir alles machen könnten. Nur man muss doch ehrlich sein, wir sind erst 15 Standorte. Wir sind in der Zentrale auch budgetmäßig begrenzt. Wir können nicht alle Projekte gleichzeitig angreifen und müssen einfach so stark priorisieren. Und das ist einfach ein sehr, sehr großes Projekt. Das heißt, es läuft nur so ein bisschen nebenher. Aber ich kann jetzt nicht sagen, okay, Q2 nächsten Jahres werden wir da irgendwas launchen, weil das ist definitiv nicht der Fall.

Speaker C: Abschließend, Zentrale. Wovon lebt die Zentrale? Auch wenn ich persönlich diese Frage nach den Franchise Fees nie so ganz nachvollziehen kann, denn für den Franchise-Nehmer oder die Franchise-Nehmerin soll es ja eher darum gehen, wie viel bleibt am Ende übrig und nicht zahle ich irgendwo die zweite Nachkommastelle mehr oder weniger Franchise-Gebühr. Dennoch eine häufig gestellte Frage. Wie hoch sind die Franchise Fees bei euch?

Speaker B: Genau, also die Franchise-Gebühr per se sind 5% und wir haben noch 1% Marketing-Gebühren.

Speaker C: Bei 15 Läden zu rund, ich sage jetzt wieder vorsichtig, einer Million Euro Umsatz mal 6% werdet ihr keine besonders große Zentrale durchfüttern, dieses Wortspiel beim Thema Katze zu machen können?

Speaker B: Ja, genau. Also natürlich, wir sind tatsächlich in der Zentrale noch ein klassisches Start-up. Wir sind noch nicht profitabel. Wir investieren in die Zukunft. Wir haben aktuell elf Mitarbeitende und kommen damit gut klar, aber müssen natürlich auch gucken, dass wir da kurz bis mittelfristig dann auch einfach in die profitable Range gelangen, aber wir planen ja auch mit, sagen wir mal, zehn Eröffnungen pro Jahr, sollten wir definitiv hinbekommen.

Speaker C: Wann endet die Expansionsreise oder anders gefragt, für wie viele Katzentempel seht ihr Potenzial in Deutschland?

Speaker B: Für viele, also für uns ist eigentlich jede Stadt, die mehr als 100.000 Einwohner hat, attraktiv. Wir haben sogar auch zwei Städte mit wenigen Einwohnern im Portfolio. Das heißt einige und wir wollen auch nicht in Deutschland aufhören, sondern wir gehen jetzt aktiv demnächst Österreich an. Schweiz sind wir auch immer dran, aber Schweiz ist halt nochmal ein ganz anderes Thema und wollen natürlich dann auch europaweit und weltweit expandieren.

Speaker C: Liebe Katrin, vielen Dank, dass ich nicht nur von Katzen, sondern vor allem über das Geschäftsmodell des Katzendempels lernen durfte. Hat Spaß gemacht und ich freue mich, wenn ich demnächst selbst eine Katze bei euch, wenn ich großes Glück habe, streicheln darf.

Speaker A: Danke liebe Katrin.

Speaker B: Vielen Dank.

Speaker A: Wer auf die Idee gekommen ist, aus seiner Katzen- und Gastronomieleidenschaft ein Geschäft machen zu wollen, der findet sämtliche Kontaktdaten von Katrin und auch mir sowohl in den Show Notes als auch auf www.golfgrube-franchise.de Und jetzt, in gewohnter Weise, zur Bierdeckelkalkulation. Ein Katzentempel ist 150 bis 200 Quadratmeter groß und bietet nicht nur 4 bis 10 Katzen, sondern auch bis zu 130 hungrigen Zweibein am Platz. Mit diesen Menschen werden jedes Monat 60 bis 120.000 Euro Umsatz erzielt. Gehen wir der Einfachkeit halber von der Mitte, also rund einer Million pro Jahr aus. Wir haben 35% Personalkosten, denn auch Katzen wollen betreut werden. 26-27% Wareneinsatz, 15-16% Miete, 5% Franchise Fee, 1% Marketinggebühr und sonstige Kosten wie Strom, Steuern und ein bisschen lokales Marketing, sodass uns am Ende, wie in der Systemgastronomie im Wesentlichen üblich, 10% des Umsatzes oder in unserem Beispiel rund 100.000 Euro pro Jahr übrig bleiben. Ein tolles Modell für jene, die nicht nur Katzen lieben, sondern auch Gäste betreuen und eine Systemgastronomie betreiben wollen. Der USB, also das Unterscheidungsmerkmal oder Alleinstellungsmerkmal Katze, ist aus meiner Sicht – und ja, ich mag Katzen – ein wichtiger Zusatzfaktor für den langfristigen Erfolg des Systems. Denn, ehrlich gesagt, die meisten Gastrosysteme sind, sofern nicht bereits eine wirklich starke Marke aufgebaut wurde, ziemlich austauschbar. Der Marketing-Effekt der Katzen erleichtert die sonst recht schwierige Startphase in der Gastronomie mit Sicherheit. Das Investment von 350 bis 400.000 Euro für ein Restaurant dieser Größe ist durchaus branchenüblich. Und wenn dank der Unterstützung des Franchise-Gabers und auch der guten Kontakte zu Banken die Finanzierung ermöglicht wird, dann kann ein Katzentempel eine gute Chance sein. Diese Zusammenfassung gibt es auch auf der Website www.goldgrube-franchise.de. Ich freue mich über jede Nachricht, gerne auch an meine private Mailadresse klaus.katze.at.

Speaker C: Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.