World of Pizza, Torsten Kaldun

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Klaus Mec: Servus und herzlich willkommen zur Goldgrube Franchise, dem unabhängigen Podcast für alle, die Geschäftsmodelle hinter Franchise-Systemen verstehen und Einblick in Zahlen, Daten und Fakten bekommen wollen. Apropos unabhängig. Es soll tatsächlich Podcasts geben, die von ihren Gästen Geld verlangen. Doch wird dann noch kritisch hinterfragt werden? Mein heutiger Gast ist Torsten Kaldun von World of Pizza, die seit 25 Jahren Pizzen produzieren und ausliefern. Pizza-Zustellung ist ein heiß umkämpfter Markt. Laut einer Statistik von foodservice.de gibt es überhaupt nur noch zwei Systeme, die wachsen. Das eine ist World of Pizza und das andere Domino’s. Tom Badura von Domino’s war auch schon Gast in meinem Podcast. Vielleicht ist das ein gutes Omen. Torsten berichtet uns ausführlich von dem Oligopol der Bestellplattformen Lieferando, Juba und Volt.

Torsten Kaldun: Ja, ich darf über alles sprechen. Wenn du in der Postleitzahl 10117, das ist Berlin Mitte, wo unser Store auch ansässig ist, auf Livano gehst, hast du tatsächlich 800 Anbieter auf dieser Postleitzahl. Also 800 Leute wollen jetzt Essen verkaufen. Der Kunde ist auf Lieferando. Er weiß nicht, was er wählen soll.
Arbeiten wir tatsächlich jetzt intensiv mit den Portalen. Also es hat sich stark gewandelt. Das heißt, wir machen Marketing-Aktionen, wir machen Kooperationen mit den Portalen in unterschiedlichster Form, damit der Kunde im Prinzip, wenn er schon mal auf diesem Portal ist, wo er definitiv was bestellen möchte, uns warnend. Man kann nicht eine Marketing-Aktion permanent durchlaufen lassen. Das würde bei uns zumindest nicht funktionieren.

Klaus Mec: Torsten beschäftigt sich aber auch mit sogenannter Freizeitgastronomie. Das System betreibt auch Standorte in Freibädern. Wer also schon als Kind davon träumte, Pizza im Bad zu verkaufen, sämtliche Kontaktdaten von Torsten findet ihr in den Show Notes. Bevor es losgeht, noch der notwendige rechtliche Hinweis. Sämtliche in diesem Podcast genannten Zahlen sind unverbindlich. Weder mein Gast, das System oder ich können für die Richtigkeit und Vollständigkeit der hier genannten Zahlen garantieren. Ich habe jedoch sämtliche Zahlen geprüft. Beim Thema Zahlen bis zum Ende dran zu bleiben zahlt sich aus, denn am Ende kommt wie immer eine Bierdeckelkalkulation. Ich versuche, die Zahlen so einfach darzustellen, dass eine Art Mini-Businessplan auf einen Bierdeckel passt. Servus, lieber Torsten Kaltung. Auch wenn euer Name, World of Pizza, schon ziemlich selbsterklärend ist. Was genau macht ihr?

Torsten Kaldun: Erstmal vielen Dank für die Einladung, Klaus. World of Pizza ist tatsächlich ein Fokus der Lieferservice für Pizza, Burger und Fingerfood. Das sind so unsere Fokusprodukte, die wir tagtäglich nach Hause liefern oder ins Büro liefern. Wobei World of Pizza auf drei Standbeinen steht. Das ist klar zu 80 Prozent eben der klassische Lieferservice. Dann haben wir noch Restaurants mit einem Selfservice. Bereich und tatsächlich drei Stores, wo wir die Freizeitgastronomie bedienen. Also vorrangig tatsächlich zwei Schwimmbäder, Schwimm- und Freizeitbäder hier in Potsdam und in Brandenburg an der Havel, wo wir die gesamte gastronomische Versorgung durchführen.

Klaus Mec: Wie werden die Speisen bei World of Pizza produziert? Seid ihr eine Aufbackstation, wie man das so ein bisschen aus dem Bäckereiwesen kennt. Wo zentral produziert wird und vor Ort nur unter großen Anführungszeichen aufgewärmt? Oder seid ihr ein Vollküchenkonzept und bei Euch stehen die sprichwörtlichen Köche mit weißen. Mützen, die ganz wunderbar Teig kneten? Wie darf ich mir das vorstellen?

Torsten Kaldun: Tatsächlich ist dem so, nur nicht mit weißen Mützen. Wir produzieren täglich den Teig frisch in den Filialen, in jeder Filiale selbst. Das Produkt wird dann nach Kundenwunsch frisch zubereitet. Also es ist nichts fertig oder wird nur aufgewärmt, sondern tatsächlich frisch belegt, frisch zusammengestellt und dann entsprechend gebacken oder auch frittiert. Also wir arbeiten mit zwei Produktionsbereichen. Einmal der Pizzaofen, was aber ein klassischer Durchlaufofen ist, was bei uns als Systemgastronomie wichtig ist, einheitlichen Standard und einheitliche Qualität zu erzeugen. Und auf der anderen Seite bei uns die Fritteusestation, wo wir frische Produkte, also Salate, Bowls, aber auch frittierte Produkte zubereiten können.

Speaker D: Du sagtest klassisches Liefergeschäft.
Das heißt, das Produkt wird jedes Mal frisch auf Bestellung produziert und wird dann dem Kunden nach Hause oder ins Büro gebracht. Auf welchen Wegen funktioniert diese Zustellung? Sprich, habt ihr eigene Fahrer? Benutzt ihr da die hinlänglich bekannten Lieferando Uber dieser Welt?
Wie funktioniert das?

Torsten Kaldun: Wir arbeiten tatsächlich ausschließlich mit eigenen Lieferanten zusammen. Meist, ich sage fast zu 80 oder 90 Prozent auch mit eigenen Lieferfahrzeugen. Das heißt, wir stellen die Fahrzeuge den Mitarbeitern zur Verfügung. Hat den Vorteil, dass wir natürlich uns mit unserer Marke, mit unserem Auftritt durch die ganze Stadt bewegen und das der Kunden zusätzlich wahrnimmt. Und hat natürlich aber den wirtschaftlichen Aspekt, dass wir diese Wertschöpfungskette bei uns behalten wollen. Also das reine Liefern ist halt unser Fokus und Kerngeschäft, unsere Hauptdienstleistung und da müssen wir natürlich alle Hebel in Bewegung setzen, dass das so funktioniert, wie wir uns das vorstellen und nicht angewiesen sind auf dritte Parteien.

Klaus Mec: Ist dieses Liefergeschäft, ganz provokant gefragt, tatsächlich profitabel betreibbar? Man hört und liest in den Medien, dass das ja zum einen angeblich auf Ausbeutung passiert. Ausbeutung der Arbeitnehmer, also der Damen und Herren, die da auf dem Fahrrad sitzen.Und die Pizza liefern oder dem Auto.
Und andererseits ein bisschen Ausbeutung der Gastronomen, indem man denen noch den letzten Deckungsbeitrag wegnimmt.
Wie gestaltet sich das bei euch?

Torsten Kaldun: Mehreren Facetten oder Aspekten zu betrachten. Also der Mitarbeiter ist ganz klassisch bei uns angestellt. Also es ist kein Subunternehmer, der selbstständig sozusagen noch mal weitere Mitarbeiter beschäftigen muss, was wir nicht mehr kontrollieren können. Also zwecks Mindestlohnzahlung oder Schwarzarbeit. Die sind alle bei uns vernünftig angemeldet, kriegen Mindestlohn oder mehr. Ich glaube, worauf du hinaus spielst, sind eben die Third-Party-Delivery-Angebote. Das heißt, dass Uber und Lieferanten und Volt ihre Fahrer zur Verfügung stellen, das aber auch nicht selbst organisieren, sondern eben durch Dritte und da dann auch keine Hand mehr drauf ist, wie die dann beschäftigt oder bezahlt werden. Aber wie gesagt, mit den Kollegen arbeiten wir nicht zusammen, was das Ausliefern angeht. Wir nutzen diese Portale auf jeden Fall als Bestell-Eingangskanalen. Also es ist ein Medium, was relativ wichtig ist, neben unserem eigenen Shop, unserer eigenen App. Aber alle zusammen, alle Kanäle zusammen, offline, online, nutzen wir natürlich vollumfänglich aus, entsprechendes Bestellvolumen bei uns zu generieren.

Ich habe jetzt mal beispielhaft von eurer Website die Speisekarte von Potsdam aufgemacht. Ich finde, dass hier eine Pizza Premium 17,90 € kostet. Ich greife das jetzt einfach mal als Beispiel heraus. Wenn ich jetzt zwei so Premium-Pizzen bestelle, bin ich jetzt roundabout bei 35 €. Dann bestelle ich vielleicht noch ein Getränk oder zwei Getränke und eine Nachspeise dazu. Sagen wir, ich bin so irgendwo zwischen 40 und 50 € wahren Kurs.
Könnt ihr so grob sagen, welcher Teil.
Von meinem Einkauf auf die Lieferung entfällt? Was kostet so eine Zustellung? Ich habe da überhaupt kein Gefühl.

Torsten Kaldun: Also erstmal ist der durchschnittliche Warenkauf so knapp 30 Euro bei uns. Die angesprochenen 17,90 Euro sind jetzt tatsächlich gerade durch die aktuelle Preiseinpassung der höchste Pizzapreis, den wir so haben. Es gibt noch durchaus günstigere Ritzen. Deswegen sind wir im Durchschnitt bei knapp 30 Euro. Darauf entfällt ein Wareneinsatz von ca. 22% und ein Personaleinsatz von ca. 35%. Fahrzeugkosten, weil wir ja mit einem Fuhrpark fahren, hängt dann wieder ganz stark von der Größe des Liefergebietes ab und dementsprechend auch vom Standort selbst. Also zum Beispiel in einer Großstadt wie Berlin, Berlin-Mitte, haben wir einen Lieferradius von circa drei Kilometern, den wir zu 99 Prozent mit E-Bikes abdecken. Also dementsprechend die Fahrzeugkosten sehr gering sind. Da ist z.B. ein Leasing und eine Wartung mit drin und ab und zu natürlich eine Reparatur. Aber es fallen halt keine Benzin, keine Spritkosten an. Umso größer das Liefergebiet sich gestaltet, umso mehr geht die Tendenz der Fahrzeugwahlen Richtung Kfz. Also zwischendurch haben wir noch E-Mobiles, aber dann kommt eben das Kfz. Und dann hängt es natürlich von der Performance des Stores, des Ventures-Partners ab. wie das Personal eingesetzt wird, welche Fahrzeuge zur Verfügung stehen, eben wie groß das Liefergebiet ist, dann entsprechend den Fahrzeugkostenfaktor zu bestimmen, aber im Schnitt sind wir da so bei 3,5 Prozent.

Speaker C: Man sagt ja, eine Faustregel in der.
Gastronomie sei, dass man Größenordnung ein Drittel.
Wareneinsatz hat, ein Drittel Personaleinsatz und ein Drittel die sonstigen Kosten, Miete, Werbung, Steuern, was auch immer sind, was so nicht ganz schlimm ist, das sind nämlich rund 30 Prozent und damit bleiben dem Betreiber 10 Prozent übrig. Ihr seid jetzt beim Wareneinsatz ein bisschen niedriger, da komme ich gleich später dazu, beim Personaleinsatz ziemlich genau bei dem Drittel. Was ich nicht so ganz verstehe, wenn in der klassischen Gastronomie ein Drittel Personaleinsatz ist, dann habe ich diesen Personaleinsatz für die Küche. und für das Service, also die Kellnerin oder den Kellner, der die Pizza und.
Das Cola zum Gast bringt.
Bei euch sitzt jetzt der Kellner sozusagen am Fahrrad. Der braucht ja viel länger von der.
Küche bis zum Kunden.
Gefühlt müsste der Personaleinsatz deswegen doch viel höher sein. Was noch dazu kommt, der bringt ja.
Soweit ich das verstanden habe, immer nur.
Eine Pizza zu einem Kunden. Das heißt, der fährt ja dann auch leer wieder zurück. Das müsste den Personaleinsatz doch massiv erhöhen.

Torsten Kaldun: Man muss da ein bisschen umdenken. Aufgrund der Systematisierung, was ein gutes System ausmacht oder in der Systemgastronomie gelebt wird, brauchen wir tatsächlich viel weniger Mitarbeiter in der Küche selbst. Also die Produkte sind schneller und einfacher durch wenige Mitarbeiter herzustellen. Tatsächlich brauchen wir etwas mehr Leute im Service, also die Fahrer, die aber durch das gute Positionsmanagement, also Tourenmanagement letztendlich so optimiert werden können, dass wir diesen Personaleinsatz genauso einhalten können.

Speaker D: Wie lange dauert das im Schnitt?

Speaker C: Man hört und liest immer wieder, wie unglaublich wichtig es sei, dass diese Pizza warm und heiß zum Kunden oder zur Kundin kommt. Soweit kann ich das noch verstehen.

Speaker D: Bin persönlich völlig d’accord.

Speaker C: Allerdings habe ich auch gehört und gelernt, dass dürften oder es müssten weniger als 20 Minuten sein, sonst seien die Kunden furchtbar unzufrieden. Ich bin da offensichtlich das völlige Gegenbeispiel. Mir ist es nämlich herzlich egal, wie lange das dauert, solange mir das vorher kommuniziert wird. Wenn mir der sagt, das dauert eineinhalb Stunden, dann okay, dann kriege ich halt in eineinhalb Stunden essen. Ich habe aber gelernt, ich sei die große Ausnahme. Stimmt das, was mir so erzählt wird?

Torsten Kaldun: Nein, bin ich voll bei dir. Solange der Kunde, der Gast weiß, wie lange es dauert, ist er auch zufrieden. Klar sollte es nicht regelmäßig eine Stunde oder noch länger dauern. Dann wird der Kunde sicherlich auch mal was anderes probieren, was schneller geht, ohne Frage. Unser Ziel liegt zwischen 30 und 45 Minuten. Das ist so der klassische Zeitfenster, wo wir liefern. Wir brauchen eine Vorbereitungszeit, also eine Küchenzeit von ca. 15 bis 20 Minuten, weil wir halt eben alles frisch machen und nacheinander abarbeiten, sodass der Lieferant eben nochmal 10 bis maximal 15 Minuten Zeit hat, die Ware zum Gast zu bringen. Wirklich ganz entscheidend ist die Temperatur, ganz klar. Also wenn es angekündigt wird in 40 Minuten und es ist heiß, alles top. Wenn es angekündigt wird in einer Stunde und es ist heiß, ist immer noch alles top. Klar, reagiert jeder Kunde anders ohne Frage, aber die angesagte Zeit sollte auf jeden Fall eingehalten werden.

Speaker D: Klingt meine Annahme, dass der Lieferfahrer pro Kunde einzeln anfährt?

Speaker C: Das heißt, er packt meine beiden Pizzen aus meinem Beispiel samt meiner Nachspeise und meinen Cola nur für mich ein, fährt.

Speaker D: Zu mir, bringt es mir, fährt leer wieder zurück?

Speaker C: Oder ist es doch so, wie ich.

Speaker D: Mir vor meinen Recherchen vorgestellt hatte, dass.

Speaker C: Das an sich ein Logistik-Game sein kann. Der könnte ja theoretisch die zweite und dritte Pizza auch mithaben, wenn es denn zufälligerweise mein Nachbar bestellt.

Torsten Kaldun: Ja, so machen wir das tatsächlich. Also Ziel ist immer so schnell wie möglich beim Kunden zu sein und mit der Ware unterwegs zu sein. Wenn es aber so ist, dass tatsächlich der Nachbar gleich mitbestellt, packen wir die Touren auch zusammen. Also dann fährt er unter Umständen auf zwei Touren. in eine Richtung. Aber entscheidend ist wirklich die Zeit auch dazwischen oder beziehungsweise bis zum zweiten Gast, dass die entsprechend in 15 Minuten auch maximal eingehalten wird. Dann ist natürlich noch ganz wichtig, wie ich schon sagte, die Temperatur, also die Verpackung, das Pinzertaschensystem, was man dazu nutzt, dass die Ware auch während der Wartezeit oder Lieferzeit nicht auskühlt. Also das ist auch ein ganz entscheidender Faktor.

Speaker A: Werbung! Hier ist der perfekte Platz für Werbung. Daher darf ich euch an dieser Stelle bitten, Werbung für diesen Podcast zu machen, indem ihr diesen Podcast liked, viele Sterne vergebt, fleißig kommentiert und weiterempfehlt. Vielen Dank dafür. Werbung, Ende.

Speaker D: Wie hoch ist der Automatisationsgrad der IT grundsätzlich? Ihr müsstet ja, ihr seid ja seit über 25 Jahren im Geschäft, mittlerweile sehr.

Speaker C: Genau wissen, in welcher Region, bei welchem.

Speaker D: Wetter Pizza bestellt wird.

Speaker C: Ihr müsstet ja theoretisch Erfahrungswerte haben, wenn ein Fußballmatch stattfindet, wird in dieser Straße wesentlich öfter Pizza und Bier bestellt als.

Speaker D: An einem sonnigen Samstagnachmittag ohne Fußballmensch.

Speaker C: Ihr könntet da ja theoretisch Personalplanung im Vorhinein machen, ihr könntet den Wareneinkauf optimieren. Ist das alles schon so weit, wie ich mir das aus der Ferne vorstelle oder träume ich vor mich hin?

Torsten Kaldun: Es ist tatsächlich so. Also erstmal die Erfahrung, die wir haben. Wir haben ein minimales Saisongeschäft. Also wir können schon relativ gute Vorhersagen, welcher Monat so im Peak der beste ist im Jahr und welcher im Peak der schlechteste. Wir können tagesaktuell und fast schon stundenaktuell berechnen, wie viele Aufträge reinkommen werden. Das machen wir aufgrund der Statistiken und der Erfahrung. die zu 90% passen. Sicherlich ist es so, wenn man jetzt einen Dienstplatz schreibt, der genau auf diesen statistischen Zahlen beruht und dann fängt es doch auf einmal mittags an zu regnen. Kein Gast geht vor das Haus, vor die Tür und alle bestellen auf einmal, dass es dann natürlich nicht vorhersehbar ist. Da müsste man tagesaktuell noch mal reagieren, was dann Personaleinsatz doch wieder relativ schwierig ist, aber zu 90 Prozent, 95 Prozent tatsächlich kriegen wir das ganz gut vorhergesagt. Und weil du jetzt gerade Fußball ansprichst und dieses Jahr ja die EM in Deutschland stattfindet, ist es immer wieder spannend, wie weit Deutschland kommt, weil es ganz wichtig ist für das Pizzageschäft. Umso länger Deutschland im Pokal bleibt oder im Spiel bleibt, umso mehr unseres machen wir. Scheinen sie frühzeitig aus wird der Umsatz wieder aufs normale Niveau zurückgeschossen. Das ist ziemlich krass.

Speaker C: Zurück zum Sortiment. World of Pizza assoziiere wahrscheinlich nicht nur ich, sondern auch jeder Kunde, der euch zum ersten Mal hört, sieht oder sonst.

Speaker D: Wie kennenlernt mit Pizza.

Speaker C: Ich habe auf eurer Speisekarte gesehen und du hast es eingangs auch gesagt, dass.

Speaker D: Euer Sortiment zwischenzeitlich ja wesentlich breiter ist. Macht ihr das, weil es einzelne Kunden.

Speaker C: Gibt, die zusätzlich mal einen Wrap oder einen Burger oder ein bisschen Fingerfood wollen? Sprich, ist das einfach notwendig, das.

Speaker D: Hauptgeschäft Pizza überhaupt zuzustellen zu können?

Speaker C: Oder sind das zwischenzeitlich tatsächlich relevante Umsatzbeschränkungen?

Torsten Kaldun: Tatsächlich machen wir das schon seit 25 Jahren. Also nicht jetzt erst, weil es Mode geworden ist. Also Burger haben wir seit 25 Jahren im Sortiment. Sicherlich ist das eine oder andere Produkt gerade jetzt im Fingerfood-Bereich oder Bowls erst dazu gekommen, ganz klar, aber der Fokus ist schon seit 25 Jahren genau auf die Produkte und dementsprechend ist es auch ein hoher Warengruppenbestandteil. Pizza ist im Gesamtsortiment, ich sag mal so, je nachdem wie weit man es streut, mit Pizzabrötchen und so weiter zwischen 50 und 60 Prozent. Bürger tatsächlich zwischen 15 und 20 Prozent. Und der Rest verteilt sich dann. Also Fingerhut noch entsprechend hoch, aber der Rest verteilt sich dann. Sodass wir schon den Fokus genau auf diese Produkte haben. Und das wissen unsere Kunden auch. Das heißt, unsere Politik geht dahin, für jeden ein bisschen was dabei zu haben. Natürlich kein Vollsortiment. Es muss ja auch alles immer überschaubar sein und herstellbar sein in der entsprechenden Zeit. Aber schon ausgerichtet auf eine etwas breitere Zielgruppe, ganz klar.

Speaker D: Wenn ihr binnen 15 bis 20 Minuten zubereitet und das Produkt zum Kunden fährt.

Speaker C: Und der Personalanteil der Lieferung jetzt ja doch recht hoch ist, zumindest was den Zeitaufwand betrifft, wäre es doch naheliegend zu versuchen, den Kunden ins Geschäft zu bringen.

Speaker D: Sprich den Abholanteil zu erhöhen.

Speaker C: Ist es in Deutschland einfach kulturell so.

Speaker D: Dass man sich die Pizza nach Hause liefern lässt?

Speaker C: Oder warum wird nicht mehr abgeholt?

Torsten Kaldun: Ich denke auch, wenn wir schon den Lieferservice anbieten, dann möchte auch der Kunde geliefert haben. Also deswegen gibt es ja Lieferservice. Wenn er nur abholen würde, geht er ins Restaurant und holt sich sein Essen ab. Läuft aber in Deutschland nicht so extrem stark. Man kann das sicherlich ein bisschen pushen durch Preisaktionen. Wir haben diverse Sachen auch schon probiert. Aktuell bieten wir 20% Rabatt an bei der Abholung, was auch gut genutzt wird, aber eben nur zwischen 10 und 15%. Also viel mehr ist es tatsächlich nicht. Es hat sicherlich was ein bisschen mit der Lage zu tun, mit dem Umkreis, mit der Nachbarschaft zu tun. wie viele Leute tatsächlich dann kommen und vor allem natürlich mit dem Konzept des Restaurants. Also sobald wir den Bereich Restaurant mit anbieten, ist natürlich auch der Bereich, also der Abhol- oder Restaurantverkauf entsprechend höher. Aber ganz klar, wir sind ein Lieferservice und das weiß der Gast und nutzt diesen Service letztendlich auch.

Speaker D: Was ist kaufmännisch das spannendere Modell? A. Der Kunde, der klassisch geliefert bekommt.

Speaker C: B. Der Kunde, der mit 20% abholt. Oder C. Auch wenn ihr da nicht.

Speaker D: Ganz so viele wie einen habt, der Kunde, der direkt bei euch ist.

Torsten Kaldun: Also rein wirtschaftlich könnte man natürlich behaupten, der Abholanteil ist der wirtschaftlich interessanteste. Das hat zum einen natürlich mit der Mehrwertsteuer zu tun, dass wir bei Abholung und Lieferung nur 7% Mehrwertsteuer haben. Das ist auch ein ganz wichtiger Fakt. Im Restaurant haben wir eben die 19%. Das heißt, bei gleichem Bruttoverkaufspreis verlieren wir 12% Steuer für die Leute, die im Restaurant essen. Wenn man jetzt den Personalkostenbereich zwischen Abholung 20% und Lieferung genau betrachtet, nimmt sich das eben nicht so viel. Kostenfaktor für die Lieferung macht ungefähr in die 20 Prozent aus. Vielleicht ein bisschen höher, 20-25 Prozent, aber mehr eben auch nicht. Von daher ist das von der Seite nicht ganz so wichtig. Klar ist, dass wir uns entlasten, wenn mehr Leute abholen, weil wir eben dann weniger Personalaufwand grundsätzlich haben. Also dementsprechend auch von der Disposition es einfacher hätten oder weniger Fahrzeuge zur Verfügung stellen müssten. Das ist völlig korrekt, aber wie gesagt, wir sind ein Lieferservice und dementsprechend haben wir auch da den Fokus drauf. Was noch ein Vorteil ist für Restaurantgäste, muss man ganz klar sagen, wenn die Pizza natürlich sehr sehr frisch vom Ofen direkt auf den Teller an den Tisch kommt, ist sie noch mal ein Ticken besser, qualitativ hochwertiger als bei der Lieferung, wobei natürlich unsere Produkte und unser Service, insbesondere Verpackung, Heiztaschensystem, Fahrzeuge, alle auf dem Lieferservice abgestimmt sind. Also unser Produkt kommt natürlich trotzdem sehr, sehr gut beim Kunden an, aber frisch auf dem Teller direkt vom Ofen ist nochmal ein Ticken besser.

Speaker D: Vielleicht naive Frage, ist das Warmhalten dieser Speisen ein besonderes Know-how?

Speaker C: Sprich unterscheidet sich das Warmhaltesystem von World of Pizza von dem von Lieferando, Juba, Volt, wie sie alle heißen? Könnt ihr da mehr Qualität liefern oder.

Speaker D: Kochen da alle mit dem sprichwörtlichen selben.

Speaker C: Wasser und es ist egal wie zugestimmt wird?

Torsten Kaldun: Zwischen Lieferando, Uber und World of Pizza gibt es auf jeden Fall Unterschiede, weil wir mit einem Taschensystem ausliefern, was induktionsbasiert ist, also während der Fahrt nachheizt oder die Temperatur auf jeden Fall hält. Was ich noch erwähnen darf, die Verpackung. Es geht gar nicht nur das Taschensystem oder das Liefersystem, sondern tatsächlich auch die Verpackung. gibt es wirklich sehr gravierende Unterschiede von der Billigverpackung bis zur hochwertigen Verpackung. Wir haben wirklich einst eine einständige Verpackung kreieren lassen, die den Anforderungen der Optik, der Stabilität und der Wärme genüge tut. Das war tatsächlich auch ein Prozess über Jahre, bis wir jetzt die Verpackung haben, die ich mir da gewünscht habe.

Speaker C: Wie kommen jetzt die Bestellungen zu euch? Ich nehme an 95 Prozent online.

Torsten Kaldun: Etwas weniger, aber Tendenz steigt, was Online-Bereich angeht. Aber auf jeden Fall weit über 50.

Speaker C: Weit über 50 ist von meinen 95 weit weg.

Speaker D: Wo kommt der Rest her, als erster Teil der Frage?

Speaker C: Und als zweiter Teil? Wie setzt sich denn dieser Online-Bestellmarkt zusammen?

Speaker D: Es gibt die mittlerweile schon hinlänglich erwähnten.

Speaker C: Großen Anbieter, Lieferando, Uber, Volt, wie sie.

Speaker D: Alle heißen und dann wird es mittlerweile.

Speaker C: Wahrscheinlich eine Menge User geben, die direkt auf eure Website gehen und dann wird.

Speaker D: Es noch die geben, weiß ich nicht, behaupte ich jetzt mal, die nach wie.

Speaker C: Vor in Google eintippen, Pizza in meiner Gegend und dann werdet ihr für viel.

Speaker D: Geld auf diesen Klick bieten können.

Speaker C: Wie setzt sich das zusammen?

Torsten Kaldun: Also wie ich schon erwähnt habe, haben wir so circa 15% Abholer. Also die falten ja schon mal raus dann aus dem Online-Offline-Kanal. Dann ist es so, tatsächlich je nach Standort, je nach Lage, je nach Alter des Standorts entsprechend der Telefonverkauf. Also es gibt tatsächlich immer noch Leute, die anrufen. Ich sag mal in der Großstadt, Städtenstadt ist es eher weniger als in so einer mittelgroßen Stadt wie Potsdam. Beispielsweise. Wir haben jetzt ca. 190.000 Einwohner. Das ist eine mittelgroße Stadt. Hier wird auch noch angerufen. Die Leute bestellen per Telefon. Da sind wir dann im Schnitt bei 40% Anteil. Das heißt 60% ist der Online-Anteil. Aber gehe ich jetzt z.B. nach Berlin, Berlin-Mitte, bin ich tatsächlich bei 90%. Umso größer die Stadt. Umso lebhafter mehr Studenten, umso höher auch der Online-Anteil. Und hier tatsächlich haben wir mehrere Kanäle. Das ist zum einen unser eigener Webshop, unsere eigene App, die sehr stark genutzt wird. Und dann auch die drei entsprechend großen Anbieter der Bestellvermittlung, also Lieferer nur Volt und U-Bahn. Wobei die auch unterschiedlich stark performen. Das hängt auch wieder ganz klar von der Stadt ab, bzw. von ihrem eigenen Marketing, was sie in der Stadt dann auch letztendlich tun.

Speaker C: Sofern du darüber sprechen darfst, wie ausbeuterisch sind die großen drei?

Torsten Kaldun: Ja, ich darf über alles sprechen. Ja, ich muss ganz ehrlich sagen, es war jahrelang so, dass wir versucht haben, die Kunden von den Portalen zu uns zu ziehen und haben immer gesagt, das ist unser Gegner. Aber mittlerweile, also seit anderthalb, zwei Jahren oder vielleicht noch ein Stück länger schon, arbeiten wir tatsächlich jetzt intensiv mit den Portalen. Also es hat sich stark gewandelt. Das heißt, wir machen Marketing-Aktionen, wir machen Kooperationen mit den Portalen in unterschiedlichster Form, damit der Kunde im Prinzip, wenn er schon mal auf diesem Portal ist, wo er definitiv was bestellen möchte, uns warnend. Also das ist der entscheidende Faktor. Das ist letztendlich wie auch auf Google, dort wahrgenommen zu werden, ist jetzt ein langes Thema, aber muss man entweder SEO machen oder man kann Ads schalten, relativ weit nach oben zu rutschen oder sichtbar zu werden. Und so ist es letztendlich auf den Portalen genauso. Also da arbeiten wir mittlerweile wirklich sehr, sehr intensiv zusammen, was dementsprechend auch Früchte trägt.

Speaker C: Im klassischen E-Commerce-Handel, also bei Amazon, ist.

Speaker D: Es ja so, dass der Kunde die.

Speaker C: Produkte sieht, für die der Anbieter am meisten zu zahlen bereit ist. Das ist also quasi ein Auktionssystem. Der Händler, der Hilti-Bohrmaschine, mir fällt gerade kein besseres Beispiel ein, der am meisten bietet, dessen Hilti-Bohrmaschine ist sichtbar, wenn der Kunde nach Hilti sucht. Wenn ich nur grundsätzlich nach Bohrmaschinen suche.

Speaker D: Gewinnt der, der am meisten für das Keyword Bohrmaschine. Jetzt wird das bei euren Produkten ja.

Speaker C: Nicht ganz so einfach sein, weil auf Pizza wird jeder bieten wollen. Und der Anteil derer, die World of Pizza suchen, ist bei euren Stammkunden wahrscheinlich.

Speaker D: Hoch, aber wahrscheinlich auch nicht ganz so.

Speaker C: Hoch, dass sich das auszahlen wird. Wie funktioniert das? Wieso werdet ihr sichtbar? Was bringt euch eine Kooperation? Wie darf ich mir das als Laie vorstellen?

Torsten Kaldun: Wenn du in der Postleitzahl 10, 11, 7 auf Livano gehst, hast du tatsächlich 800 Anbieter. Also 800 Leute wollen Essen verkaufen. Der Kunde ist auf Livano. weiß, in was er wählen soll. Da gibt es natürlich erstmal die klare Auswahl Pizza oder Sushi beispielsweise. Damit grenzt man schon mal ein bisschen was ein. Und dann heißt es aber tatsächlich unter diesen von mir aus noch 400 Pizza-Liefer-Services sichtbar zu sein. Und da geht es tatsächlich je Portal unterschiedliche Ausnutzung der Möglichkeiten, die das Portal anbietet, eben in den oberen Bereich zu rutschen. Das können tatsächlich Preisangebote sein, die man temporär macht oder eben sowas in der Art wie Anzeigenschaltung, Netzschaltung, in diesem Portal eben weiter nach oben zu renken. Hier liegt es mal ganz klar auch an der Größe des Systems, welche Vorteile man oder welche Kooperationen letztendlich mit dem System verhandelbar sind. Kleine Anbieter oder Einzelgastronomen haben da eher wenig Chance mitzuhalten, muss man ganz klar sagen. Da ist ein System oder eben das Verhandlungsgeschick ein Riesenvorteil.

Speaker C: Warum ist das so, dass ein System Vorteile hat? In meiner kleinen, naiven Welt müsste doch auf diesen Auktionsplattformen, ich nenne es jetzt mal Auktion, weil ja jeder beliebig viel.

Speaker D: Bieten kann für die Werbung, ein ruinöser.

Speaker C: Preiskampf nach unten stattfinden und der klassische.

Speaker D: Kleine Pizzabäcker am Eck, der bei allem Respekt, aber wahrscheinlich nicht ganz das wirtschaftliche Know-how hat, das du mitbringst, gar nicht.

Speaker C: Ordentlich kalkuliert und sich daher den Preis zerstört.

Speaker D: Der ist einfach wahnsinnig und sagt, lieber.

Speaker C: Ich verkaufe eine Pizza mit einem Euro Gewinn, als ich verkaufe gar keine Pizza und dann bietet er plötzlich 5 Euro für die Bestellung. Sage ich jetzt mal so. Ich stelle irgendwelche Zahlen in den Raum. Während du da rechnen kannst, sagst du, Moment, ich kann ja gar keine 5 Euro für den Kunden bezahlen, weil ich verdiene ja eigentlich nur 4.

Torsten Kaldun: Das ist eine Mischkalkulation. Also ich kann natürlich nicht für jede Bestellung deine beispielhaften 5 Euro bezahlen. Das würde tatsächlich nicht funktionieren. Hier geht es natürlich in einer Linie Neukunftfang und den Anteil der Stammkunden, die wir sowieso schon haben, auf die jeweiligen Systeme und auch auf unseren Kanälen. Es ist eigentlich egal, welchen Eingangskanal wir betrachten. Sei es unser Kanal, sei es unsere App. Mit unterschiedlichen Marketinginstrumenten versuche ich den Kunden auf mich zu lenken, wenn es ein Neukunde ist. Oder eben dazu animieren, noch öfter zu bestellen, als das eben jetzt gerade vorhatte. Oder eben doch vielleicht nicht Sushi zu bestellen, sondern doch wieder ein Baguette auf Hütte. Also das ist ein Marketingmix, eine Mischkalkulation. Da gibt es ganz unterschiedliche Ansätze und es hängt wirklich auch davon ab, wie der Standort in dem Moment. jetzt schon performt, also wie neu ist er, wie alt ist er, hat er auch gute Bewertungen, das ist auch ein ganz wichtiger Punkt und, und, und. Und das muss tatsächlich individuell, auch wenn wir Systemgasten sind, auch ein systemisches Marketing haben, aber kann und sollte auch individuell pro Standort analysiert werden und entsprechend auch regelmäßig Veränderungen vorgenommen werden. Also man kann nicht eine Marketingaktion permanent durchlaufen lassen. Das würde bei uns zumindest nicht funktionieren, also erfolgreich werden.

Speaker D: Es ist sozusagen eine gewisse Wissenschaft, auf.

Speaker C: Diesen Portalen gut zu ranken, vom Kunden wahrgenommen zu werden, ähnlich wie das bei Amazon oder anderen Handelsportalen ist. Ich brauche jemanden, der da wirklich gut ist. Es funktioniert nicht so, dass ich einfach ein Gebot einstelle und damit wahrgenommen werde.

Torsten Kaldun: Doch funktioniert, aber dann ist es sicherlich nicht mehr wirtschaftlich. Also klar. Also für uns ist es wichtig, die Wirtschaftlichkeit am Ende ja trotzdem zu generieren.

Speaker D: Thema Wirtschaftlichkeit. Was kostet eine Bestellung?

Speaker C: Bezahlt man da einen Fixbetrag? Bezahlt man da einen Prozentsatz vom Bestellvolumen?

Speaker D: Wie funktionieren diese Modelle?

Torsten Kaldun: Die klassische Gebührenstruktur ist eine prozentuale Umsatzbeteiligung für die Portale. Die sind aber unterschiedlich hoch pro Portal.

Speaker C: Kannst du uns eine Größenordnung sagen?

Speaker D: Womit muss ich rechnen?

Torsten Kaldun: Darf ich tatsächlich nicht. Also ich kann dir nur sagen, wenn neue oder Einzelgastronomen anfragen, ist man so im Schnitt bei 15 Prozent, habe ich gehört. Bin da nicht ganz so auf dem Laufenden, aber wir sind deutlich drunter.

Speaker D: Zurück zum eigentlichen Geschäft.

Speaker C: Pizza backen, Burger backen, Wraps einwickeln. Wie groß ist so ein durchschnittlicher Standort.

Speaker D: In Bezug aufs Bestellvolumen?

Speaker C: Wie viele Pizzen verkauft ihr am Tag, in der Woche, im Monat? Wie viele Wraps? Was läuft da so durch, durch so einen Laden von euch?

Torsten Kaldun: Kann ich mal ein paar Zahlen von so einem durchschnittlichen Standort sagen. Ich hatte ja schon erwähnt, dass wir ca. 50% unserer Produkte sind Pizzen. Das sind durchschnittlich bei dem Standort ca. 2.500. 1.000 Burger, 1.800 Fingerfood-Produkte und der Rest gliedert sich so drunter. Das ist so eine durchschnittliche Größenordnung.

Speaker C: Zahlen werden, auch wenn ich es euch.

Speaker D: Wünsche, nicht pro Tag sein.

Torsten Kaldun: Das war jetzt pro Monat, entschuldigung. In dem Fall sind es jetzt in dem Standort circa 14.000 die wir hier im Monat verkaufen?

Speaker D: 14.000 Produkte durch 30 Tage. Der Einfachkeit halber verkauft ihr 400 Stück.

Speaker C: Pro Tag, 400 Produkte pro Tag.

Speaker D: Wenn ich jetzt wieder völlig aus der.

Speaker C: Ferne davon ausgehe, dass vier Stück eine Bestellung sind, du wirst mich korrigieren, ob meine Annahme stimmt. Dann habt ihr also 100 Bestellungen pro Tag. Der Fahrer fährt 100 Mal raus, wobei.

Speaker D: Manchmal ist ja der Nachbar dabei. Der Fahrer fährt 80 Mal raus, 70 Mal raus.

Speaker C: Nein, stimmt nicht, weil er 20 Prozent abgeholt werden.

Speaker D: Der Fahrer fährt 50 Mal raus.

Torsten Kaldun: Ja, jeder Tag ist halt anders. Das Wochenende ist immer der stärkste Tag, Montag ist der schwächste Tag. Also im Schnitt, aber da gebe ich ja recht, das ist so, ja.

Speaker C: Wie viele Menschen brauche ich, 14.000.

Speaker D: Produkte im Monat ausliefern zu können oder produzieren zu können?

Speaker C: Ausgeliefert werden ja weniger, weil manche abgeholt werden.

Torsten Kaldun: Also wir arbeiten in dem Fall in einer Schicht mit zwei Küchenmitarbeitern. Also eine Schicht geht von 11 bis 17 und die anderen von 17 bis 23. Also wir haben zwölf Stunden geöffnet. In der Spitze haben wir eben, ich sag mal mittags zwei Küchenmitarbeiter, abends vielleicht für eine kurze Zeit auch drei Mitarbeiter. Und Fahrer sind in dem Fall in der Vormittagsschicht, also 11 bis 14, maximal drei, am Nachmittag zwei, also zwischen 14 und 17 Uhr. Und ab 17 oder 18 Uhr sind wir hier mit fünf bis maximal, am Wochenende wahrscheinlich bis zu sieben Fahrern in der Spitze unterwegs. Also wir haben ja schon gesagt, den Dienstplan wird ziemlich genau geplant aufgrund von statistischen Werten. Das heißt, wir planen auch halbstündige Beginne und Arbeitszeitenden. Und von daher gibt es halt wirklich mal Peaks, wo ein Mitarbeiter eben drei Stunden nur da ist, die Spitze abzudecken. Und danach wird auch sofort wieder reduziert. Gerade Personal und Wareneinsatz sind halt natürlich die wichtigsten Faktoren in der Gastronomie, bei uns auch. Und die müssen wir ganz genau planen und letztendlich auch kontrollieren.

Speaker C: Einfach oder schwierig ist es denn zum.

Speaker D: Einen grundsätzlich Mitarbeiter zu finden und zum.

Speaker C: Anderen diese Mitarbeiter dann auch noch so flexibel einteilen und bei Laune halten zu können. Denn wenn ich dich jetzt richtig interpretiere, heißt das ja wenn ich Fahrer bin.

Speaker D: Dass ich heute vielleicht zwei Stunden fahre.

Speaker C: Weil das Wetter schön ist und morgen.

Speaker D: Dann aber vier Stunden, weil das Wetter.

Speaker C: Nicht so schön ist und die Menschen mehr Pizzen bestellen.

Speaker D: Ich muss also sehr agil auf die Marktbedürfnisse reagieren können und sozusagen auf die Bedürfnisse meines Dienstgebers. Findet man solche Menschen noch einfach?

Torsten Kaldun: Ja, also ich habe tatsächlich oder wir in unserem System haben da echt wenig Probleme, wenn ich so die gesamte Branche höre. Wir haben 50 Prozent Sozialversicherungspflichtige Angestellte. ab und die anderen 50% sind eben geringfügig Beschäftigte, die ja aktuell eh nur maximal ca. 10 Stunden in der Woche arbeiten dürfen und da ist es auch so, dass sie für zwei oder drei Stunden pro Tag dann mal kurz aufs E-Bike springen und die Pizza ausliefern. Das ist tatsächlich überwiegend kein Problem. Ich bin aber ehrlich, im Führungsbereich, also gerade so im Restaurantmanager Bereich, ist es schon etwas schwieriger, gute Mitarbeiter zu finden. Wobei wir die durch unsere eigene Akademie und Firmenphilosophie in der Regel aus bestehenden Stammen, Mitarbeiterstammen gewinnen, die sozusagen vorher als Küchenmitarbeiter, Teammanager angefangen haben und sich zum Restaurantmanager entwickeln wollten.

Speaker D: Wie viel Geld verdient denn so ein Fahrer?

Torsten Kaldun: Mindestlohn ist 12,41 aktuell. Das kriegt er natürlich auch. Und sozialversicherungspflichtige, die natürlich ihre Erfahrung haben aufgrund der langjährigen Zusammenarbeit oder eben auch mehr Verantwortung übernehmen, wie zum Beispiel Kfz, so ein Fuhrparkverantwortlicher, oder der auch eine Küche mit unterstützen kann, kann durchaus auch mehr verdienen.

Speaker C: Wie wichtig ist das Trinkgeld? Oder anders gefragt, wie knausrig oder nicht knausrig sind die Kunden mittlerweile?

Speaker D: Ist das ein veritabler Anteil des Gehalts?

Torsten Kaldun: Ich bin tatsächlich da nicht ganz auf dem Laufenden. Aber es ist schon so, dass die Kunden nach wie vor gutes Trinkgeld geben. Auch die, die vorher online bezahlt haben, sind nach wie vor bereit, nochmal Trinkgeld abzugeben. hat sich noch kein Fahrer beschwert. Es gibt nichts, aber grundsätzlich hängt es natürlich auch ganz klar von der Performance des Standortes ab. Wie schnell ist er? Wie gut hat die Küche gearbeitet? Wie freundlich ist der Fahrer? Ich glaube, das Durchschnittsdringgeld ist immer noch über einen Euro pro Tour oder pro Auftrag, aber ich lage mich nicht fest. Ich weiß es aktuell nicht ganz genau.

Speaker D: Wie schaut denn jetzt die Umsatzsituation eines Standorts aus?

Speaker C: Ich weiß, dass der durchschnittliche Warenkorb 30 Euro beträgt.

Speaker D: Ich weiß, dass ihr 50 bis 70.

Speaker C: Lieferungen habt, plus die Abholer sagen wir.

Speaker D: Der Einfachkeit halber 100 Warenkörbe pro Tag, sind 3.000 Euro pro Tag.

Speaker C: Ihr macht also roundabout 90.000 Euro im Monat. oder Größenordnung 1,1 bis 1,2 Millionen pro.

Speaker D: Jahr bei so einem durchschnittlichen beispielhaften Standort.

Torsten Kaldun: Was ich dir erwähnt habe, war jetzt nicht ein durchschnittlicher, das war schon einer der besseren Standorte. Im Durchschnitt sind wir jetzt momentan bei 700.000 Euro pro Jahr. Das ist der Durchschnittsstandort aktuell, wobei ich hier gerade auch alle aktuellen Standorte im Querschnitt gerechnet habe. Das heißt, wir haben letztes Jahr drei drei oder vier Standorte neu aufgemacht und jetzt aktuell auf zwei, die fließen da gerade in die Berechnung rein. Das heißt, es gibt durchaus Standorte, die im Millionenbereich liegen, aber der Ehrlichkeit halber, wie gesagt, knapp 700.000.

Speaker C: Meine eingangs erwähnte Milchmädchenrechnung, dass Größenordnung 10% übrig bleiben, kann ich sehr verkürzt auch auf euch umlegen. Es wird jetzt Standorte geben, wenn sie neu sind, bleibt natürlich viel weniger übrig.

Speaker D: Und es wird Standorte geben, die schon.

Speaker C: Jahrelang da sind, wo entsprechend viel Erfahrung.

Speaker D: Da ist, wo es da noch mehr ist?

Torsten Kaldun: Ja, durchaus. Also der Durchschnitt liegt so bei 15 Prozent. Aber wie gesagt, je nach Performance durchaus bis zu 25 Prozent. Aber das sind dann auch High Performer, die wirklich guten Umsatz haben und als Unternehmer auf jeden Fall auch richtig Gas geben, letztendlich diesen Erfolg auch für sich zu gewinnen. 10 Prozent, ja, im Anfangsjahr durchaus auch ein realistisches Ergebnis, aber Ziel ist auf jeden Fall die 15 Prozent. Das schaffen wir auch im Schnitt.

Speaker D: Kostet denn jetzt so ein World of Pizza Standort?

Speaker C: Besonders groß wird der im Regelfall ja nicht sein müssen.

Torsten Kaldun: Also unsere Standorte sind in der optimalen Größe bei 120 Quadratmetern. Also wenn es jetzt rein auf einen Lieferservice konzentriert ist, sobald wir unser Konzept Lieferbar, also Restaurant mit integrieren, sind wir so am Stück optimalerweise bei 160 Quadratmeter. Bei der Freizeitgastronomie sind wir noch wesentlich größer, aufgrund der Schwimmbads sowieso schon. Wir reden vom klassischen Lieferservice, ca. 120 Quadratmeter. Ich muss ganz klar sagen, dass die Umbaukosten in den vergangenen drei, vier Jahren exorbitant gestiegen sind. Die Struktur hat sich da extrem verändert. Wir sind jetzt beim Umbaukosten, je nach Zustand des Ladens, den wir übernehmen, aber ich spreche jetzt mal vom Rohbauzustand, circa bei 100, 120.000 Euro, der reine Umbau. Dann kommt die Küchentechnik dazu mit circa 70.000 Euro. Die Fahrzeuge, je nach Standortgröße, hatten wir ja schon. Entweder geht es über ein Leasing oder über eine Kaufsituation. Ich sage jetzt mal, wenn wir mehr auf E-Bikes konzentrieren, sind wir bei ca. 7.500 Euro. Die Einstiegsgebühr bei Pflitzer beträgt aktuell 15.000 Euro. Das Warenlager 8.000 Euro und dann halt die Gründungskosten mit Reserven round about 40.000 Euro. Also sind wir in Summe ca. bei 220.000 Euro.

Speaker D: Wie viel von diesen 220.000 Euro muss.

Speaker C: Ich unter dem Kopfpolster haben bzw. mir.

Speaker D: Von Dante Erner ausborgen?

Torsten Kaldun: Die finanzielle Bank möchte in der Regel 10-20% Eigenkapital haben. Das hängt tatsächlich ganz stark auch von den Erfahrungen des Partners ab. Das System ist durchgehend bei den Banken bekannt oder bei den Leasing-Gesellschaften, mit denen wir zusammenarbeiten. Deswegen ist der Gründer entscheidend. Im Schnitt kriegen wir Finanzierung bei 10-15% auch durch. Umso mehr Eigenkapital, umso besser, muss ich ganz klar sagen, weil man weiß nie, was kommt. Ein bisschen Sicherheitspolster ist für für die Gründung immer gut.

Speaker D: Wie lange dauert es denn, bis ich einigermaßen profitabel bin? Es wird ja zum einen Zeit dauern.

Speaker C: Bis ich meine Stammkundinnen und Stammkunden aufgebaut.

Speaker D: Habe, wohingegen es, was ich von dir vorhin gelernt habe, wahrscheinlich in diesem Online-Bestellgeschäft.

Speaker C: Sogar einfacher ist, schnell Umsätze zu machen.

Speaker D: Wenn ich mir den guten Platz beim.

Speaker C: Lieferando und wie sie alle heißen, sozusagen.

Speaker D: Kaufen oder mieten kann.

Speaker C: Daher müsste ich eigentlich recht rasch ausgelassen sein.

Speaker D: Enttäusche ich mich?

Torsten Kaldun: Du hast recht. Wir sind relativ schnell bei unserem Break-Even-Umsatz. Klar gilt es dann aber auch den Schritt höher zu generieren. Ganz ehrlich sagen, hängt es auch wieder vom Standort und vom Franchise Partner ab, wie gut und wie engagiert er im Prinzip die Vorgaben umsetzt, die Produkte zu dem Gast bekommt. Wir haben alles dabei, von einem Monat bis eben zu zwölf Monaten, wo der Standort letztendlich rentabel arbeitet.

Speaker C: diese Zeit zwischen einem und zwölf Monaten abzufedern, wo ich allenfalls ein bisschen.

Speaker D: Verluste mache, sind diese 40.000 € Anlaufkosten.

Speaker C: Oder Gründungskosten, wie du sie genannt hast, einkalkuliert.

Speaker D: Das heißt, ich bin mit maximal 40.000.

Speaker C: € im Minus sozusagen in den ersten Monaten, bevor ich mich in die Gewinnzone drehe.

Torsten Kaldun: Ja, würde ich ja so sagen.

Speaker D: Was genau macht jetzt der Franchise-Nehmer?

Speaker C: die Bestellungen muss er sich ja nicht großartig kümmern, bis auf eine Ausnahme.

Speaker D: Da komme ich gleich dazu.

Speaker C: den Wareneinkauf wird er sich auch nicht besonders viel kümmern müssen. Da gehe ich mal davon aus, dass das euer IT-System entsprechend mehr oder weniger automatisiert abbildet. Aber der große Job wird sein, Personal zu finden. zu motivieren, gut zu planen und zu kontrollieren.

Speaker D: Das heißt 80 Prozent des Jobs Mitarbeiterführung.

Speaker C: Passt so meine Prognose aus der Ferne.

Torsten Kaldun: Nicht ganz. Wir sind da bei der Erfindung. Tatsächlich haben wir auch zentral gelöst. Wir haben eine sehr gute Software, die wir dem Franchise-Partner kostenfrei zur Verfügung stellen, wo er seine offenen Stellen anpreisen kann, die dann auch automatisch im Web verbreitet werden, wo auch wirklich relativ schnell und immer wieder Interessenten oder Bewerbungen kommen, also das funktioniert wirklich problemlos. Er muss sich natürlich aber trotzdem fit machen, ganz klar. Das ist dann sein Job, die Mitarbeiter zu motivieren und zu qualifizieren. Beim Thema Wareneinkauf ist es so, dass er sich auch aktiv das Thema kümmert. Wir geben mit unserem System vor, bei wem er bestellen könnte oder bei wem es eben am günstigsten ist. Also wir haben eine Auswahl zwischen zwei Lieferanten, wobei unsere Produkte natürlich gewissen Anforderungen entsprechen müssen oder spezielle World of Pizza Produkte zur Verfügung stehen, die es dann eben nur bei einem Lieferanten gibt. Aber seine Aufgabe ist es, eben hier ein optimales Maß an Produkten zu bestellen, eben nicht so einen hohen Verwert zu haben. Wir arbeiten eben viel mit frischen Produkten und hier eine gute Organisation seines Lagers oder eben seinen Einkauf auch zu generieren. Und der dritte Punkt, was seine Kernaufgaben sind, ist eben auch vor Ort regional Marketing zu aktivieren. Wir zentral stellen nationale Marketingleistungen wie auch Flyer, wie Produktfotos, wie Webshops, wie POS Material grundsätzlich zur Verfügung. Aber wenn er dann vor Ort Kooperationen mit zum Beispiel einem Kino eingehen möchte oder eben Flyer verteilen möchte oder Sportsponsoring machen möchte, dann sind das regionale Marketingmaßnahmen, die in seiner Hand liegen und was er auch entsprechend machen darf oder sollte, seine Marke, sein Unternehmen vor Ort noch bekannter zu machen oder schneller bekannt zu machen.

Speaker D: Ist das verkäuferische Talent des Franchise-Nehmers oder Franchise-Partners. Ich könnte mir vorstellen, dass es gar nicht so unwichtig ist, dass der Franchise-Partner.

Speaker C: Zu Büros in der Umgebung geht, zu großen Firmen in der Umgebung geht, vielleicht zu Sportvereinen in der Umgebung geht und dort für sich Werbung macht und Kunden akquiriert. Denn jemanden, den man kennt, bei dem bestellt man ja lieber. Stimmt meine naive Annahme oder ist es mittlerweile so, dass das Geschäft so online dominiert ist, dass es völlig egal ist, was ich mache?

Torsten Kaldun: Also das Bestmögliche herauszuholen, ist es tatsächlich so, dass die regionale Bekanntheit, wir bezeichnen uns übrigens auch als regionaler Lieferant, oder Helfer der Nachbarschaft oder Helfer in der Nachbarschaft extrem fürsprechend ist. Also sprich, das nationale Marketing und eben die Portale und Webseite bringen sicherlich einen Grundumsatz, holt man aber mehr raus. Also haben wir Unternehmer, die in ihrer Region zusätzlich Netzwerken, bringt das auf jeden Fall nochmal eine bessere Performance. Ganz klar.

Speaker D: Wir wissen jetzt, vielen Dank dafür, was.

Speaker C: Einen so ein World of Pizza einbringt.

Speaker D: Und wovon er lebt.

Speaker C: Wovon und wie lebt ihr als Franchise-Geber?

Torsten Kaldun: Wir haben eine Franchise-Gebühr, die sich anhand des erreichten erzielten Umsatzes des Standortes berechnet und zwar fünf Prozent vom Nettoumsatz stellen wir als Systemzentrale in Rechnung.

Speaker C: Wohin geht die Reise von World of Pizza? Du sagtest, dass ihr einige Standorte in der Freizeitgastronomie habt, sprich im Schwimmbad.

Speaker D: Ist das aus der – ich möchte.

Speaker C: Jetzt nicht sagen – Not heraus, sondern aus der Chance heraus entstanden, dass man an euch herangetreten ist und gesagt hat, wir brauchen da einen Betreiber im städtischen.

Speaker D: Freibad oder in der städtischen Klinghalle?

Speaker C: Oder war das ein Schritt, den ihr.

Speaker D: Proaktiv gegangen seid, weil ihr die Nische.

Speaker C: Vielleicht sogar deutschlandweit seht, erkannt habt und.

Speaker D: Versucht, die zu schließen? Wird das ein Fokus von World of Pizza?

Torsten Kaldun: Ja, wie alles im Leben kommt auch manchmal ein Zufall ins Spiel. Es war tatsächlich immer so eine Idee, wenn ich in so einem Freizeitbad persönlich, also privat, das Freizeitbad besucht habe, habe ich gesagt, was ist denn das eigentlich für eine schlechte Gastronomie, warum kriegen die das nicht auf die Reihe? Muss ich mal selber machen. Tatsächlich war es dann so, dass in Potsdam ein neues Schlungenbad gebaut wurde, wo die Gastronomie ausgeschrieben wurde und wir uns daran beteiligt haben und auch gewonnen haben. Und so ging das dann tatsächlich auch los. Das ist jetzt glaube ich sieben Jahre her, wo wir einen Fuß in die Freizeitgastronomie bekommen haben und hier unser Geschäftsmodell entsprechend umentwickelt haben. Entsprechend genau für diese Zielgruppe, für diesen Fokus. Und seit letztem Jahr haben wir tatsächlich erst eine zweite Gastronomie in dem Bereich eröffnet. Also es ist jetzt nicht unser Hauptfokus, aber es ist tatsächlich extremst interessant, zumal es grundsätzlich ja meistens auch eine gute Frequenz hat, aber auch einen absoluten Mehrwert für die Brand hat. Also dieser positive Erlebnis, Freizeitbad, private Effekt, dann nachher auf die Brand umzumünzen und sich zu erinnern, ach, hier kann ich auch Pizza bestellen, hat auf jeden Fall tatsächlich auch nochmal zu mehr Bekanntheit und zu mehr Umsatz geführt in dem Bereich oder in der Region.

Speaker C: Lieber Torsten, vielen Dank, dass ich so.

Speaker D: Viel von World of Pizza lernen durfte. Hat Spaß gemacht. Danke für deine Zeit.

Torsten Kaldun: Danke für das Interview oder für den Podcast, Klaus. Vielen Dank.

Speaker A: Wer sich jetzt den Traum vom Pizzabäcker, vielleicht sogar im Freibad, erfüllen will, der findet sämtliche Kontaktdaten von Torsten in den Show Notes und auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de. Bevor wir zur Bierdeckelkalkulation kommen, noch ein paar Gedanken zum Thema Pizzazusteller. Ich frage mich, ob sich dieser ziemlich zentralisierte Bestellmarkt nicht zusehends ruinös entwickelt. Letztlich haben die drei großen Anbieter den gesamten Markt in der Hand und bestimmen, welcher Pizzabäcker welchen Auftrag zu welchem Preis bekommt. Letztlich könnte sich hier eine nahezu tödliche Preisspirale entwickeln, bei der nur noch die Plattform verdient. Denn die Plattform weiß ja schließlich, welchen Preis der jeweilige Pizzabäcker zu bieten bereit ist und könnte das bis zum letzten Cent ausnutzen. Andererseits funktionieren ja auch die Modelle von Google oder Facebook-Anzeigen ganz genauso. Und wer diese Systematik durchschaut, kann dort durchaus profitabel Geschäfte abwickeln. Dieses sozusagen Spezialwissen könnte neben dem fast schon üblichen Pizza- und Liefer-Know-how ein großer Vorteil von World of Pizza sein. Doch jetzt zu den Zahlen. Ein durchschnittlicher World of Pizza Standort macht laut Torsten 700.000 Euro Umsatz. Ich denke, es kann nach einer Anlaufzeit sogar noch etwas mehr werden. Doch bleiben wir mal bei diesen 700.000 Euro. Wir haben 22% Wareneinsatz, 35% Personalkosten, und 3,5% Aufwendungen für die Fahrzeuge. Das sind insgesamt 423.000 €. 5% Franchise-Fee sind 35.000 €. Nicht im Detail verraten wollte oder durfte uns Torsten, wie viel Prozent für die oftmals erwähnten Bestellplattformen drauf geht. Wenn wir 15% Ertrag, das sind in unserem Beispiel 105.000 €, erzielen wollen, dann können wir jetzt insgesamt 137.000 € für eben diese Plattformen aber auch für Miete, Strom, Steuerberater und nicht zuletzt unseren Kredit ausgeben. Das sollte sich ganz gut ausgehen. Ob es sich tatsächlich ausgeht, hängt stark von den Plattformen ab. Ich freue mich auf eure Fragen und Kommentare. Einfach per Mail an klaus at goldgrube-franchise.de. Auch freue ich mich über viele Sterne und dass ihr den Podcast weiterempfehlt. Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.

Fit20, Christoph Weber

– folgt –

Christoph Weber:
christophweber@fit20.de
https://www.linkedin.com/in/chrishenrik-weber/

fit20 Deutschland:
https://fit20.de
https://fit20franchise.de
https://www.linkedin.com/company/28986304/

Transkript:

Klaus Mec: Servus und herzlich willkommen zu Goldgrube Franchise, dem unabhängigen und objektiven Podcast für alle, die Geschäftsmodelle hinter Franchise-Systemen verstehen wollen. Apropos unabhängig, es soll tatsächlich Podcasts geben, die von ihren Gästen Geld verlangen, doch wie objektiv und kritisch wird dann wohl berichtet werden? Heute geht es mal wieder Fitness. Doch ganz anders als gewohnt. Fit20. Fit in 20 Minuten. Die Fitnessbranche erlebt ja immer wieder neue Hypes. Neue Kühe, die manchmal durchs sprichwörtliche Dorf getrieben werden. Es gab Rüttelplatten. Es gibt nach wie vor Stromanzüge, IMS oder Elektrostimulation. Ist das Konzept Fit20 nur der nächste Trend oder ein langfristig erfolgreiches Modell? Mit über 160 Standorten in 14 Jahren ist diese Frage wohl beantwortet. Bei Fit20 sind 20 Minuten kein leeres Versprechen.

Christoph Weber: Das heißt von dem Moment wo die Türglocke geht beim Reinkommen bis wo die Türglocke beim Auskommen geht sind 20 Minuten.

Klaus Mec: Und das für mich Erstaunlichste, ein Fitnesscenter mit Erfolgsgarantie. Richtig gehört, es gibt eine Geld-Zurück-Garantie. Christoph Weber zeigt uns die Welt der Fitnessstudios von einer ganz anderen Seite. Er räumt nicht nur schonungslos mit ein paar Mythen der Branche auf, er redet auch ganz offen über Zahl.

Christoph Weber: Jetzt verrate ich vielleicht mal ein Geheimnis. Schön, wenn das in den Podcast kommt. Aus dem Fit20-Universum. Das sind auch nicht die Profitabelsten. Also die Benchmark, wo du hinstreben solltest, sind 3,9 Kunden pro bezahlte Trainingsstunde. Und das führt natürlich dazu, dass der Break-Even unnötig in die Zukunft hinausgezögert wird. Also wir wollen, wenn wir loslegen, wenn wir eröffnen, da hast du schon vorher Werbung gemacht und da sind da schon 60 Kunden da. Die Vorstellung, ich schalte da so ein Performance-Marketing-Ding an und dann ist die Bude voll, das funktioniert eigentlich nicht.

Klaus Mec: Es ist ein etwas längeres Gespräch. Doch bevor wir starten, noch ganz kurz der notwendige rechtliche Hinweis. Weder mein Gast, das Franchise-System oder ich können für die Vollständigkeit und Richtigkeit der hier genannten Zahlen garantieren. Ihr könnt euch jedoch sicher sein, dass ich die Zahlen auf Plausibilität geprüft habe. Bis zum Ende dran zu bleiben zahlt sich aus. Denn wie immer gibt zum Schluss die wichtigsten Zahlen kurz zusammengefasst in einer sogenannten Bierdeckel-Kalkulation. Ein Mini-Business-Plan, der auf einen Bierdeckel passt. Bitte empfehlt diesen Podcast weiter und gebt ihn wo immer möglich viele Sterne. Ich freue mich auch über jeden Kommentar und jede Nachricht. Servus Christoph, danke, dass du dir die Zeit nimmst. Wie funktioniert Fit20?

Christoph Weber: Hallo Klaus, danke für die Einladung. Ich bin Christoph Weber. Ich bin seit 2018 der Master Franchiser für die FIT20-Gruppe in Deutschland. FIT20 hat aktuell 180 Studios weltweit mit ungefähr 20.000 Kunden. Und wir haben 2018 beschlossen, das nach Deutschland zu bringen. FIT20 hat das schon eine ganze Weile vorher versucht. Und in 2018 haben wir dann gemeinsam dort eine GmbH gegründet und angefangen, die Marke nach Deutschland zu bringen, die Unterlagen zu übersetzen, was alles mit so einer Portierung zu einer fremden Sprache und einem fremden Land zu tun hat. Und hatten dann in 2019 die ersten Franchisees. Ich selbst komme nicht aus der Fitnessindustrie. Ich bin Diplomkaufmann. Vielleicht noch zwei, drei Worte dazu. Das heißt also eher jemand, der mit Geschäftsmodellen und Zahlen zu tun hat. Ich habe mal in der Konzernstrategie von einem großen Konzern gearbeitet, habe mal ein kleines Ingenieurbüro geführt, das in den Konzern gehörte und war auch mal dreieinhalb Jahre in Katar. Jetzt bin ich über Umwege dann bei 420 gelandet.

Speaker C: Mit Zahlen, Daten und Faktenhintergrund bist du in diesem Podcast goldrichtig. Das freut mich sehr. Heißt Fit20. Fit20 deswegen, weil man, soweit ich das recherchiert habe, tatsächlich nur 20 Minuten bei euch trainiert. Und der große Slogan ist auch, ich muss mich nicht umziehen. Jetzt bin ich persönlich nicht der allergrößte Fitness-Center-Geher, wie ich gestehe, aber ich kann mir das kaum vorstellen, Wie funktioniert das ohne umziehen in 20 Minuten? Ich stehe schon mal oder ich sitze 20 Minuten am Zimmerfahrrad oder auf diesem von mir sehr gehassten Stepper und bin dann nach drei Minuten bereits so klatschnass. Wie funktioniert das, dass ich angezogen bleibe?

Christoph Weber: Es kommt so ein bisschen daher, dass wir spätestens seit den 80er-Jahren alle so ein bisschen geschädigt sind durch das sogenannte aerobische Training und das Ausdauertraining, das so extrem gepusht worden ist im Gegensatz zu Krafttraining. In unserem Alter kann man sich das, glaube ich, noch ganz gut aus dem Schulunterricht vorstellen. Es gibt diese Übung, wo man mit dem Rücken an einer Wand sitzt, so Stütz-Sitz, und sich gar nicht bewegt. Wenn man das lang genug macht, wie gesagt, erinnert man sich vielleicht aus dem Schulunterricht darauf, sogar als Sportmuffel, dann fangen irgendwann die Beine an zu zittern. Und wenn du den Willen dazu hast, dann wirst du irgendwann an einen Punkt kommen, wo die Muskeln versagen. Das heißt jetzt nicht, dass da irgendwas Schlimmes passiert, sondern du sinkst halt einfach an der Wand zu Boden. Und im Prinzip Das ist jetzt eine statische Übung, wo du dich nicht bewegst, aber man kann sich daran das Prinzip vorstellen. Oder du stellst dir vor, dass du am ausgestreckten Arm eine Gießkanne hochhältst. Einmal mit Wasser. Irgendwann wird natürlich dein Arm anfangen zu zittern. Irgendwann kannst du nicht mehr, auch wenn wir dir eine Million anbieten, der Arm wird sinken. Was bei uns da jetzt anders ist, das Prinzip zu überziehen, man kann sich jetzt vorstellen, der Muskel ist richtig ausgelastet dabei. Wir halten nicht statisch, wir machen sehr, sehr langsame Bewegungen an Maschinen, sodass diese Bewegung geführt ist. Aber das Prinzip ist auch hier, dass wir das Gewicht so hoch wählen, dass du innerhalb von zwei Minuten den Muskel komplett ausreizt und er nicht mehr kann. Und das ist etwas, was die meisten Leute überhaupt nicht gewöhnt sind, noch nie gemacht haben. Und da geht es mir genauso wie dir. Als ich das zum ersten Mal gehört habe, habe ich gedacht, naja, erstmal ausprobieren. Aber es funktioniert eben, weil der Muskel so leergefahren wird letztlich, dass eben ein Trainingsimpuls gesetzt wird. Also der Körper erkennt oder die Zellen erkennen, okay, das war jetzt die Leistungsgrenze, das muss ich wieder regenerieren und am besten ein bisschen mehr aufbauen als vorher, dann beim nächsten Mal besser bestehen zu können. Das ist der Effekt, der da biologisch funktioniert. Und in dem eben komplett alle Muskelfasern in einer bestimmten Muskelkette rekrutieren. Und dann wird ein Trainingseffekt ausgelöst. Das heißt, in der nächsten Woche, im Idealfall, kannst du dann eben das Gewicht ein bisschen länger bewegen, bevor diese sogenannte Muskelversage eintritt. Und wir kühlen das Studio auf 17 Grad. Die Bewegungen, wie gesagt, sind sehr, sehr langsam. Das Gewicht ist hoch. Und das reicht, einen Trainingseffekt zu erzielen. Letztes Jahr ist eine Studie dann peer-reviewed veröffentlicht worden. Wir kennen die natürlich schon ein bisschen länger, weil dieser Peer-Review-Prozess eine Weile dauert, wo 14.000 Fit20-Kunden über sieben Jahre begleitet worden sind. Ich glaube, an der Beinpresse war die durchschnittliche Kraftsteigerung unabhängig vom Alter 50 Prozent. Über, ich glaube, ein Jahr. erreichen können. Ich relativiere das gleich nochmal kurz ein bisschen. Wenn du mir einen Powerlifter schickst, einen austrainierten oder einen austrainierten Kampfsportler, dann haben wir natürlich keine 50-prozentige Verbesserung der Kraft, sondern da können wir gleich nochmal ein bisschen drauf eingehen, das ist unser typischer, unser Zielkunde ist eben ein bisschen was anderes. Unser Zielkunde ist nicht der Pumper, unser Zielkunde ist nicht der Profisportler oder jemand der intensiv und viel Spaß schon seit Dekaden eine Sportart betreibt, bei denen wir haben austrainierte Kampfsportler als Ausnahmen im Studio zum Beispiel, da sehen wir in der Regel am Anfang wirklich 5-6% Kraftsteigerung, vielleicht mal 8%.

Speaker C: Ich denke, euer Zielkunde ist jemand wie ich, für den Fitness ein notwendiges Übel ist und der versucht, das möglichst effizient in sein Leben zu integrieren. Fit20, weil 20 Minuten. Ich stelle mir das jetzt anhand einer sehr bildlichen Beschreibung, danke dafür, so ein bisschen wie ein Zirkeltraining vor. Korrigiere mich bitte, wenn das falsch ist. Das heißt, ich komme zu euch, ziehe mich nicht werde von einer Trainerin oder einem Trainer begrüßt, setze mich auf Gerät 1, bewege mich dort so lange, so langsam, bis mein Muskel, ich verwende jetzt deine Formulierung, die wahrscheinlich wissenschaftlich völlig falsch ist, Aber ich bleibe trotzdem dabei versagt, schleppe mich dann, zu Beginn wahrscheinlich nach x Sekunden, nach einer gewissen Zeit, nach wenigen Minuten, auf Gerät Nummer 2 und mache dort das gleiche Spiel. Und das mache ich 20 Minuten lang.

Christoph Weber: Oder wie funktioniert das?

Speaker C: Hab ich mir gedacht, dass ich mich zu 100% getroffen habe.

Christoph Weber: Muskelversagen ist der richtige Ausdruck. Der wissenschaftlich richtige Ausdruck. Wir verwenden den natürlich nur aus marketingtechnischen Gesichtspunkten nicht unbedingt so super gerne. Aber das ist der richtige Ausdruck. Die Trainerin wird das Gerät für dich einstellen. Die Geräte. Es ist, wie du schon gesagt hast, man kann es sich vorstellen wie ein Zirkel, nur dass wir den Zirkel nur einmal durchgehen. Insofern ist es eher eine Kette. Wir haben da sechs Geräte, die alle großen Muskelketten des Körpers bedienen. Du setzt dich auf das erste Gerät. Und wenn die Trainerin alles richtig eingestellt hat, dann wirst du in zwischen einer Minute dreißig und zwei Minuten zu dem Punkt kommen, wo du das Gewicht nicht mehr bewegen kannst. Auch nicht mit guten Zureden und Motivation. Auch das ist die Aufgabe der Trainerin. Die Trainerin steht die ganze Zeit daneben. Die meisten unserer Kunden haben einen Eins-zu-Zwei-Vertrag. Das heißt, wenn das Studio einigermaßen voll ist, dann wird neben dir noch ein anderer Kunde sitzen oder eine andere Kundin. Die Trainerin ist dafür verantwortlich, dich zu motivieren, dass du wirklich auch bis an deine Grenzen gehst. Sie ist für deine Sicherheit verantwortlich und so wird das Gerät eingestellt. Das heißt, du bist jetzt sagen wir mal eine Minute dreißig bis zwei Minuten an dem ersten Gerät beschäftigt und dann gehen beide, also die beiden trainierenden Kunden, wechseln dann zum nächsten Gerät, was auch wieder die Trainerin oder der Trainer eingestellt hat. Und da geht das gleiche Spiel los, nur mit einer anderen Muskulatur. Das sind 6 x 1,5 bis 2 Minuten. Also man kann grob sagen 12 Minuten Trainingszeit. Wir können da ja auch immer das Geschäft gleich im Hinterkopf behalten. Also die sechs Geräte sind die wesentliche Sachinvestition in dem Studium. Und was die Zeit angeht, wir haben zwölf Minuten Netto-Trainingszeit. Auf dem einen Gerät hast du gerade einen guten Trainingseffekt, da bist du ein bisschen über zwei Minuten, auf dem nächsten Gerät ist gerade das Gewicht erhöht worden, dann bist du bei einem Minuten dreißig, sodass wir bei zwölf Minuten Netto-Trainingszeit sind und dann haben wir acht Minuten Zeit Hallo zu sagen, Mantel abzulegen, wieder anzulegen, ein bisschen zu unterhalten, vielleicht zu fragen, wie geht’s? Wie geht’s dir, Kundin? Bist du fit? Kannst du heute voll reinhauen? Hast du Rückenschmerzen? Was auch immer. Und das heißt, im Gegensatz, es gibt ja in Deutschland alle möglichen Franchise-Konzepte, meistens EMS-Ketten, die diese 20 Minuten in den Raum stellen. Ich weiß auch nicht, ehrlich gesagt, wo das historisch hergekommen ist, warum das ausgerechnet 20 Minuten sind und nicht 15 oder 12. Das heißt, wir sind, würde ich jetzt mal sagen, jedenfalls meines Wissens nach, das einzige Konzept, wo diese 20 Minuten wirklich 20 Minuten sind. Das heißt, von dem Moment, wo die Türglocke geht, beim Reinkommen, bis wo die Türglocke beim Rauskommen geht, sind 20 Minuten. Und da drillen wir auch unsere Trainer auf. Das heißt, anders ausgedrückt, in der Excel-Tabelle können die im Prinzip sechs Kunden, weil die immer zu zweit kommen, können die sechs Kunden in der Store bedienen.

Speaker A: Wirbung. Franchisedirect.com ist die Matchmaking-Plattform, auf der Franchise-interessierte Informationen über hunderte Franchise-Systeme finden und mit wenigen Klicks weitere, detaillierte Informationen anfordern können. Auf Franchisedirect findet ihr auch kleinere, unbekanntere und internationale Franchise-Systeme. Auf franchisedirect.com könnt ihr ganz einfach nach Branchen, Regionen und, für viele ganz besonders wichtig, nach der Investitionshöhe suchen und filtern. Selbst für mich als, naja, alten Hasen in der Franchise-Welt, ist es immer wieder überraschend, welche und wie viele neue Systeme am deutschsprachigen Markt Fuß fassen. www.franchisedirect.com. Link auch in den Shownotes. Werbung.

Speaker C: Ende. Bleiben wir noch kurz bei der Kundenperspektive. Ich trainiere 20 Minuten und das täglich, viermal die Woche, einmal die Woche, so oft ich will. Wie funktioniert das?

Christoph Weber: Einmal die Woche. Und was wir den Kunden am Anfang immer sagen ist, mach erstmal vier Wochen und dann unterhalten wir uns nochmal. Und wenn du dann möchtest, kannst du das mal ausprobieren, zweimal die Woche. Grundsätzlich ist es so, dass die Muskeln ein paar Tage Erholung brauchen. Und die Zeit der Erholung, die du benötigst zwischen diesen hochintensiven Übungen, also wenn der Muskel wirklich zum Muskelversagen kommt, die variiert irgendwie zwischen drei bis vier Tagen bei einem 22-jährigen genetisch Begabten bis zu eben, sagen wir mal, fünf bis sieben Tagen bei jemandem, der schon ein bisschen älter ist. Unsere Durchschnittskunden sind ein bisschen älter und die brauchen dann etwas Erholung. Ich habe bis jetzt noch nicht erlebt, dass jemand gesagt hat, ich will das zweimal die Woche machen. Auch wegen des Kundentypos. Wir haben ja eher die, die sagen, hauptsache ich kriege das effizient hin. Und weil es eben eine sehr anstrengende Geschichte ist, das ist das, was man so ein bisschen natürlich gerne unterschlägt. Das heißt nicht umsonst hochintensives Training, du schwitzt dabei zwar nicht, aber es ist eben anstrengend. Und in der Regel will man das auch zweimal.

Speaker C: Wie darf ich mir an dieser Stelle nochmals erwähnen, als völliger Fitnessleihe, diesen Trainingsprozess vorstellen. Jetzt komme ich zum allerersten Mal zu euch. Jetzt muss ja diese Trainerin oder der Trainer herausfinden, wie fit ist Klaus, welche Gewichte kann er da drücken, vermesst er mich da oder wie funktioniert das?

Christoph Weber: Im Grunde ist es so, dass wir, wenn du kommst, wir machen erstmal das erste, dein erster Aufenthalt im Studio dauert eine Stunde und nicht 20 Minuten. Das heißt, wir haben einen relativ langen Anamneseprozess, wo wir eine Checkliste durchgehen und erst mal feststellen, gibt es irgendwelche Kontraindikationen oder Indikationen, dass wir das Training variieren müssen. Es gibt relativ wenige komplette Kontraindikationen. Diese Art von Training wird durchaus auch in der Rehabilitation von Herzpatienten benutzt. Das heißt, wenn du jetzt nicht gerade in den letzten zwei Monaten einen Herzinfarkt hattest, ist unter Umständen Also, wenn du jetzt vor drei Monaten einen hättest, würden wir nochmal einen Brief von deinem Arzt holen. Aber ich will damit nur sagen, es gibt relativ wenig Sachen, wo wir jetzt gar nichts machen können. Das fragen wir ab. Dann würden wir es genauso eigentlich machen, wie du es eben beschrieben hast. Die Trainerin wird dich einmal von oben bis unten angucken, guckt auf das Anamneseblatt und wird dann so ein bisschen natürlich auch vom Aussehen her darauf schließen, was sie dir zutrauen kann. Sie wird deine Daten dann bei uns in die App eingeben, die das trackt, und dann wird die App einen Vorschlag machen, anhand deiner Größe, deinem Gewicht und deinem Alter, was du auf dieser Maschine bewegen kannst. Die Trainerin wird das dann zusammenfließen lassen mit dem, was sie durch dein Anschauen und deinen Analysebogen gelernt hat, und wird dann entsprechend aus diesen unterschiedlichen Datenpunkten, wird sie dann sagen, okay, bei der Brustpresselschaft der 40 Kilo, Für die Leute, die ein bisschen trainieren und jetzt bei den 40 Kilo sagen, naja, das ist ja luschig, nehmt mal euer Gewicht im Studio und bewegt es so, dass eine Wiederholung 20 Sekunden dauert. Und macht das zwei Minuten, dann wisst ihr, dass das nichts mit dem One-Rep-Max zu tun hat.

Speaker C: Wie gut kann denn die Beziehung von Kunden Klaus zu seinem Trainer, Schrägstrich Trainerin werden. Wie viele Trainer sind in so einem Studio? Haben die fixe Dienstzeiten? Und das bringt mich auch gleich zur nächsten Frage. Wie bucht denn jetzt ganz individuell Klaus oder aber der Standardkunde seine Termine? Ist es üblicherweise so, dass ich nach einer gewissen Zeit sage, hurra, ich komme immer donnerstags 15 Uhr. Zum einen, weil das gut in meinen Terminplan passt und B, weil dann immer die Ines, die mich perfekt motiviert, da ist. Oder ist es so, dass ich das ganz dynamisch ausmache, weil ich denn jetzt gerade ein Loch in meinem Terminkalender habe, dann flitz ich mal zwischen Tür und Angel, weil ja nur 20 Minuten und ich gar nichts mitbrauche, bei euch vorbei.

Christoph Weber: Also die automatische Terminbuchung den Kunden anzubieten ist natürlich sowas, was immer mal wieder nachgefragt wird. Du hörst meinen Worten schon an, dass es die nicht gibt. Weil das bei jüngeren Leuten eben heutzutage nachgefragt wird. Warum kann ich mir den Termin nicht selber aussuchen? Wir haben da immer mal was in der Entwicklung, aber es wird auch stark bei 420 debattiert, ob das wirklich so schlau ist. Was wir im Moment machen, ist, dass wir wirklich manuell mit einem Google-Kalender diese Termine buchen und wenn jemand sich per WhatsApp meldet oder per Telefon oder E-Mail, ich kann da nicht, kann ich einen Ersatztermin haben, dann kümmern wir uns ganz manuell darum, diesen Ersatztermin zu machen. Ich gehe gleich noch darauf ein, warum. Aber vielleicht vorab nochmal, was du auch impliziert hast. Also der Regel und das, wo wir die Kunden auch hinbringen wollen, ist, es gibt einen festen Termin, einmal die Woche, montags 8 ist dein für 20 Termin und da trainierst du, Punkt. Da stehst du bei unserem Kalender und da wird auch nur was dran geändert, wenn jetzt irgendwas dazwischen kommt, wenn du einen Zahnarzttermin hast oder bist krank oder so. Das ist das, wo wir hinwollen und da sollte man auch gucken, dass eben 95 Prozent der Kunden oder mehr möglichst das verinnerlicht haben. Genau. Und dann ist es natürlich, es ist eben auch ein psychologischer Effekt, weil das, was unser Trick ist, ist natürlich, dass wir Menschen, die sonst nicht viel mit Sport am Hut haben oder die ein Problem mit ihrem Terminplan haben, was sie zu tun haben, dass wir die wirklich dazu bekommen, regelmäßig zu trainieren. Ganz kurz und intensiv, aber eben regelmäßig. Und das ist einer der wesentlichen Effekte, wofür Twenty mehr bringt.

Speaker C: Das heißt, ich komme immer donnerstags 15 Uhr zu euch. Du sagtest vorhin, man trainiert zu zweit oder im Duo. Wenn ich dich jetzt richtig verstanden habe, nur damit ich mir das bildlich vorstellen kann, ihr habt sechs unterschiedliche Geräte. Das heißt, neben mir sitzt, liegt, steht eine andere Person, die ich irgendwann besser kennenlernen will. Die kommt ja auch jeden Donnerstag 15 Uhr. Und wir teilen uns diese Trainerin oder den Trainer. Wenn ich dich richtig verstanden habe, muss ich diesen Buddy oder Partner nicht mitbringen, sondern der ist ja schon da. Oder ist euer Konzept, dass man immer zu zweit kommt?

Christoph Weber: Nein, das ist ein Ja. Die meisten Kunden haben den sogenannten Flex-Vertrag. Das ist der, den wir auch pushen, weil der für uns auch der schönste ist. Der ist genauso, wie du ihn beschrieben hast. Wir paaren dich dann je nach Termin zusammen. Mit einer bestimmten Person. Unter Umständen überlegen wir dann auch, machen wir lieber 20 Minuten später, weil die beiden Personen passen irgendwie nicht zusammen. Wir haben natürlich auch mal, dass eine Kundin dann hinterher anruft und sagt, mit der will ich aber nicht noch mal zu dieser blöden Schnäpfe. Das kommt auch vor, dann sucht man halt einen Ersatztermin dafür. Aber in der Regel läuft es so, dass wir die beiden zusammen puzzeln. Wir haben auch noch einen Vertrag, der etwas günstiger ist, wo die Leute dann ihren Partner mitbringen. und dafür Nachlass kriegen und dann aber eben nur mit diesem Partner zusammen trainieren. Das ist klassischerweise eine Ehepaar. Wir haben auch mal eine Mutter und eine Tochter. Wir hatten auch schon mal einen Sohn, der seine Mutter mitgebracht hat, mit angeschleppt hat nach einer Weile. Und die trainieren dann immer zusammen. Da hast du auch Kunden, die sagen, ey, bloß nicht mit jemand anderem. Wir wollen immer nur zusammen. Da ist es aber auch so, dass wir sagen, wenn wir das euch garantieren, ist der Vertrag halt so, dass die dann einen Ersatztermin auch nur kriegen, wenn sie beide verliegen. in den gleichen zwei.

Speaker C: Verstanden. Ich habe auf eurer Website gesehen, ihr habt drei Preispakete oder drei Preisoptionen. Also eine Option ist, ich trainiere immer mit einem zu Beginn Fremden, ab dem zweiten Mal nicht mehr Fremden. Ich bringe Mama, Papa, Schwester, Kollege, Kind, wen auch immer mit. Was ist Option drei?

Christoph Weber: Option drei ist, du willst immer alleine sein mit dem Trainer oder der Trainerin. Wir haben aber verblüffend wenige Verträge. Meistens sind das irgendwie Zahnärzte, die mal 20 Minuten bloß keinen Kunden sehen wollen.

Speaker C: Kommen wir zum Abschluss der Kundenbrille zu dem nicht uninteressanten Thema Preis. Ich bringe meinen Trainingspartner mit Paket, kostet am Standort Dortmund 85 Euro. Das mittlere Paket, ich trainiere mit meinem zunächst Unbekannten, sehr bald Bekannten 100 Euro. Und das ich trainiere allein Paket kostet rund 125 Euro. In mir als Preisoptimierer natürlich sofort die Frage, ich verbrüdere oder verschwestere mich doch gleich mit meinem Trainingspartner beim dritten Mal und mache ein Downgrade auf den 85 Euro Tarif. Oder?

Christoph Weber: Ja, das geht. Aber wenn dann nächste Woche dein Trainingspartner nicht kommen kann zu deinem festen Termin und du kannst kommen, dann müsst ihr halt gemeinsam einen Ersatztermin finden oder einer Zahl für einen Termin, der nicht stattgefunden hat. weil ihr dann eben nur zusammenkommen dürft. Und das muss man sich ganz gut überlegen. Wenn das ein Kollege ist, da haben wir auch Präzedenzfälle, dann kannst du das machen, aber das ist auch der Grund, warum der Preisunterschied jetzt nicht so gigantisch ist. Also wenn das ein Kollege ist und ihr sagt, ihr habt immer Montagsmittagspause, geht ihr immer zusammen zum Trainieren, dann geht das. Aber das ist auch so gedacht, weil da ja auch so ein bisschen Peer-Pressure rauskommt, weil du dann eben zu zweit dann immer hingehst. Und jetzt geht er hin, ich habe jetzt keine Aktivoren, irgendwie anders Zeit. Dass da so ein bisschen Ein Effekt kommt ja auch in die Regelmäßigkeit rein, auch in die Nachhaltigkeit des Trainings. Das ist schon Absicht. Wir haben jetzt die Kundenbrille auf. Ich versuche das mal aus Kundensicht zu formulieren. Der andere Effekt ist halt der Ehemann oder die Ehefrau, die alleine zum Probetraining bei uns sind und dann sagen, das wäre eigentlich cool, wenn ich meinen Ehemann noch mitbringen würde und dann würde ich sogar noch Geld sparen. Und den Effekt haben wir auch verblüffend häufig. Da war witzigerweise bei der Schulung in Holland am Anfang, in 2018, haben sie mir gesagt, also wenn da jemand, wenn da eine Kundin sitzt und die sagt, sie muss ihren Mann fragen, klassische Verkaufspsychologie, bloß nicht aus dem Studio lassen und möglichst dagegen reden, was würde der denn antworten? Wie kann der denn was dagegen haben, dass du fit bist? Also wir haben die Erfahrung gemacht, wenn wir die nach Hause gehen lassen, haben wir Mindestens ein Drittel streckenweise, zweidrittel der Fälle kommen dann mit dem Ehepartner wieder zurück. Also das scheint bei uns eh gut zu funktionieren.

Speaker C: Das bringt mich zu einer Logistikfrage. Ich habe mir das jetzt so vorgestellt, wir kommen da gleich dazu, da stehen sechs Geräte und insbesondere zu Spitzenzeit, also in der Früh und am Abend, ist das ja voll. Das sind ja drei Gruppen zu je zwei mit drei Trainern. Zumindest stelle ich mir das so vor, wir kommen da sicherlich noch dazu. Und spätestens alle zwei Minuten wird gewechselt. Das heißt, wenn ich schneller bin, dann habe ich ja nichts von, weil der neben mir noch drückt. Oder habe ich da jetzt einen Gedankenfehler?

Christoph Weber: Ja, hast du. Wenn ich sage, wir haben eine Betreuungsrelation von 1 zu 2 oder 1 zu 1, dann habe ich das natürlich immer so formuliert wie Personalproduktivität. Es ist aber auch die Flächenproduktivität. Wir haben immer nur maximal zwei Kunden im Studio gleichzeitig. Das heißt, wenn ich sage, sechs Kunden in einer Stunde ist das Maximum, was in der EXIT-Tabelle rauskommt, dann sind das tatsächlich auch sechs Kunden in der Stunde für das gesamte Studio. Wir haben im Normalfall nicht mehr als einen Trainer gleichzeitig auf der Fläche. Die größten für 20 Studios, die auf der Welt existieren, also größte im Sinne von die meisten Mitglieder, die haben tatsächlich in Spitzenzeiten dann drei Kunden im Moment und zwei Trainer auf der Fäche. Das ist dann immer einer von diesen Solos oder jemand, der alleine trainiert wird, und eines von diesen Flex- oder Bureaus. Und dann muss man tatsächlich dazusagen, ja, dann ist das ein ziemliches Ballett, was mit der Logistik auch der Fläche, da muss man auch eine Fläche haben, die ein Ticken größer ist.

Speaker C: Steigen wir gleich in dieses Thema, wie schaut denn so ein Studio aus Betreibersicht aus ein?

Christoph Weber: Also wir haben teilweise so allgemeine Geschäftsbedingungen, die nicht verhandelbar sind und ich glaube, die sind aus Kundensicht ganz interessant. Und dann auch eine ganz gute Überleitung zu der Sicht eines Betreibers. Weil wir dem Kunden, wir haben ja gesagt, der Kunde zahlt 100 Euro im Monat für den einen oder anderen. Da muss ich erstmal reindenken, dass er damit die persönliche Betreuung bezahlt. Und wir machen nur diese 20 Minuten. Also wir werden nicht für Zeit bezahlt, sondern dafür, dass es schnell wird. Aber wir werden auch dafür bezahlt, dass Ergebnisse dabei rumkommen. Und das äußert sich ganz konkret darin, dass in unserem AGB steht, wenn du nach den ersten sechs Monaten des Trainings keine messbaren Fortschritte hast, oder selber aus eigener Erfahrung über Fortschritte berichtest, dass wir dir dann die kompletten Mitgliedsgebühren, diese sechs Monate, erstatten. Das heißt also, wir haben eigentlich drei Faktoren, die diese Verträge, diese Mitgliedsverträge attraktiv machen für die Kunden. Nummer eins ist, die ersten vier Wochen kannst du beliebig kündigen, weil die Leute natürlich schon, selbst nach dem Probetraining, sagen, hm, mach das, was du nicht isst, und ich weiß nicht, ob das intensiv ist. Die ersten vier Wochen kannst du jederzeit stopp sagen, war doch nichts für mich, dann zahlst du halt die ersten vier Trainings und das war’s. Oder sogar die ersten zwei Trainings, wenn du nur so viel gemacht hast, jederzeit kündbar. Dann läuft der Vertrag bis zum Ende des sechsten Monats fix, weil wir die Leute natürlich auch ermutigen wollen und sagen wollen, okay, du musst jetzt schon ein bisschen dabei bleiben, bis man Resultate sieht. Und wenn du dann am Ende des sechsten Monats keine Resultate siehst, zahlen wir alles zurück. Das haben wir noch nie zahlen müssen. weil es kommt nicht vor. Also das ist so gering, dass wir dann sagen, ich habe das am Anfang mal durchgerechnet, wenn das jetzt mal im Jahr eine oder zwei Personen wären, würde ich das unter Marketing verbuchen. Also diese Ergebnisgarantie ist wertvoller für uns, als diese 600 Euro, 1.200 Euro im Jahr zurückzuzahlen. Das war die theoretische Überlegung am Anfang. Und wie gesagt, ist es bis jetzt noch nicht vorgekommen, weil die Trainingsmethode wirklich funktioniert. Das ist mir ein relativ wichtiger Punkt, noch einmal aus der Kundensicht und natürlich dann auch aus der Betreibersicht, weil das natürlich dadurch, dass wir die Marke etablieren wollen in Deutschland, auch für uns ein nicht verhandelbarer Teil der AGB ist. Also man darf da viele anpassen als Franchisee, aber diese Ergebnisgarantie, die bleibt. Und nach den sechs Monaten ist es dann monatlich kündbar. Das heißt, da ist also kein, das verlängert sich jetzt nicht mehr sechs Monate oder so, dann Jahre oder sowas, sondern du kündigst im Monatestakt.

Speaker C: Wie oft darf ich denn nicht kommen in diesen sechs Monaten? Ist das ein Ausschlusskriterium?

Christoph Weber: Hervorragende Frage! Viermal!

Speaker C: Wenn ich nur einmal pro Woche komme, dann wird das nicht funktionieren. Aber wenn ich auf Urlaub bin dazwischen…

Christoph Weber: Also der Urlaub, den kriegen wir irgendwie arrangiert. Das sind auch so Ausnahmen, wo wir, wenn es drei Wochen Urlaub sind, würden wir wahrscheinlich sagen, in der Woche vor und danach würden wir dich tatsächlich dann versuchen zweimal zu trainieren. Also einmal Montags, einmal Freitags, damit ein bisschen Abstand dazwischen ist, dann gehst du ordentlich ausgelastet in den Urlaub. Wahrscheinlich wird das zweite Training in der Woche nicht ganz so intensiv sein wie das erste, weil du einfach noch nicht erholt bist.

Speaker C: Wie hoch ist die Dropout-Rate in den ersten vier Wochen? Ich habe von anderen Systemen gehört, dass es da völlig unterschiedlich, aber meistens erstaunlich hohe Zahlen von abgeschlossenen Verträgen gibt, die kein einziges Mal gekommen sind. Das heißt, man war beim Probetraining, man unterschreibt und man kommt dann gar nicht. Das ist für mich nach wie vor unvorstellbar. Aber ich höre immer wieder, dass es solche Menschen gibt. Wie ist das bei euch? Entschuldige, da muss ich noch ergänzen, die auch zahlen. Also es ist nicht so, dass die dann nach drei Wochen stornieren, sondern die kommen einfach nie. Wie ist das bei euch?

Christoph Weber: Also das berührt den klassischen Punkt. Ich weiß nicht, wie viele unserer Zuhörer denselben Gedankenfehler machen, auf den wir jetzt gleich auch eingehen müssen, dass man hört, Mikrofitnessstudio Und dann denkt, das Geschäftsmodell ist das von einem Fitnessstudio. Das ist kompletter Quatsch, weil das, was du jetzt eben ansprichst, ist eben das Geschäftsmodell von den großen Boxen. Die wollen natürlich auch Kunden, die kommen und sie weiterempfehlen, aber die können nicht existieren ohne diese Leute, die du erwähnst, die nach dem Probetraining gar nicht mehr kommen oder die einen Vertrag haben und nur einmal alle drei Monate da vorbeischauen und weiter zahlen. Wenn auf einmal alle Kunden von dem Studio jeden Tag da hingehen würden, dann würden die komplett aus allen Nähten brechen. Das funktioniert nicht. Und das führt natürlich zu völlig anderen Anreizen, als das bei uns der Fall ist. Also bei uns ist es, die Frage zu beantworten, ich würde jetzt mal aus dem Bauch heraus sagen, fünf Prozent, ohne es jetzt nachgeguckt zu haben. die von dieser Kündigung in den vier Wochen Gebrauch machen. Das kommt schon mal vor, aber es ist eher selten. Vielleicht sind es sogar weniger als fünf Prozent. Fünf Prozent wären 21. Also könnte es sogar weniger sein. Ich rede jetzt von Deutschland. Ich könnte jetzt über Holland über die 180 mal nachgucken oder weltweit über die 180 mal nachgucken, aber bei uns in Deutschland ist es relativ gering. Wir haben eine klassische Verweildauer von irgendwo zwischen 24 und 28 Monaten.

Speaker C: Und die, die Zahlen, kommen bei euch auch? Beziehungsweise hättet ihr ja gar keinen Vorteil, wenn ich Donnerstag 15 Uhr nicht komme, weil mein Platz auf allen sechs Geräten ja dennoch reserviert ist und die Trainerin oder der Trainer da hat. Das heißt, dieses klassische Überbuchen, das du angesprochen hast, wäre bei euch ja nicht sinnvoll. Oder ist es tatsächlich so, dass jemand dreimal am Donnerstag nicht kommt und ihr dann den vierten Donnerstag-15-Uhr-Termin cancelt und euch freut, dass ihr jemanden habt, der zahlt. Glaube ich nicht, oder?

Christoph Weber: Nee, das machen wir nicht. Das liegt nicht in unserem Sinne. Ich versuche das auch immer relativ kurzfristig dann auch den Franchisees oder Studioleitern kurzfristig zu sagen, das machen wir natürlich mal, versuchen die dann zu kontaktieren. Aber du hast aus unterschiedlichen Gründen zwischendurch natürlich mal Leute, die, ich sage jetzt mal, haben Depressionen oder so was und schaffen es nicht mehr zum Telefonhörer zu greifen und zu kündigen oder abzusagen. Das können wir schon mal einen Monat oder zwei verschleppen, aber nach dem zweiten Monat, wenn der nicht mehr kommt, würden wir von unserer Seite sagen, der Vertrag ist jetzt erstmal rumgestellt, bis du dich wieder meldest.

Speaker C: Kommen wir jetzt zu den Zahlen, Daten, Fakten rund ums Studio. Ich stelle mir das jetzt klein und gemütlich und schnuckelig vor. Da stehen sechs Geräte rum. Da gibt es ja keine Umkleideräume. Da gibt es wahrscheinlich nur ein Kunden-WC. Da gibt es vielleicht einen Schreibtisch mit einem PC für die Trainerin oder den Trainer. Da wird es wahrscheinlich einen Behörden-Seitank-Mitarbeiterraum geben müssen. Aber das war es auch schon. Das heißt, mit 150, 200 m² in einer B-Plus-Lage bist du da wahrscheinlich gut dabei. Die Voraussetzungen stelle ich mir jetzt als Laie wieder recht einfach vor. Da muss ein simpler Boden rein, da muss ein bisschen Lüftung rein, da haben wir jetzt nichts Spannendes. Das heißt, Standortsuche, wahrscheinlich vom Einzugsgebiet her ein bisschen ein Thema, aber ansonsten keine große Herausforderung. Sehe ich das richtig?

Christoph Weber: Ja, also ich würde auch sagen, im Moment, gerade in der aktuellen Situation, dadurch, dass so viele Einzelhandelslehrstände haben, ist das sicherlich eher eine ganz gute Situation, einen Standort zu suchen. Deine Beschreibung war jetzt, würde ich mal sagen, zu 90 Prozent korrekt. Nur, dass es ein bisschen groß ist. Also, uns reichen 120 Quadratmeter locker. Du kriegst jetzt auch eine 80 Quadratmeter, wenn es sein muss und der Schnitt gut ist. Mehr brauchen wir eigentlich nicht. Also, wir brauchen 60 bis 80 Quadratmeter für die Trainingsfläche. Wir brauchen 10 Quadratmeter abgetrennt, wo der Schreibtisch des Studioleiters oder der Trainer ist. Und wir brauchen zehn Quadratmeter, wo wir einen Wartebereich haben. Warum abgetrennter Schreibtisch und warum abgetrennter Wartebereich? Wenn wir wirklich, wenn die Kunden aufeinander folgen direkt, weil der Trainer hat immer 20 Minuten und wir haben dazwischen keinen Puffer, dann wollen wir natürlich nicht, dass da Leute reinkommen und ihren Mantel ablegen und Unruhe reinbringen, wenn da noch jemand auf dem Gerät ist. Es ist trotz der Belastung ein relativ achtsames Training, wo man sich wirklich auf die Leistung des Trainings konzentriert und auf den eigenen Körper und das wollen wir natürlich nicht stören. Und wir kühlen eben die Trainingsfläche runter auf 17 bis 18 Grad. Und wenn man da jetzt 10 Minuten zu früh ist und sitzt dann rum bei 17, 18 Grad, das ist schon kühl. Deswegen haben wir das immer ganz gerne abgetrennt. Und auch der Trainer oder die Trainerin, wenn da mal jemand arbeiten muss an dem PC und es laufen und derweil läuft die Klimaanlage, das ist kalt. Das muss man jetzt nicht haben, dass man dabei sitzt bei den Temperaturen. Und deswegen sind die abgetrennt. Investitionen. Von den Maschinen abgesehen, ist der größte Investitionspunkt die Klimaanlage. Die muss eben sein. Weil sonst können wir dieses Thema mit dem du schwitzt nicht, du musst dich nicht umziehen, dich nicht halten. Weil es im Sommer dann einfach zu warm wird. Also wenn man wirklich jetzt die Abfolge machen würde, Maschinen, Klimaanlage, Elektronik für die Maschinen, Fußboden, das wären die wesentlichen Investitionen für das Studio in Reihenfolge der…

Speaker C: Bevor wir zu den Summen kommen, ich habe im Rahmen der Vorbereitung lange nachgedacht, ob ich dieses Thema Klimatisierung ansprechen soll und streife es aus einem anderen Blickwinkel heraus. Nämlich auf 17 Grad runter zu kühlen, stelle ich mir technisch ein bisschen anspruchsvoll vor. Ist das eine Standard-Haushalts- oder Büro-Klimaanlage, die ihr da reinbaut? Oder braucht man da schon professionelle Industriekühlung samt halbem Umbau des Hauses, das zusammenzubringen?

Christoph Weber: Nee, das ist eine Standardanlage. Also wenn du in die Studio… Also du wirst mit einer 6-Kilowatt-Anlage wahrscheinlich auskommen. Wir haben in der Regel ein bisschen mehr drin. Aber auch nicht wissen, wie sich das in den nächsten Jahren noch entwickelt. Also eine 12 bis 14 Kilowatt Anlage ist eigentlich überdimensioniert für eine 60 Quadratmeter Trainingsfläche. Damit kriegst du das kalt. Eigentlich sagt Holland oder unser Standardhandbuch sagt 17 Grad. Ich sage immer 17 bis 18, weil in Deutschland die Standardanlagen ja für Büros gedacht sind und die arbeitsrechtlichen Vorschriften sagen nicht kälter als 18 Grad. Deswegen machen wir hier teilweise einfach auf 18 Grad, schlichtweil die Maschine da, die hat da einen Stopper drin, wo die Installateure in der Regel auch nicht wissen, wie man den umprogrammiert. Das reicht uns dann auf 18 Grad. Das führt jetzt auch nicht zu viel mehr Schweiß. Und das geht mit der Standardklimaanlage.

Speaker C: Wie teuer ist denn die Gesamtinvestition oder wie groß ist die Gesamtinvestition? Du hast dankenswerterweise die Posten schon nach Größe in deinem Kopf und auch in der Aufzählung sortiert. Was kommt denn da unterm Strich raus, Roundabout?

Christoph Weber: Das werden etwa 65.000 Euro sein.

Speaker C: 65?

Christoph Weber: 65. Da sind 30.000 die Maschinen. Dann hast du, sagen wir mal, 6.000 bis 8.000 Euro für die Klimaanlage. Das hängt ein bisschen davon ab, was im Moment, wie die Materialpreise sind, wie die Installationen preisfrei sind, oder man da mit einem Wurf kleiner Münzen ein bisschen ermutigen muss. Dann hast du 30.000 Euro Maschinen, 4.000 Euro die Elektronik, 6 bis 8 die Klimaanlage. Die Klimaanlage ist auch eigentlich billiger, also der Materialkosten für die Klimaanlage ist weniger, aber die Installation ist noch teurer. Und deswegen würde ich das so veranschlagen. Dann sind wir bei 35. Dann hast du natürlich den Fußboden, hast ein bisschen Umbau drin. Und dann 40, 45, 50. Dann haben wir ein Einstiegsgebühr für unser Franchise System von 15.000 Euro. Dann kommen wir da ungefähr hin.

Speaker C: Das heißt, ich habe 65.000 unmittelbare Investitionen, dann werde ich ein bisschen rundherum Kosten haben, Maklergebühren, irgendwelche Behörden, Geschichten, was auch immer und dann werde ich noch ein paar Tausender für die Eröffnungswerbung sinnvollerweise in die Hand nehmen. Das heißt, nochmal so eine Zahl in den Raum zu stellen. Wenn ich 100.000 Euro in irgendeiner Form habe, bin ich mal einigermaßen auf der sicheren Seite, eine Eröffnung hinzubringen. Immer unter der Voraussetzung, dass das Gebäude per se jetzt keine totale Bruchbude ist, sondern dass man da einigermaßen vernünftig hineingehen kann.

Christoph Weber: Wobei das sich natürlich auch ein bisschen gegenseitig bedingt. Also die Wenn du sagst 100.000 Euro, würde ich jetzt mal sagen, so viele sonstige Kosten sind es eigentlich nicht. Also wenn wir 100.000 Euro sagen, dann sollten eigentlich auch schon Anlaufkosten mit drin sein, also die Mehrkosten bis zum Break-Even. Wenn es hochkommt, vielleicht 120, aber das sollte man schon darauf zielen, dass man das hinkriegt. Und wenn du jetzt in die Bruchbude reinziehst und musst die umbauen, würde ich jetzt mal davon ausgehen, dafür ist dann auch die Miete geringer. Insofern ist die Frage, ob sich das wirklich erhöht, glaube ich eher nicht. Sonst würde ich den Mietvertrag anstelle des Friendship-Partners nicht unterschreiben.

Speaker C: Kommen wir zur Einnahmenseite, bevor wir dann natürlich auch die Ausgaben beleuchten. Aber jetzt wissen wir mal, wie viel Geld muss ich initial mitbringen. Ihr schreibt auf eurer Website von 160 Studios, nahezu weltweit oder jedenfalls europaweit. Du hast vorhin gesagt 20.000 Kundinnen und Kunden habt ihr. Das gibt also Rund 150 Mitglieder im Idealfall pro Studio, wenn ich mich jetzt.

Christoph Weber: Nicht ganz verrechnet habe. Also in Holland sind sie am meisten, das sind so 125, 130 und da ist der Schnitt 150. Ansonsten muss man immer ein bisschen gucken. Wir haben vielleicht noch den ein oder anderen nicht so ganz aktuellen Website oder das eine oder andere nicht so aktuelle PDF da draußen. Die Zahlen verändern sich natürlich auch. Also im Moment sind es weltweit 180 Studios in 10 Ländern, vielleicht sind es inzwischen auch schon 11. Und die meisten sind in Holland mit 150 Kunden, wie du schon richtig gesagt hast. Das heißt also, wenn wir jetzt mal den Preis, den wir hier in Deutschland ansetzen, dann landen wir bei ungefähr einer Bruttoeinnahme bei einem durchschnittlichen Studio, also keine guten, sondern schlechten, landen wir bei 15.000 Brutto im Monat und ungefähr 12.500 Ich.

Speaker C: Gehe jetzt davon aus, dass es keine Rabatte gibt, weil ihr wahrscheinlich für Firmen und Großkunden gar nicht so interessant seid. Vielleicht sehe ich das aber auch falsch. Aber ich glaube, euer Fokus wird in Kunden sein. Wobei ich da auch schon viele Überraschungen gehört habe. Bist du es gar nicht?

Christoph Weber: Ja, genau. Das gibt es schon. Das obliegt letztlich dem Franchise-Partner oder der Franchise-Partnerin. Ich würde da letztlich am Anfang eher sagen, Hauptsache das Ding ist voll. Also da kann man ruhig ein bisschen mehr Gas geben. Tatsächlich ist es so, dass man, wenn man jetzt wirklich große Firmen, das hängt ein bisschen vom Netzwerk ab, das man am Ort hat. Wenn man große Firmen da reinbekommen kann mit einigen Mitarbeitern, haben wir natürlich auch unter Umständen Verträge, jedenfalls nach holländischem Muster, wo dann die Kunden irgendwie einen bestimmten Nachmittag rufen, und da können dann die Mitarbeiter sich einen Termin nehmen. Und wir haben in Holland auch relativ viele Studios, die In-Company Studios sind. Das ist in der Regel dann so, dass es ein lokales Studentenstudio gibt, ein ganz normales. Und eine größere Firma in der Nähe hat gesagt, wir machen das für unsere Mitarbeiter, wir stellen da so ein Ding hin. Und der Franchise Partner in der Ecke, der schickt dann eben die Trainer dahin und dann ist das Studio eben so oft besetzt in der Woche, wie das diese Firma braucht. Und da will ich jetzt aber noch nicht so drauf eingehen, weil das sind dann natürlich sehr, sehr spezielle Verträge, völlig andere Investitionen, vielleicht nur so viel. Das ist sicherlich eine der zusätzlichen Einnahmequellen, die man als Franchise Partner bei 420 hat, dass man langfristig dann solche Verträge auch schließt.

Speaker C: Also lass uns mal vorsichtig jetzt von 12.500 Euro netto abzüglich ein paar Rabatten, da mag man jetzt unterschiedlicher Meinung sein, wie hoch die sind, aber gehen wir mal von dieser Zahl aus. Dann sagtest du, du hast ein 120, lass es 150 Quadratmeter großes Studio sein. Wir haben wahrscheinlich nicht zu unterschätzende Stromkosten für die Klimatisierung. Das habe ich vorher so nicht bedacht. Aber abgesehen davon sehe ich jetzt mal keine hohen Fixkosten. Ihr habt, wenn ich das jetzt richtig sehe, maximal zwei Trainerinnen gleichzeitig auf der Fläche, weil zwei plus eins im Idealfall. Auch diese Kosten sind jetzt überschaubar Ich werde Marketing-Ausgaben haben, von wenigen hundert, wenn es mal läuft, zu Beginn wahrscheinlich 1500-2000 Euro, schätze ich jetzt mal so aus Erfahrung. Da wird wahrscheinlich ein guter Mix sein, ein Teil Performance-Marketing, sprich online, ein guter Teil wird auch noch offline sein. Ich kann mir vorstellen, dass man da regional sogar noch mit Flyern und ähnlichen Dingen und Aufstellern in der Nachbarschaft was bewegen kann. Das heißt, wenn ich da jetzt so eine Milchmädchenrechnung mache und sage, ich bin vielleicht selbst sogar noch Trainer und stelle mich da rein, werde ich relativ rasch ein paar Tausender im Monat verdienen. Habe ich so grob irgendwas bei meiner, ich wiederhole es nochmal, völlig unverbindlichen und laienhaften Milchmädchenrechnung vergessen?

Christoph Weber: Nee, das ist überraschend passend, denke ich. Ja, also zwei Anmerkungen vielleicht. Was die Fixkosten angeht, also der erste Punkt, den wir natürlich beim Franchise erwähnen müssen, es gibt Franchise Gebühren.

Speaker C: Ja, ganz wichtig.

Christoph Weber: Das ist natürlich auch insofern, ist ein variabler Kostenblock, weil wir eben keine Fixgebühr haben, sondern nur prozentual vom Umsatz. Wenn wir keinen Umsatz haben, kriegen wir auch nichts. Deswegen sind wir schon stark daran interessiert, dass das schnell da rauf geht. Das sind ungefähr 10 Prozent. Das ist nicht ganz richtig, aber also wenn wir jetzt Milchmädchenrechnung auf der auf den Napkin oder am Bierdeckel machen, dann passt das. Inklusive Software und was so alles dazugehört. Da bin ich immer wieder überrascht, was manche Kollegen da für abenteuerliche Konstruktionen haben und sagen, das kostet alles nix. Und wenn man dann ins Kleingedruckte guckt, dann muss man irgendwie jedes Mal, wenn man zum Telefonhörer greift, was abraten. Genau, also das sind ungefähr 10% alles zusammen. Personalkosten würde ich jetzt erstmal davon ausgehen, es ist immer eine Person gleichzeitig im Studio. Wie gesagt, diese locken diese Studios, die dann zwei Trainer gleichzeitig auf der Fläche haben. Das sind nicht so viele, also das Potenzial gibt es, aber jetzt verrate ich vielleicht mal ein Geheimnis. So schön, wenn das in den Podcast kommt aus für 20 aus dem Frenchie-Universum, das sind auch nicht die profitabelsten. Weil am profitabelsten sind eigentlich Studios, die Gewinner da sind, eigentlich Betriebe oder Franchise-Nehmer, die, sagen wir mal, im Abstand von fünf Kilometern mehr als ein Studio betreiben. und dadurch die Personaldecke gut auslasten können, weil dann brauchst du halt nicht so viele Springer. Wenn du ein Studio hast und du musst dafür das Personal abdecken, brauchst du immer jemanden, der einspringt, wenn ich meine, das ist nicht Urlaub. Das kommt am Ende, egal wie man das optimiert, wird das teurer, als wenn du drei solche Studios hast, hast du dann einen Springer, der einspringen kann. Das ist günstiger. Also das ist eher das profitable Modell. Man macht mehr als eins auf, als dass man jetzt sagt, ich mache Teufel komm raus, ich mache sonntags noch auf und immer bis 10 Uhr. Und dann habe ich da 400 Mitglieder in dem Studio. Und du erschließt ja natürlich auch dadurch zusätzliche geografisch zusätzliche Kunden. Ja, ansonsten passt das. Genau, wir gucken bei der Miete. Wir haben in unserer idealen Kalkulation, sagen wir, versucht, dass bei der Miete auf 1.600 Euro Und wenn das ein bisschen mehr ist, dadurch, dass das Geschäftsmodell so einfach ist, kann man die Rechnungen ganz einfach machen. Immer vorausgesetzt, bis dann entstanden ist, in Stuttgart Zentrum oder München oder so, wo man sicherlich noch mal ganz anders angehen muss. Aber im Regelfall ist das so, dass er dann natürlich sagen kann, okay, ich miete diesen Standort hier an, in der Investor-Kalkulation sind es 1600 Euro, der Standort kostet 1,9. Das sind 300 Euro Unterschied. Das heißt, ich brauche über den Daumen gepeilt vier extra Kunden. Und auch als Business-Anfänger ist das dann relativ einfach vorstellbar, dass man sich überlegt, okay, wenn ich diesen Standort habe, ist das das Wert? Gewinne ich ganz einfach diese vier Kunden sowieso, weil der Standort so schön ist? Oder sage ich, nee, also da gucke ich lieber noch mal ein bisschen, dann auf die 1,6 zu kommen, die sozusagen in der Muster-Kalkulation steht. Das ist halt das Schöne, wenn man ein Geschäftsmodell hat, das nicht so super kompliziert ist. Was ich auch noch sagen wollte, ist das Marketing, das aus Erfahrung, wir haben jetzt so viele reife Studios und ich rate den Leuten immer davon ab, kann das mal für die Bank machen, mit sinkenden Marketingkosten zu rechnen über die Zeit. Ich würde die 1,15 ganz gut, das passt. Am Anfang würde ich vielleicht mal so für so einen Big Bang etwas mehr, aber wenn ich den Businessplan mache, steht da ein bisschen mehr drin in den ersten drei Monaten. Damit man Party macht und richtig wirbeln und lachen kann und erstmal auf dem Radar auftaucht. Und dann würde ich das so erstmal durchziehen bis nach hinten. Warum? Du hast natürlich, da haben wir vorhin schon drüber gesprochen, an bestimmten Monaten immer Leute, die weggehen. Du hast Leute, die umziehen. Du hast Leute, die krank werden. Und du hast insofern eine natürliche Fluktuation. Wir haben wöchentlich 20.000 Kunden im ganzen Fit20-Bereich. Wir haben eigentlich ganz gute Zahlen darüber, wie das aussieht prozentual. Also einfach nach dem Gesetz eine große Zahl. Und die haben sich in Deutschland eigentlich auch bestätigt. Also wir rechnen mit dreieinhalb Prozent Fluktuation, die wir auf jeden Fall haben. Wenn du rechnen musst, wo du die Kunden, die weggehen, ersetzen musst, natürlich durch neu angeworbene Kunden. Und das ist natürlich was anderes, wenn du 50 Kunden hast, als wenn du 220 hast. Dann sind es halt ein bisschen mehr. Und da der Preis, den du für Marketing ausgibst für einen zusätzlichen neuen Kunden, Der geht natürlich runter, weil einfach Word of Mouth da ist, weil die Leute dich jetzt kennen oder so. Aber er geht nicht so stark runter, dass ich jetzt da optimistisch sagen würde, du kommst jetzt von den 1.500 auf 500 oder so. Also das geht auch, aber das wäre sehr, sehr optimistisch kalkuliert. Also ich würde dann eher sagen, auch später dann mindestens 1.000 Euro musst du da schon mal drin lassen, das Marketing. Und dann haben wir eigentlich die großen Kosten. Letzte Anmerkung, die Elektrizität ist nicht so viel, wie ich das am Anfang gedacht habe. Also es ist eigentlich kein Kostenfaktor, der eine Riesenrolle spielt, denn im Winter kannst du ja mehr oder weniger, dann musst du dann entscheiden, heizt du lieber über die Heizung oder über die Klimaanlage. Und insofern, wir sind im Moment bei den Studios mit 100 bis 150 Euro Stromkosten im Monat dabei. Also im Vergleich zu den Marketingkosten ist das jetzt nicht der Kostenfaktor.

Speaker C: Okay, danke auch für diese Zahl. Ich hätte das jetzt aus dem Bauch heraus deutlich höher geschätzt.

Christoph Weber: Ja, das habe ich mir gedacht. Deswegen dachte ich, ich sage das jetzt. Also das ist ein Make-or-break-it. Wir haben den Standort, wir haben die Finanzierung. Da gibt es zwei Engpässe, die wirklich den Unternehmer bewegen müssen. Der eine Engpass ist, wie kriege ich da relativ schnell die Kunden rein und der andere Engpass ist, wo kommt das Personal hin und was kosten die Dazu.

Speaker C: Beginne ich wieder sehr naiv von oben nach unten zu rechnen. Ich gehe davon aus, ihr werdet sechs Tage die Woche offen haben. Ihr werdet recht lange Öffnungszeiten haben, weil das Fitnessgeschäft ja eher morgens und abends stattfindet. Nehme ich an. Ich weiß es nicht. Das heißt, recht lange Öffnungszeiten, die auch notwendig sind, erneut Milchmädchenrechnung, die 150 Kundinnen und Kunden unterzubringen. Denn 150 durch sechs Tage sind immerhin 25 pro Tag. Ich kann 3 pro Stunde unterbringen, das sind ja immerhin 8 Stunden, die ich voll besetzt bin. Das heißt, ihr müsst ja mindestens 10.

Christoph Weber: Stunden offen haben, damit sich das aufgibt. In der grauen Theorie kannst du 6 pro Stunde unterbringen, weil die ja zu zweit drin sind.

Speaker C: Stimmt, danke. Man sieht, das Milchmädchen verschüttet die Milch.

Christoph Weber: Also im Grunde, wenn die Welt perfekt wäre…

Speaker C: Das braucht 4 Stunden Auslastung.

Christoph Weber: Genau, wenn die Welt perfekt wäre… Wenn die 4 Stunden ausgelastet seien… Also 4 mal 6 mal… mal die ganze Woche, das käme dann schon hin für ein durchschnittliches Studio. In der Realität findet das natürlich so nicht statt. Auch da setzen wir natürlich Zahlen an aus der Erfahrung der 180 Studios. Also die Benchmark, wo du hinstreben solltest, sind 3,9 Kunden pro bezahlte Trainingsstunde. Da hat es sich immer ganz schön gerechnet. 3,9 Kunden pro bezahlte Trainingsstunde. Da ist dann schon Administration ein bisschen drin und der Trainer macht ja auch noch Pause, muss aufs Klo, dann hat er Schienensauer, Und wenn ich einen Businessplan mache, rechne ich mit 3,6 als Ziel. Und natürlich sage ich nicht 3,6 ab 101, weil da fängt man ja noch an und muss das Ding aufbauen. Da ist es sicherlich nicht so effizient, aber wenn man jetzt sagt, nach einem Jahr ist das eingespielt, dann sollte man schon mindestens auf diese 3,6 kommen. Und ansonsten muss man ein bisschen an der Organisation arbeiten.

Speaker C: Wie ist meine Annahme mit den sechs Tagen?

Christoph Weber: Also, wenn man jetzt wirklich sagt, ich will da Spaß dran haben, ist sicherlich, muss man irgendwann an den 6. Tag denken. Es kann, die Einführungszeiten sind aber standortabhängig und man kann da so nach meiner Erfahrung nicht wirklich von vornherein sagen, der Standort sieht so aus, deswegen ist das so, sondern man muss einfach ausprobieren. Also Beispiel unser Studio in Düsseldorf, Franchise Studio. Da habe ich gedacht, das wird sicherlich, wird da samstags ganz beliebt sein. Haben aber kaum jemanden dafür gefunden. Das heißt, das ist samstags noch nicht auf. Das ist eine. Da muss man wirklich am Standort gucken. Und was wir machen und was wir auch eben versuchen, wo wir versuchen, die Leute hinzukochen, ist, es ist ein Balanceakt und gehört zu der Herausforderung der Studioleitung am Anfang. Wenn man am Anfang möglichst viele Kunden hat, dann neigt man natürlich dazu, zu sagen, wann passt der lieber Kunde, da mache ich dann auf. Und das führt natürlich dazu, dass der Break-Even unnötig in die Zukunft hinausgezögert wird. Sondern was wir sagen in der Regel ist, mach so und so viele Tage auf und dann mach möglichst immer einen Block voll mit Terminen. Meistens ist es so, wenn man den Kunden gut zuredet und hat, sagen wir mal, zwei, drei Tage auf, dass sich dann irgendein Termin finden lässt, der passt. Und dann sagt man, ich habe im Moment keine Termine am Dienstag frei. Und da ist dann auch kein Trainer da. Wir haben also auch niemanden auf der Fläche, wenn da kein Termin ist. Also wenn da kein Termin ist, wird da auch kein Trainer bezahlt. Wir gehen im Standardmodell davon aus, und man kann das dann ein bisschen verkomplizieren, aber im Standardmodell gehen wir davon aus, Der Franchise-Partner ist wirklich selber jemand, der auch Trainings gibt. Dann kannst du theoretisch mit einem Franchise-Partner, ohne dass der jemanden einstellt, 125 Kunden versorgen. Das machen wir natürlich nicht so, weil der muss ja auch noch ein bisschen Vertrieb machen und das Geschäft verwalten und sich darum kümmern, was in den nächsten drei Monaten passiert und nach vorne gucken. Am Unternehmen arbeiten wir nicht drin. Deswegen würden wir hier sagen, ab 60 Kunden musst du dich einen zweiten Trainer oder eine zweite Trainerin kümmern, damit du dann, wenn du so bei 70, 85 bist, jemanden hast, der dir immer mehr abnehmen kann, damit du dich den Geschäftsaufbau kümmern kannst als der Franchise Partner. Und umgekehrt, wenn ich jetzt sage, ich bin Investor, ich gehe da so ein bisschen hands-off ran, ich bin eigentlich gar nicht selber im Studio, dann ist es natürlich wichtig, diese Person zu haben und umgekehrt muss man die natürlich noch bezahlen.

Speaker C: Was muss ich denn können oder dürfen, jemand anderen zu trainieren? Sprich, Klaus wird Franchise-Partner, hat jetzt keine Ahnung von Fitness, durchläuft, nehme ich an, eine intensive Ausbildung bei Fit20. Aber darf ich dann tatsächlich an den Mann und an die Frau oder brauche ich da irgendwelche Lizenzen für? Du siehst, ich habe keine Ahnung davon.

Christoph Weber: Ja, witzigerweise in Deutschland verblüffend wenig. Also die Ausbildung, die wir dir oder dem Franchise-Partner oder der Franchise-Partnerin dann angedeihen lassen würden, ist formal jetzt erstmal völlig ausreichend. Das heißt, wir können auch mit Quereinsteigern da auch noch weiteres umgehen. Das grenzt auch das Modell noch ein bisschen ab von EMS-Studios, die ja seit kurzem da noch irgendwelche Sonderlizenzen machen müssen und staatlich sich zertifizieren müssen, weil sie mit elektromagnetischer Strahlung auf die Leute losgehen. Bei uns sind es Gewichte, ganz klassisch, da passiert insofern nichts und du brauchst auch keine zusätzliche Lizenz. Die Standardausbildung veranschlagen wir ungefähr 90 Stunden, bis jemand richtig alles intus hat. 90 Stunden im Studio plus dann eben, ich sag mal, vielleicht 40 Stunden in der Hochmannakademie, wenn jemand auch gar nichts weiß. Das ist aber jetzt auch schon wirklich mit Puffer und manche Sachen mehrmals versucht und so weiter. Aber das reicht. Sowohl formal als auch von der Ausführung. Und da kommt uns auch wieder zum Gute, dass es eben nur eine Trainingsmethode ist. Es sind nur diese sechs Geräte und wir können dann ziemlich in die Tiefe gehen, was diese sechs Übungen angeht.

Speaker C: Zu der Einnahmenseite sind wir in der idealen Welt mit 100. den vollen Betrag bezahlen. Wie lange dauert es denn? Wann ist so ein Studio voll? Ich könnte mir vorstellen, dass es zu Beginn, dank des Marketings einen Peak gibt und dass ich dann aber doch so eher eichhörnchenhaft meine Kunden sammle, dass ich dann wahrscheinlich nach, ich schätze jetzt wieder ins Blaue, sechs, neun, zwölf Monate werde ich mich dann schon langsam hintasten und dann liegt es wahrscheinlich an mir als Franchise-Nehmer nochmal anzuschieben, dass ich wirklich die 150 habe. Liege ich da jetzt wieder extrem Standortabhängig? Wenn ich das im München Zentrum mache, werde ich wahrscheinlich relativ schnell sogar 200 haben, aber habe ich auch andere Mietkosten und andere Personalkosten. Gehen wir mal vom durchschnittlichen Standort aus. Bin ich so mit zwölf Monaten halbwegs real oder dauert das deutlich länger oder geht es viel schneller?

Christoph Weber: Also das kommt natürlich immer noch an, für wen machst du jetzt das Szenario und was machst du? Wenn wir jetzt, ich würde tatsächlich sagen, wenn wir jetzt das interne Szenario machen, für die Bank kann man da immer noch ein bisschen kreativer rangehen, womit muss ich rechnen, würde ich tatsächlich sagen, darauf soll das Ziel nach zwölf Monaten da zu sein. Und das sollte das Ziel sein hinzugehen. Ich würde allerdings die Finanzkalkulation so machen, dass du auch wenn du anderthalb Jahre brauchst auf 150 zu kommen immer noch mit dem Geld hinkommst. Warum? Vielleicht bin ich da ein bisschen durch die Pandemie geprägt oder sowas. Es dauert immer alles länger als man denkt und da sollte man schon mit rechnen. Das ist genauso mit den Marketinglingern. Also grundsätzlich ist bei den Mikrofitnessstudios, wenn sie dir alle erzählen, also wir wollen, wenn wir loslegen, wenn wir eröffnen, da hast du schon vorher Werbung gemacht und dann sind da schon 60 Kunden da. Da zielen wir natürlich auch drauf und ich kann ja auch drei Beispiele aus Holland nennen, wo das so funktioniert hat. Aber das ist jetzt nicht so, dass man da irgendwie sein Haus und Hof drauf hätten sollte, dass das so ist. Sondern, dass wenn du mit 30 anfängst, in dem Monat was aufmacht, dann ist das sicherlich eine gute Sache. Insofern hast du da einen großen Ausschlag von 0 auf 30 oder 40. Also 30 wäre dann schon, wo ich sagen würde, wenn es da drunter ist, dann hast du irgendwas nicht richtig gemacht. 40 ab 50 ist gut und 60 wäre fantastisch, weil du da wirklich eben dann die Fixkosten drin hast. Das kann ja leicht, wie du schon sagst, wenn man das alles auf einen Zettel schreibt, auf einen Bierdenkel schreibt, sieht man das ja relativ schnell.

Speaker C: es aufzusummieren, ich habe mit der Öffnung oder kurz nach Eröffnung meine Fixkosten bezahlt. Ich habe nicht meine Trainerin bezahlt, weil ich selber mache und ich habe nicht Mein am anfang notwendiges marketing bezahlt das ist das muss ich für die ersten monate Lasse es im idealfall sechs monate sein lasse es im durchschnitt zwölf sein lassen in welchem fall 18 monate sein noch das notwendige kapital in der tasche zu Subventionieren bevor ich dann tatsächlich in die in die gewinnzone komme und das sind dann auch die von dir eingangs erwähnten zusätzlichen Beträge, die ich brauche.

Christoph Weber: Das ist der Punkt. Du kannst im Prinzip ja auch Zwischenschritte jetzt mental reinbringen, wie gesagt, weil das Modell ist ja jetzt nicht so kompliziert. Wenn ich jetzt von den 60 auf.

Speaker C: Die 80 Kunden bin, dann kann ich.

Christoph Weber: Jetzt kann ich jetzt dann eben wieder den nächsten Posten davon bezahlen. Da habe ich jetzt Marketing abgedeckt. Wenn ich auf 100 Kunden bin, habe ich mir selber schon Gehalt bezahlt. Und wenn ich bei 125 bin und dann sollte ich auch ein zusätzliches Personal haben, dann kann ich da eben auch was bezahlen.

Speaker C: Das ist ein einfaches Rechentag. 10 Kunden mehr sind 800 Euro. Ich habe die Ausgabenseite verstanden. Ich habe die Einnahmenseite verstanden, wobei ich immer sehr neugierig bin, was kann man denn sonst noch am Kunden verdienen? Ich nehme an, in eurem Fall recht wenig, denn der Kunde verbringt keine Zeit oder keine zusätzliche Zeit. Das heißt, ich kann ihm nachher keinen Wohlfühltee verkaufen. Ich werde ihm wahrscheinlich keine Fitnessriegel anbieten können, weil das ja gar nicht zum Modell passt. Es ist ja convenient. Ich kann ihm keinen personal trainer verkaufen weil der ist schon dabei das ist ja das schöne an eurem modell Ich kann ihm keine fitness klamotten verkaufen weil die braucht er nicht das heißt eigentlich null absehen Auf der anderen seite dafür auch wiederum positiv kein warneinkauf keine lagerhaltung ein ziemlich einfaches modell Nein das ist.

Christoph Weber: Kein gedankenfehler das passt also das ist auch letztlich unsere logik dahinter Ähnlich wie bei dem Thema nur sechs Übungen, die wir dann auch noch ordentlich schulen können, wo die Leute relativ schnell auf einem relativ tiefen Verständnis des Trainingsrasten, auch wenn sie Quereinsteiger sind. Wir konzentrieren uns auf das, was wir können und das nochmal liga gut, als dann jetzt noch tausend Sachen drum herum zu machen. Und dann kommt noch ein anderer Marketing Gesichtspunkt dazu. Im Sinne von Networking, wo wir sagen, wir machen da genau, wo du jetzt, so wie du es beschrieben hast, ist es natürlich erstmal eher ein negativer Punkt des Modells. Dass wir sagen, wir haben nur einen, wir können keinen Upsell machen. Der Vorteil ist aber, dass du natürlich mehr Networking Möglichkeiten hast. Also eine der ersten Sachen, die ich einem Franchise Partner sagen würde, ist, such dir einen Partner oder eine Partnerin vor Ort. die der oder die Ernährungsberater ist. Wenn du nämlich selber Ernährungsberatungen machst, dann ist es natürlich immer schwierig, mit denen eine Partnerschaft zu machen, und wenn du da jetzt irgendwelche kleinen Pulverchen verkaufst, ist das auch ein bisschen schwierig, weil die natürlich sagen, das ist aber doof, was du da verkaufst. Dadurch, dass wir nichts anderes machen, haben wir natürlich mehr Möglichkeiten, mit einer Physiotherapiepraxis, mit einer Ernährungsberaterin usw. eine Partnerschaft aufzubauen, oder sagen wir mal, erst mal eine Beziehung im Sinne von einer Geschäftsbeziehung aufzubauen. und das dann zu nutzen für die Expansion der Studios. Und aus meiner persönlichen Sicht, das kann ich jetzt nicht in der Excel Tabelle beweisen, aber aus meiner persönlichen Sicht sind diese zwei Faktoren, dass es ein einfaches Modell ist, wo ich nicht so viel Komplexität habe. Ich habe keine Warneingang, keine Warnhaltung. Ich habe weniger Komplexität und ich habe halt den Vorteil, dass ich mich besser dazu eigene oder mein Geschäft sich besser dazu eignet zum Networking mit anderen. Das überwiegt aus meiner Sicht eben den Nachteil, dass ich da jetzt nicht.

Speaker C: Abschließend, nachdem es keine Zusatzverkäufe gibt, bekommt ihr als Franchisegeber diese Größenordnung 10% Fee. Daran verdient ihr und das war’s dann auch. Ihr habt keine sonstigen Einnahmequellen an mir, weil ich ja bei euch nichts laufend kaufe. Es gibt da keine Softwaregebühren, es gibt keine Trainingsfees, es gibt Doch, doch, das.

Christoph Weber: Ist aber in den 10% größtenteils mit drin. Also wir haben, es sind eben, wenn du jetzt bei einem größeren Studio sitzt, glaube ich, neuneinhalb oder sowas ab einer gewissen Größenordnung. Und es sind aber, glaube ich, 125 Euro im Monat für die Software. Das ist aber at cost. Also das heißt, wir haben eben, wir benutzen, wir benutzen Google, Google Apps für die Office-Geschichten, wir benutzen Zoho für CRM und dann Das kostet alles einen gewissen Beitrag und das wird über Holland dann bezogen und das geben wir auch zu Kosten weiter. Da verdienen wir jetzt nichts von.

Speaker C: Gut, jetzt haben wir soweit, glaube ich, alle Seiten beleuchtet. Was noch offen bleibt ist, angenommen Klaus oder einer unserer Zuhörerinnen und Zuhörer ist jetzt total begeistert, sagt, ja, gefällt mir, wollte ich immer schon machen. Was muss Klaus oder der Interessent denn mitbringen? Wahrscheinlich einen Standort, viel Motivation, Zumindest Teilzeitengagement, weil man zu Beginn daher, wenn ich dich richtig verstanden habe, selbst drinstehen sollte. Plus diese Größenordnung 100, 120.000 Euro. Ich brauche keine juristischen Voraussetzungen. Das heißt eigentlich ist das ein Modell, wenn ich jetzt nichts vergessen habe, dass ich relativ rasch innerhalb von drei bis sechs Monaten starten kann, sobald ich den Standort habe, sobald ich diese Ausbildung durchlaufen habe. Und immer vorausgesetzt, wir sind uns gegenseitig sympathisch und wollen das auch gemeinsam machen.

Christoph Weber: Oder habt ihr bereits eine Liste mit.

Speaker C: Standorten, die ihr mir anbieten könnt? Und damit meine ich jetzt nicht fertig entwickeln.

Christoph Weber: Da sind jetzt ein paar Fragen ineinander. Vielleicht versuchen wir mal eine Reihe nach irgendwie da durchzugehen. Genau, also standorttechnisch können wir, vielleicht fangen wir mit dem Ende mal an. Wo gibt es einen Standort? Also wir würden durchaus auch bei der Standortsuche helfen, soweit wir das können. Das ist natürlich unterschiedlich, je nachdem, wie weit wir weg sind. Wir sind im Moment in Dortmund. Wenn du jetzt in Südbayern einen Standort suchst, kann ich leider nicht mit herumfahren und nach Schildern an der Tür gucken. Aber wir unterstützen natürlich so gut wir können. Wir würden also auch deine Ausbildung anfangen, bevor du jetzt einen Standort gefunden hast. Geld. In der Regel ist es ein eher zahlenlastiger Podcast, wie weit unsere Zuhörer jetzt, was sie mit den 100.000 Euro anfangen können, die sie da brauchen. In der Regel ist es so, dass man 10.000 bis 20.000 Euro selber mitbringt und den Rest dann über die Bank finanzieren lässt. Wir haben da eine Bank, die auch unsere drei Studiums finanziert hat. Und vor kurzem noch gesagt, sie hätte theoretisch auch Appetit auf mehr. Also da lässt sich sicherlich was finden, auch wenn im Moment manche Banken jetzt nicht so fitnessaffin sind und die falschen Branchenreports gelesen haben. Da können wir auch helfen bei der Finanzierung. Und wie gesagt, 20.000 Euro Eigenkapital, wenn man eben bereit ist, Kredite aufzunehmen, sind in der Regel ausreichend. Standortmäßig würde ich grundsätzlich, nochmal kurz zurück dazu, würde ich grundsätzlich bevorzugen in Nordrhein-Westfalen, weil wir da mehr betreuen können. Aber auch wenn jemand aus Bayern kommt, haben wir da kein Problem mit. Nur das müsste dann natürlich jemand sein, der vielleicht schon ein bisschen mehr Geschäftserfahrung hat oder Erfahrung im Fitnessbereich hat. Weil wir eben, wenn jemand in Bochum was aufmacht, da können wir zweimal im Jahr vorbeifahren. Wenn jemand in München ist, das lässt sich einfach nur elektronisch wie jetzt bei uns machen. Das ist dann doch ein anderer Faktor. Was mir eigentlich wichtiger wäre als Fitness, da kommen wir jetzt zu den Voraussetzungen von der Person. Es müsste jemand sein, der mal ein Probetraining bei uns macht, der einen Schluppertag bei uns macht und dann sagt, ich kann mich für diese Trainingsmethode begeistern, weil das muss letztlich einen ja auch durch das Auf und Ab der ersten Monate treiben. Das ist im Prinzip so ein ganz pragmatischer Effekt von dem, wir haben jetzt nicht so über Visionen oder Motivation geredet, aber das sind natürlich pragmatische Effekte, die rauskommen, wenn ich sage, das wird ganz sinnvoll, das Geschäftsmodell. Das ist möglicherweise nicht genug, mich da jetzt wirklich durchzutreiben. Lass uns mal gucken. Und mir wird es eigentlich mehr gehen, jemanden, der Vertriebsneigung hat, der gerne auf Leute zugeht, Erfahrung in Fitness. Beides zusammen ist natürlich eine schöne Kombination, wenn man da schon eine Vorbildung mitbringt. Aber wichtig ist, dass man sich damit anfreunden kann, den Sportmuffeln wirklich zu helfen, weil das kann man mit unserer Methode. Das treibt mich auch eine Weile. Das gibt mir auch was, wenn ich das von den Leuten auch so rückgespiegelt bekomme, dass sie gesundheitliche Fortschritte machen, eine andere Lebensqualität erfahren. Und das ist wichtig. Und eben, dass man Ja, dass man den Vertriebsteil auch auf die Kette kriegt. Ich sage den Leuten eigentlich immer, von dem, der entweder der Franchise-Partner, Franchise-Partnerin ist, oder Studiumleiter, Studiumleiterin, erwarte ich, nach drei Monaten kennst du jeden Orthopäden und jeden Physiotherapeuten am Standort mit Firma an. Ja, also die Vorstellung, ich schalte da irgendwie so ein Performance-Marketing-Ding an und dann ist die Bude voll, das funktioniert eigentlich auch nicht, wenn du die ganzen 1.500 Euro einbuddest. Also vielleicht schon je nach Standort und je nach Agentur, aber in der Regel kannst du da eben nicht mit rechnen, sondern gerade für das langfristige Wachstum brauchst du jemanden, der vor Ort das Gesicht des Studios ist und diese persönliche Komponente Und das hat strategische Vor- und Nachteile. Diese Bindung an die Personen, wir haben ja Personal Training, die grenzt das natürlich ab von Geschäftsmodellen, die wir haben, die im Moment ganz beliebt sind, wie so ein Studio, wo nur Maschinen drinstehen. Ich glaube, man braucht kein Personal und die Leute kommen mit einer Karte rein. Da hast du schnell natürlich Kunden, die freuen sich, dass sie da trainieren können. Das ist eine völlig andere Zielgruppe als unsere. Du hast keine Sorgen Personal, aber die Kunden sind auch schnell wieder weg. Das postuliere ich jetzt einfach mal so, weil wenn gegenüber jemand aufmacht mit neuen Maschinen und 50 Cent weniger im Monat, ist gut. Und bei uns ist es so, diese persönliche Bindung, die macht Arbeit. Du musst dich das Personal kümmern, du musst diese persönliche Bindung aufbauen, du brauchst eine Studiumsleiterin, die Networking macht. Wie gesagt, Physiotherapeuten und Orthopäden. Und kann man sicherlich auch noch weiter ausleihen auf andere Werke.

Speaker C: Der Schlüssel zum Erfolg bei eurem Modell ist offensichtlich die persönliche Beziehung, die ich hier in zwei Richtungen sehe. Nämlich zum einen die Beziehung zum Kunden, zum Trainierenden, dass sich der einfach wohlfühlt, dass der auch eine persönliche Motivation hat, jede Woche zu kommen und das im Idealfall weiter zu empfehlen. Und zum anderen die Beziehung zu Multiplikatoren, sprich zum Arzt, zum Orthopäden, zum Therapeuten. Weil wahrscheinlich ein großer Teil der Zielgruppe nicht proaktiv nach wie werde ich fit googelt, sondern der wird vom Arzt hören, mach endlich mal was, sonst ist es zu spät. Und diese Menschen müssen einfach motiviert werden. Beim Thema persönliche Beziehung, danke für diese Brücke. Wer sich jetzt dafür interessiert, den Christoph Weber kennenlernen zu wollen, weil er das Modell großartig findet, weil er den Christoph großartig findet und weil er in seinem Ort so ein Studio, so ein Fit20 eröffnen will, ich denke, er wird jederzeit eine persönliche Beziehung zu dir aufbauen dürfen und dich auf allen Kanälen, die wir unten verlinken, erreichen können.

Christoph Weber: Selbstverständlich, genau. Da freue ich mich auf jeden Fall über Fragen, also gerne Zu jeder Komponente dazu. Man muss auch nicht gleich die Kreditkartennummer angeben, nur wenn man drei Fragen hat. Das ist alles fein und ich freue mich dann immer auf die ersten Gespräche und dann freue ich mich auch immer darauf, im Idealfall jemanden vorzusehen. Also auch wenn jemand sagt, ich will mir das erstmal angucken. Ich glaube, das mit dem Training Da können wir immer stundenlang was erzählen. Am besten ist, einfach mal vorbeizukommen und das auszuprobieren. Da freuen wir uns immer. Wir freuen uns auch über Leute, die ausprobieren wollen und von vornherein sagen, ich will aber nicht trainieren und möchte auch keinen Franchise Partner. Mich interessiert das einfach. Machen wir gerne, weil wir natürlich froh sind, wenn das sich rumspricht. Vielen Dank.

Speaker A: Sämtliche Kontaktdaten von Christoph Weber findet ihr in den Show Notes sowie auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de. Und jetzt zur Bierdeckelkalkulation. Ein Studio betreut im Schnitt 111 Kunden. Das ist der Durchschnitt von allen Studios aus allen Ländern. 111 Kunden mit sehr vorsichtig gerechneten 90 Euro Umsatz pro Kunde ergibt gerundet 8400 Euro Nettoumsatz pro Monat. Ich rechne das bewusst vorsichtig sogar schon inklusive Umsatzsteuer, da wir ja auch Rabatte geben werden. Davon bezahlen wir unsere Miete mit rund 1.600 €, erstaunlich wenig Strom rund 150 €, geben 1.500 € für Marketing aus.

Speaker C: Bezahlen rund 750 € Franchise Fee.

Christoph Weber: Und.

Speaker A: Haben zwei TrainerInnen, die wir auf Stundenbasis bezahlen, sagen wir ebenfalls vorsichtig nochmals 1500 Euro. Unsere Nebenkosten für Steuerberater, Gewerbesteuern, Verschleißteile, Putzmittel und was halt sonst so alles noch notwendig ist, setze ich mit 500 Euro pro Monat an. Bleiben uns unterm Strich 2400 Euro pro Monat übrig. Damit das Modell spannend wird und wir unsere Erstinvestition und die Anlaufkosten von gesamt maximal 120.000 Euro zurückzahlen können, muss es uns gelingen, deutlich mehr Mitglieder zu finden, was dann allerdings auch wieder unsere Personalkosten leicht erhöht. 24 zusätzliche Mitglieder bringen uns fast 2.000 Euro pro Monat. Aus meiner Sicht ein spannendes Modell, wenn man bereit ist, einerseits selbst in seinem Studio zu stehen und andererseits vor allem Partnerakquise zu betreiben. Denn unsere Kundinnen kommen bei diesem Modell nicht von allein. Die müssen uns von Ärztinnen und Therapeuten geschickt werden. Bitte vergesst nicht, diesen Podcast zu liken und wo immer möglich viele Sterne zu geben. Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.

Biocannovea, Melanie Hils

_ folgt _

Speaker A: Servus und herzlich willkommen zu Goldgrube Franchise, dem unabhängigen, unbezahlten und daher objektiven Podcast für alle, die Geschäftsmodelle hinter Franchise-Systemen verstehen wollen. Smalltalk gibt’s woanders. Hier geht’s Zahlen, Daten und Fakten. Apropos Fakten. Dieser Podcast ist unbezahlt und daher unbestechlich. Es soll tatsächlich Podcasts geben, die von ihren Gästen Geld verlangen. Doch wie kritisch wird dann wohl hinterfragt werden? Auch heute wählt ein außergewöhnliches Franchise-System. Diagnose und Therapie von Krankheiten. Oder anders gesagt, ärztliche Leistungen.

Speaker B: Wir wollen einfach da unterstützen, wo Ärzte an ihre Grenzen kommen.

Speaker A: Wie kann man daraus ein Franchise-System bauen? Melanie Hills vom Biocannovea beantwortet meine vielen Fragen, die ich diesmal sogar eine Spur konkreter stellen konnte. Denn ich beschäftigte mich viele Jahre lang beruflich mit Labordiagnostik im Volksmund Blutlabors.

Speaker B: Anseite ist immer ganz, ganz wichtig, dass wir immer erst messen, dass wir wissen, was wir tun müssen. Dann machen wir diesen Schritt, wo wir gesehen haben, da ist dieses Defizit, Und dann wird wieder gemessen, zu schauen, ob wir genau den richtigen Weg jetzt gehen. Also ohne Analysen machen wir auch keine Blutwäsche. Das ist wichtig, wir müssen wirklich auch abklären, ist der Körper auch fit für diese Blutwäsche.

Speaker A: Ein großer, wenn nicht sogar Hauptbestandteil des Konzepts von Biocannovea ist offensichtlich die, nennen wir es der Einfachkeit halber, Blutwäsche. Ob und wie weit man Geschäfte mit Patienten, die, wie Melanie selbst gleich zu Beginn sagt, in ausweglosen Situationen stecken, grundsätzlich machen möchte, bleibt jedem selbst überlassen. In der medizinischen Fachwelt ist das Thema Blutwäsche als, nennen wir es mal, Lifestyle-Produkt, jedenfalls mehr als umstritten. Und ich konnte auch keine medizinischen Leitlinien zu diesem Thema finden. Ich möchte auch keine Grundsatzdiskussion zum Thema Schulmedizin oder alternative Heilmethoden lostreten. Dafür ist dieser Podcast eindeutig der falsche Ort. Generell begrüße ich, wenn sich Ärztinnen und Ärzte Zeit für ihre Patientinnen und Patienten nehmen, ihnen Aufmerksamkeit schenken oder, es ganz direkt zu formulieren, zu verkaufen. Denn Aufmerksamkeit und Zuwendung kann ein wichtiger Baustein zur Genesung sein. Bis zum Ende dran zu bleiben, zahlt sich aus. Denn am Schluss gibt es eine Bierdeckelkalkulation und ein paar weitere Gedanken von mir. In der Bierdeckelkalkulation versuche ich in sehr einfacher Form die wichtigsten Zahlen so zusammenzufassen, dass sie eben auf einen Bierdeckel passen. Diese Kalkulation und auch die von allen anderen Systemen, die bei mir zu Gast waren, gibt es auch auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de Apropos Zahlen. Weder das Franchise-System noch mein Gast oder gar ich können für die Richtigkeit und Vollständigkeit der hier genannten Zahlen garantieren. Nachdem es sich bei Biocannovea, mein noch relativ junges Unternehmen, mit bis jetzt nur einem einzigen Standort handelt, fällt es mir auch schwer, die Zahlen einzuschätzen. Und bevor es losgeht, noch eine Bitte. Bitte liked und abonniert meinen Podcast. Das freut den Algorithmus und mich noch viel mehr. Dankeschön. Auch freue ich mich über jede Nachricht. Servus, lieber Melanie. Danke für deine Zeit. Sei doch bitte so lieb und starte mit ein paar Worten über Biocannovea.

Speaker B: Hallo Klaus, auch von meiner Seite her freut es mich, dass wir uns heute so treffen. Biocannovea ist ein Unternehmen, ein Partnersystem in der Gesundheitsbranche. Unser Gründer macht revolutionäre Therapien, dahingehend diese Patienten, die in ausweglosen Situationen stecken, quasi zu helfen. Das hat er sich auf die Fahne geschrieben und so hat er vor mittlerweile acht Jahren gestartet und möchte jetzt natürlich die Dachregion übernehmen und mein Part bei Biocannovea ist quasi Biocannovea Deutschland nach vorne zu bringen.

Speaker C: Patienten aus ausweglosen Situationen zu helfen, klingt für mich sofort nach Arzt. Klingt für mich auch sofort ein bisschen, verzeihe, wenn ich es so offen formuliere, Kurpfuscherei. Und im Zusammenhang mit Franchise-Systemen nach einem Bereich, der extrem schwierig sein wird, weil von Werbeverboten bis zu sonstigen Einschränkungen. Was genau macht ihr?

Speaker B: Bei uns ist das natürlich mit einem Arzt im Hintergrund gesteuert, weil wir auch den Eingriff in den Körper vornehmen. Das bedeutet, unser Konzept richtet sich nach einer Ursachenforschung anstatt einer Symptomunterdrückung. Wir schauen oder setzen eben genau da an, wo man in der Allgemeinmedizin oftmals als Patient nicht weiterkommt. Das bedeutet, wir haben sehr, sehr viele Patienten im Autoimmunbereich, chronische Erkrankungen. Wir unterstützen während oder auch nach einer Krebstherapie Long-Covid-Impfschäden. Das sind so quasi unsere Hauptpatienten, die unsere Klinik in Wien momentan oder auch unser kleines Zentrum in Wien besuchen kommen. Das bedeutet, diese Ursachenforschung setzt eben da an, dass wir erweiterte Analysen tätigen. Man kennt es beim Hausarzt, also speziell jetzt in Deutschland spreche ich. Da ist es eben so, man geht zum Hausarzt, möchte spezielle Werte haben. Sehr, sehr schwer, weil oftmals die Ärzte sagen, es ist jetzt in dem Fall nicht notwendig, das zu tun. Wir machen ein großes oder kleines Blutbild. Und das oftmals eben nicht sehr aussagekräftig. Deswegen brauchen wir immer auch erweiterte Werte dazu. Und unsere Analysen sehen so aus, dass wir quasi Blut natürlich auch brauchen, aber auch eine Haar- oder Stuhlanalyse tätigen. Und das aber immer individuell für den jeweiligen Patienten. Es gibt kein Konzept für alle Patienten, sondern wir schauen sehr individuell drauf. Und das hängt dann wieder an unserem sehr ausführlichen Anamnesebogen ab, den wir im Vorfeld dem Patienten schicken. Er darf den in Ruhe ausfüllen. Und wir werden dann in ein Anamnesegespräch gehen, das von einer halben Stunde bis zu einer Stunde dauern kann, weil wir uns da einfach Zeit nehmen, gewisse Rückfragen noch mal stellen. Und somit ermitteln wir, welche Analysen sind jetzt individuell einfach notwendig. Dann geht’s in eine Kostenplanung und der Patient sagt dann, das ist für mich alles stimmig, das möchte ich machen. Und dann legen wir los mit unseren Analysen.

Speaker C: Das heißt, ihr baut ein, nennen wir es Klinik, nennen wir es Institut, nennen wir es Gesundheitszentrum, lassen wir den juristischen Teil für den Moment mal außen vor, eine Ordination, also Räumlichkeiten, in denen ein oder mehrere Ärzte ordinieren. In diese Räumlichkeiten kommen Patienten mit einem gewissen Beschwerdebild, die ihr entweder via eurem Marketing akquiriert habt oder die euch von anderen Ärzten empfohlen wurden. Diese Ärzte machen die von dir erwähnte Anamnese und der USP ist, dass er eine besondere Diagnostik aus Blut, Haaren und Stuhl erstellt oder durchführt. Und basierend auf dieser Diagnostik gibt es einen Therapieplan, der dann wiederum von diesen Ärztinnen und Ärzten durchgeführt wird. Das heißt für mich jetzt auch mal aus naiver Sicht, das Konzept steht und fällt mit der Ärztin oder dem Arzt. Ist der gut? Funktioniert? Ist der weniger gut? Funktioniert? Weniger gut?

Speaker B: Genau, also das Hauptproblem ist wirklich diesen passenden Arzt oder Ärztin zu finden. Also da sollte man schon auch wirklich sehr drauf schauen, dass dieser Arzt, diese Ärztin ins Konzept reinpasst. Also mir persönlich ist das ganz, ganz wichtig, dass es menschlich passt und natürlich sollte dieser Arzt ganzheitlich denken. Nur so kommen wir auch mit unserem Konzept voran. Wichtig ist mir auch, jetzt in meinem Fall, auch mit meinem Arzt, den ich gefunden habe, dass er auch quasi mitträgt an diesem Umsatz. Dass er auch umsatzbeteiligt wird von mir und somit für ihn das natürlich auch noch mal runter abläuft.

Speaker C: Nehmen wir ein schönes Beispiel, nämlich mich jetzt mal in der Rolle des Patienten. Ich bin zum Glück topfit und kerngesund, möchte aber jetzt vielleicht aus präventiven Gründen heraus wissen, wie es mir denn geht. Dann komme ich zu euch. Ihr zapft mir Blut ab. Ich drücke euch eine Stuhlprobe und eine Haarprobe nicht in die Hand, sondern übergebe sie euch.

Speaker B: Genau.

Speaker C: Ihr analysiert entsprechend und dann kommen da vermutlich, weil jeder Mensch ist so lange gesund, bis er ausreichend diagnostiziert wurde, irgendwelche Mängel oder Auffälligkeit. Was macht ihr dann mit mir? Was ist euer Angebot?

Speaker B: Wie vorhin ja schon erwähnt, sehr individuell. Das heißt, wir haben drei Säulen bei uns in unserem Konstrukt. Das bedeutet, wir haben natürlich Patienten, die schon eine Diagnose haben, dennoch nicht weiterkommen. Unsere zweite Säule ist genau diese Gruppe, wie du jetzt beschrieben hast. Dir geht’s gut, es ist alles in Ordnung, aber präventiv möchte ich wissen, was fehlt. Und die dritte Sparte sind Leistungs- oder Spitzensportler, die einfach die Energie noch mal nach oben heben möchten. Wenn du jetzt zu mir kommst und wir haben jetzt alles gemacht, die Analysen sind getätigt, dann wird alles von den Laboren wieder nach Wien geschickt und da wird analysiert, wo sind jetzt Defizite in deinem Körper. Wo ist eventuell eine Schwer- oder Leichtmetallbelastung zu finden. Wenn wir diesen Bericht fertig haben, kommt er in mein Zentrum. Das bedeutet, da ist ein Substitutionsplan individuell auf dich zugeschnitten. Gegebenenfalls ein Ernährungsplan, wo man vielleicht noch mal anpassen sollte. Und dann gibt’s einen Therapie- und Behandlungsplan. Und das kann wie folgt aussehen, je nachdem, wenn wir jetzt vielleicht feststellen, dass vielleicht doch der Darm ein kleineres Defizit hat, dann wird dementsprechend geschaut, dass wir den Darm unterstützen, dass wir ihn da unterstützen, wo er es braucht. Wenn jetzt zum Beispiel ein Parasit vorherrscht, dass wir eben diesen Parasit ausschleichen aus dem Körper und somit der Darm dann einfach wichtige Nährstoffe wieder aufnehmen kann. Natürlich diese Substitution, die ich angesprochen habe, Nährstoffe, die man dann für zwölf Wochen einnimmt, spezieller Plan, wo ich ganz genau weiß, wann muss ich welches Produkt einnehmen. Da können aber auch andere Nährstoffe draufstehen von der Apotheke, gerade speziell was den Darm angeht, muss man immer auch aus der Apotheke quasi zugreifen. Und dann hat man diesen Plan für zwölf Wochen, den macht man nebenher und geht dann in diese Therapie. Den WG gehen wir dann zusammen und dann wird von unserer Seite, ist immer ganz, ganz wichtig, dass wir immer erst messen. dass wir wissen, was wir tun müssen. Dann machen wir diesen Schritt, wo wir gesehen haben, da ist dieses Defizit und dann wird wieder gemessen, zu schauen, ob wir genau den richtigen Weg jetzt gehen. Und so erfolgt das quasi immer individuell. Und haben wir dann den Daumen wieder gut aufgestellt, dann gilt es auch quasi im Nachgang immer noch den Körper mit guten Nährstoffen zu versorgen, weil wir das leider nicht mehr über Ernährung schaffen.

Speaker C: War das jetzt ein schönes Beispiel, das du herausgegriffen hast mit dem Schwerpunkt Ernährung, Nährstoffe, Darm? Sprich, ist das euer tatsächlicher Schwerpunkt und USP oder seid ihr ein ganz breit aufgestelltes Therapiezentrum, wo von, ich sage jetzt mal als Beispiel, manueller Therapie, also Rückenmassage bis zu Herzmedikation, das andere Ende zu nehmen, breit alles gemacht wird. Sprich, so eine Form der Privatklinik.

Speaker B: Also wir sind schon eine Privatklinik oder eine Privatpraxis, jedoch machen wir keine manuelle Therapien in der Hinsicht, wie man das vielleicht kennt. Auch nicht im Bereich Herzgeschichte, das ist nicht unser Part. Wir schauen, warum ist der Körper belastet und was belastet den Körper, wo hat er Defizite und da unterstützen wir. Das heißt, wir heben uns eigentlich deutlich von dieser normalen Manuellen Therapie oder auch im Bereich, wenn man mit dem Herz Probleme hat, da heben wir uns eben ab, weil wir ja schauen, wo kommt denn das her? Warum hat mein Körper denn jetzt vielleicht einen hohen Blutdruck? Da gibt es ja eine Ursache dafür und die gilt es eben zu ermitteln, zu schauen, wo braucht der Körper vielleicht eine Unterstützung, vielleicht auch mal wieder einfach einen Tritt, wo er weiß, okay, Da muss ich wieder meinen Körper gut aufstellen, auch alleine wieder funktionieren zu können. Leider ist es durch verschiedene Präparate aus der Pharmaindustrie eben nur so, dass quasi dieses Symptom damit behandelt wird. Im Patient geht es dann durchaus besser, jedoch ist ja die Ursache da damit nicht gefunden. Und da setzen eben wir an, weil wir wirklich die Ursache ermitteln wollen. und nicht in der Symptomunterdrückung arbeiten.

Speaker C: Wir leben ja in einer Welt von hochspezialisierter Medizin oder zumindest in einer Welt von Medizinern, die behaupten, hochspezialisiert zu sein. Wenn ich denn heute irgendwo ein Problemchen habe, dann gehe ich mal zu meinem Hausarzt, der weist mich zum ersten Facharzt zu, der weist mich zum nächsten Facharzt zu und irgendwann lande ich vom Hormonspezialisten über den Darmspezialisten beim Internisten und sonst wo, ein kleines Problemchen vielleicht zu diagnostizieren. Wie erschlägt ihr dieses Spezialisierungsthema, wenn ihr denn nur einen oder eine Handvoll Ärzte habt?

Speaker B: Eben durch dieses fundierte Wissen unseres Gründers, der in der funktionellen Medizin sehr viel recherchiert und macht. Also wie gesagt, wir sind im ganzheitlich funktionellen Bereich tätig. Das heißt, wir müssen eben schauen, was belastet den Körper und das muss man dann quasi bekämpfen, dem Körper diese Möglichkeit wieder zu geben, nach vorne zu kommen. Also dahingehend einfach mal ein ganz gutes Beispiel. Ich selber hatte ja eine Autoimmunerkrankung und habe es eben geschafft, durch eine spezielle Nährstofftherapie und auch Ernährungsanpassung, auch Mindsetbearbeitung, meinen Körper wieder so weit aufzustellen, dass mein Körper bzw. diese Autoimmunerkrankung nicht mich triggert, sondern ich triggere quasi diese Autoimmunreaktion in meinem Körper. Ich weiß ganz genau, was tut meinem Körper gut und was tut meinem Körper nicht gut. Und da ist es eben so, dass oftmals Ärzte, und ich möchte auch Ärzten gar nicht irgendwie da zu nahe treten, sie haben einfach manchmal keine Zeit für die Patienten, die schon zum zehnten Mal im Quartal da sitzen, weil wieder irgendein Symptom im Körper da ist, wo er nicht weiß, wo es herkommt, weil er einfach diese Autoimmunengeschichten vielleicht auch gar nicht so auf dem Schirm hat. Das heißt, man bekommt wieder irgendeine Tablette oder wird wieder krankgeschrieben. Dann heißt es, okay, wenn es nicht besser wird, in einer Woche wiederkommen. Aber so wird uns ja nicht geholfen. Vor allem auch der Arzt ist ja dann irgendwann überfordert, weil da bin ich ja nicht allein. Da kommen ja 10, 20 solche Patienten im Quartal, das ihnen viel Geld und viel Zeit kostet. Wir haben ja jetzt, wie gesagt, auch mit Patienten zu tun, die kommen und immer auch sagen, irgendwo seid ihr jetzt noch so mein Letzter. Ja, letzter Weg, weil ich kann auch nicht mehr. Und die sind psychisch natürlich sehr stark belastet. Auch da schauen wir, dass wir einfach auch so diese psychische, also das Mindset quasi auch bearbeiten, Tipps und Tricks geben, wie kann man aus dieser Spirale wieder rauskommen. Und ich denke, das hebt uns schon deutlich von normalen Praxen ab. Und deswegen auch die Privatpraxen oder Privatkliniken, weil wir da viel, viel mehr Möglichkeiten haben, wie wenn man über die Krankenkasse dann noch gestützt wird, weil dann vieles einfach nicht möglich ist, auch in den Therapien natürlich.

Speaker C: Werbung!

Speaker A: Wenn du mehr als 1000 Franchise-Systeme kennenlernen willst, dann kannst du entweder viele meiner Podcasts hören, was ich dir ohnehin dringend empfehle, oder auf www.franchisedirect.com, zusammengeschrieben und direct mit C, also sehr international, einen guten Überblick bekommen und nach vielen Kriterien, unter anderem deinem Eigenkapital, auswählen. Dort gibt’s – Stichwort international – viele Systeme, die noch gar nicht in Deutschland oder Österreich vertreten sind und auch noch Master-Franchisor suchen. Selbst für mich als alten Hasen in der Franchise-Welt ist es immer wieder überraschend, welche und wie viele neue Systeme am deutschsprachigen Markt Fuß fassen. www.franchisedirect.com – Link auch in den Shownotes.

Speaker C: Ich verstehe es jetzt mal so weit, dass der Patient als Privatzahler zu euch kommt, ihr eine extrem umfangreiche Diagnostik macht, kann ich nachvollziehen. Ich stelle es mir dann schwierig vor, dass ich jetzt hunderte Seiten Befunde bekomme von unterschiedlichsten Schwerpunkten, nach denen jeweils gesucht wurde, und dann ein Experte oder mehrere Experten aus diesem Konvolut, die für mich passende Therapie zusammenstellen müssen. Das heißt, entweder ist der Arzt, dann verzeih mir wieder meinen polemischen Ausdruck, ein Wunderwuzi, oder, wovon ich jetzt eher ausgehe, ihr habt eine fantastische Ausbildungsakademie, in mehreren Zentren alle Ärztinnen und Ärzte immer auf den gleichen Wissensstand zu kriegen. Wie löst ihr dieses Problem?

Speaker B: Es ist natürlich so, dass bei uns alle, die in unserem Team mitwirken, angefangen von den Ärzten über unser ärztliches Team im Hintergrund, Sie werden speziell von uns geschult, von unserem Gründer. Das heißt, jeder ist auf dem gleichen Stand und weiß ganz genau, was er zu tun hat. Und jeder hat dann auch seinen speziellen Bereich. Das wird dann quasi von dem Gründer heraus gegeben. Dieser Wissensstand bei Ärzten natürlich, die dann nochmal einen erweiterten Wissensstand brauchen und auch bekommen. Und so wissen unsere Ärzte ganz genau, was sie machen und was sie auch mit den Patienten im Gespräch machen. beratend quasi zur Seite stehen. Und letzten Endes machen wir ja eigentlich nichts, was man vielleicht jetzt auch nicht kennt. Also unsere Therapien in Form von einem Fieberbett, also einer Hypothermie, das gibt es ja schon ganz, ganz lang. Nur ist es irgendwann diese Therapiemöglichkeit mehr oder weniger so in den Hintergrund gerückt, weil oftmals eben auch diese Krankenkassen nicht mehr bereit waren, diese Therapien zu bezahlen, obwohl man gemerkt hat, dass es eigentlich ganz gut ist, den Körper auch dahingehend zu unterstützen, dass er wieder selbstständig fiebert. Das muss man einfach sehen, diese individuelle Behandlung, die wir eben liefern und nicht sagen, wir haben jetzt ein tolles Konzept und es hilft euch allen. So wollen wir ja auch gar nicht nach außen treten, sondern wir wollen einfach da unterstützen, wo Ärzte an ihre Grenzen kommen. Und da ist es eben auch so, es gibt gute Ärzte, es gibt nicht so gute Ärzte und es gibt natürlich auch schlechte Ärzte. Das muss man auch so sagen. Und ich sage immer, gute Ärzte sieht man auch darin, dass es ihnen nicht egal ist, wie es dem Patienten in dem Fall geht, sondern wirklich auch schauen, okay, wo kann vielleicht auch ein anderer Arzt oder auch vielleicht mal ein Heilpraktiker unterstützend diesen Patienten helfen. Genau aus dem Grund gehen wir ja auch Kooperationen mit Ärzten ein, die sagen, ich habe so viele oder immunerkrankte Patienten, ich komme nicht weiter, schaut doch bitte ihr mal drüber, wenn der Patient es möchte.

Speaker C: Bleiben wir beim Geschäftsmodell Patient. Auch wenn die Kundinnen und Kunden das nicht so gern hören, am Ende geht es ja darum, dass ihr als Klinik oder Institut oder Ordination mit dem Patienten geht. Der kommt jetzt zu euch, es wird eine umfangreiche Diagnostik gemacht. die ihr, nehme ich jetzt mal an, an große, bekannte Diagnostikzentren, Labors outsourced und dann dem Patienten mit einem gewissen Aufschlag weiterverkauft. Dazu werdet ihr dem Patienten das Anamnesegespräch oder die Befundbesprechung oder sämtliche 1-zu-1-Dienstleistungen, die Ärztin oder Arzt mit ihnen erbringt, verrechnen und wahrscheinlich für die dann folgenden Besuche oder für diverse Präparate, die ihr allenfalls verkauft oder empfehlt, ebenso Provisionen verdienen. Wie ist die Nahrungskette sozusagen? Wo verdient ihr und was sind die spannenden Bereiche für euch?

Speaker B: Klar, wo verdienen wir? Wir sind natürlich eine Privatklinik. Wir verdienen in dieser Hinsicht erst ab den Analysen, die wir tätigen. Das bedeutet diese Anamnese, diese Vorabgespräche. Anamnese-Gespräch ist von unserer Seite immer noch kostenfrei für den Patient. Und er kann sich dann mit diesem Anamnese-Gespräch, wenn wir ihm sagen, welche Analyseformen für ihn jetzt wichtig wären und wir dann schon da auch die ersten Preise nennen, kann er entscheiden, ja möchte ich oder möchte ich nicht. Wenn er sagt, nee, ich kann mich damit nicht identifizieren, ist für ihn mehr als Zeit, war jetzt nicht quasi drin. Das bedeutet, erst die Analysen werden von uns berechnet, da gibt es dann aber auch vorher einen Kostenvoranschlag, dass der Patient weiß, was kommt auf mich zu, kann das vielleicht dann auch mit seiner privaten Kasse oder Zusatzversicherung dann auch dementsprechend nochmal besprechen, was wird denn übernommen und was muss ich tatsächlich privat tragen. Und dann geht es natürlich in diese Analysen rein und die Therapiepläne oder beziehungsweise auch Behandlungspläne werden ja von unserer Seite her auch wieder aufgelistet, wenn wir jetzt den Bereich haben, dass eine Schwermetallbelastung vorherrscht und wir stellen ihm dann zusammen, was muss gemacht werden, diese Schwermetallbelastung aus dem Körper rauszuholen. Ist alles ganz genau gegliedert. Wir wissen ja dann auch, wie hoch ist diese Schwermetallbelastung und dementsprechend wissen wir, wie müssen wir da ansetzen. Und klar ist das natürlich unser Hauptverdienst in unseren Therapien. Wir verdienen natürlich auch in unseren Nährstoffen. Ich habe ja vorhin schon gesagt, EIGENS produziert auch in Wien, weil es uns wichtig war, dass wir sehr hochwertige Nährstoffe verwenden. Und das war eben so, hat es der Markt nicht hergegeben. Deswegen hat auch unser Gründer, der Herr Martin Kropica, dann gesagt, er möchte diese Nährstoffe selber quasi auch eine eigene Produktion erstellen und hat mit einem Wissenschaftler im Hintergrund quasi unsere Nährstoffe auch mit verschiedenen USPs versehen hergestellt und das ist natürlich auch unser Dienst. Wenn natürlich der Patient diese Substitution mit uns macht und unsere Produkte verwendet, haben wir natürlich auch da. Einnahmen für uns, genau.

Speaker A: Was kostet denn sowas?

Speaker C: Bleiben wir beim jetzt nicht mehr ganz so schönen Beispiel mir und angenommen ich hätte jetzt die Problematik, dass ich mich jeden Tag niedergeschlagen und müde fühle, was ich nicht tue, aber nehmen wir das jetzt als Beispiel mal an. Ich komme zu euch, möchte so ein Diagnostikpaket und jetzt bei dem Beispiel zu bleiben, stellt sich dann irgendeine Schwermentalbelastung heraus. Was zahle ich für dieses Diagnosepaket? Was zahle ich dann für die Behandlung des oder das Ausleiten oder wie auch immer man das dann richtig nennt, diese Schwermetalle aus meinem Körper.

Speaker B: Genau, also wir nehmen jetzt einfach dieses Beispiel, dass die Schwermetallbelastung in deinem Körper vorherrscht. Wir haben die Analysen getätigt, die dann anfangen, so bei 250 Euro aufwärts haben wir keine Grenzen. Aber auch da schauen wir schon wieder so, dass wir mit dem Patient in einen Bereich reingehen, wo wir durch diese ausführliche Analyse wissen, was brauchen wir denn tatsächlich, dass wir mal diesen Wert, diese Ursache dann haben. Und dann liegt man in der Regel so bei zwischen 1.000, 1.500 mit der Analyse. wenn man im Bereich Schwermetalle und auch den Darm, wirklich mal das große Darmpaket eben macht. Genau, das wäre so mal der Anfang. Und wenn wir dann in diese Therapiebehandlungsschiene gehen, da ist natürlich von unserer Seite haben wir mehrere Wege. Wenn wir jetzt wissen, diese Schwermetallbelastung im Körper kann man mit Gelatetherapien machen, das kennt man ja auch, machen ganz, ganz viele Heilpraktiker, Ärzte natürlich auch. Da bekommt man Gelatinfunktionen. Das bedeutet, da wird der Körper animiert, diese Schwermetalle außen vor. Körper hauptsächlich quasi aus dem Blut zu entfernen. Es sind aber auch mehrere Sitzungen notwendig und das kommt dann aber wieder auf die Schwere der Belastung drauf an. Das kann man jetzt nicht vorher sagen, ich kann nicht vorher sagen es wären nur drei oder vier und nachher brauchen wir fünf oder sechs, da brauchen wir eben die Werte dazu. Genau und dann wäre das so der einfachere Weg oder der kostengünstigere Weg, Einfach möchte ich jetzt gar nicht sagen, weil diese Gelatinfusionen nicht immer angenehm sind für die Patienten. Und sehr oft muss ich dann eben auch selber sagen, das ist mir echt zu anstrengend, jetzt brauche ich auch für mich wieder eine Pause. Dann wäre so der nächste Step, wo man dann einfach sagt, auf schnellem Weg das Ganze loszuwerden, was jetzt in meinem Körper drin ist, was ich da nicht haben möchte. Das bedeutet, da haben wir ja auch unsere speziell dafür entwickelte Blutwäsche. Das heißt diese HHO, eine Hämohyperoxygenierungsperfusion. Das ist eine Vollblutwäsche. Und das bedeutet, dass wir durch verschiedene Vorarbeiten, die wir dann auch mit verschiedenen Infusionen und natürlich auch Gelaterapien machen, den Körper vorbereiten auf diese Blutwäsche. Und diese Blutwäsche ist so momentan auch unser Highrunner. Bereich Behandlungsspektrum, da rennen sie uns in Wien mittlerweile wirklich die Klinik ein und man hat einfach festgestellt, durch diese Vollblutwäsche, die wir machen, anders Inusferese oder Apharese, kennt man ja diese Blutwäsche Verfahren schon, machen Inusferese und Apharese Geräte eben eine Serumswäsche. Und wir machen eine Vollblutwäsche. Das ist schon mal der Unterschied. Dann, wie ich ja schon gesagt hab, diese Hämohypooxygenierung. Das bedeutet, dieses Blut wird außerhalb des Körpers noch mal erwärmt, erhitzt. Das heißt, dass verschiedene Erreger dadurch noch mal abgetötet werden außerhalb des Körpers. Zusätzlich wird dann das Blut über eine Oxygenierung, Sauerstoff quasi, angereichert und kommt dann wieder in unseren Blutkreislauf. Dauer von dieser Behandlung ist zwischen dreieinhalb bis vier Stunden, je nach Blutfluss. Und da ist es eben so, dass wir es schaffen, zwischen sechs und acht Mal das Blut quasi zu reinigen. Genau. Und das … Patient sagt immer, oh, das hört sich aber dramatisch an. Ist es nicht. Man kann sich’s vorstellen, wie wenn man zur Blutspende geht. Genauso viel Blut wird außerhalb des Körpers momentan transportiert. Und dann wieder dem Körper Kreislauf zugefügt. Also selbst da, wenn’s mal irgendwo Komplikationen geben sollte, wird das Gerät abgeschlossen. Das heißt, diese Behandlung wird beendet. Und der Patient steht nicht in Lebensgefahr. Also das muss man auch einfach da nochmal dazu sagen, weil es hört sich immer ein bisschen schlimmer an, als es nachher tatsächlich ist. Genau, und das ist dann quasi so die Hauptbehandlung und dann erfolgt entweder noch am selben Termin gleich wieder ein Infusionsaufbau. Das heißt, wir entfernen natürlich auch Nährstoffe, die der Körper braucht. Und die fügen wir dann gleich im Anschluss wieder zu diese Infusionen. Das komplette Paket für diese Blutwäsche wird alles quasi von uns auch wieder auf dem Kostenplan erscheinen. Was brauchen wir vorher? Die Hauptblutwäsche. Und was brauchen wir nachher, dem Körper wieder Gutes zuzufügen? Ihm quasi wieder Power zu geben, quasi auch seinen Immunaufbau zu starten. Genau. Das wird alles gelistet. Das ist natürlich das teuerste Behandlungsspektrum, das wir anbieten, aber auch momentan das effektivste. im Bereich Schwermetallen dem Körper quasi unterstützen zu helfen, weil wir eben alles rausholen, was nicht reingehört, und das eben nicht nur im Blutkreislauf, sondern auch aus den Zellen heraus. Und es ist so das Wichtigste, dass einfach die Zellen wieder sich selbstständig teilen können, weil wenn die zu stark belastet sind, schaffen die eine Zellteilung nicht mehr. Und das ist quasi der Unterschied zu diesen anderen Blutwäschen.

Speaker C: Was kostet das im Schnitt? Ich kann nachvollziehen, dass das manchmal drei Behandlungen dauert und der andere Patient je nach Belastung fünf. Aber was zahle ich so roundabout, bis ich mein Schwermetall los bin? Wenn ich jetzt ein durchschnittlicher mittelschwerer, ich weiß nicht, ob man das sagen kann, mittelschwer belasteter Patient bin.

Speaker B: Genau, also man sagt eigentlich, dass eine Blutwäsche ausreicht, die letzten 20 Jahre, was sich quasi angesammelt hat an Schwermetallen und Mikroplastik, alles, was eben nicht reingehört, das rauszuschwemmen mit einer Sitzung. Und eine Sitzung in diesem Bereich kostet so circa 10.000 Euro mit Vor- und Nachbehandlung. Es ist ein relativ großes, preisliches Invest, das man tätigen muss. Im Vergleich, wenn man jetzt schon auf diesem Weg ist und sagt, okay, mein Körper hat ja eine Schwermetallbelastung und ich mache Inusferesen bei verschiedenen Ärzten oder auch in so Kliniken. Da sagt man im Vergleich, bei uns eine, HHO, Und bei der Inusferese Aferese wären es Minimum 6 bis 8, das gleiche quasi zu erreichen. Das bedeutet, eine Inusferese Aferese kostet im Schnitt 2.500 bis 3.000 Euro. Wenn wir das dann hochrechnen, sind wir dann doch wieder recht günstig mit allein nur dieser Blutwäsche, die sich im Bereich von 7500 aufhält. Alles andere, diese Immuninfusionen, das kommt eben on top mit oben drauf. Das ist aber in unserem Behandlungsspektrum wichtig. Den Körper vorbereiten und auch nachbereiten und das geht bei der Inusferese in dem Maße nicht. Das heißt, wenn ich das jetzt möchte für mich, muss ich das dann auch wieder Semperat bezahlen und das stafelt sich ja dann auch wieder nach oben. Und wir haben erfahrungsgemäß jetzt auch aus Wien heraus ganz ganz viele Patienten, die schon sechs, sieben Inusferesen gemacht haben, aber für sich einfach immer noch merken, dass es einfach nicht passt. Und ja, dann sind die auch bereit, auch den Schritt noch zu gehen, weil wenn man so eine starke Belastung, also wirklich auch erkrankungstechnisch einfach nicht mehr gut aufgestellt ist, dann ist man bereit, so einen Invest zu tätigen.

Speaker C: Wenn ich jetzt so ein bisschen eine Kalkulation anzustellen versuche und in den Raum stelle, dass euch ein Patient rund 12.000 Euro Umsatz bringt, weil 10.000 Euro für die Therapie und ich habe jetzt auf 2.000 Euro Anamnese aufgerundet, Plus Diagnostik sollen es nur 1.000 sein. Dafür zahle ich vielleicht 1.000 nachher noch für irgendeine Zusatzdiagnostik, die dann vielleicht doch noch notwendig ist. Was bleibt euch darüber? Sprich, wie hoch ist der Fremdanteil der Diagnostik? Und was kostet der Betrieb dieser kompliziert klingenden Blutwäschemaschine?

Speaker D: Ja, also deine Kalkulation ist dahingehend schon richtig. Man muss dementsprechend aber auch sehen, dass der Patient nicht kommt und an einem Tag 10.000 Euro bezahlt. sondern der Patient ist ja in der Regel circa eine Woche bei uns, das heißt mit Vorbehandlung, mit Gelatherapien, also das, was ich ja vorhin in der Tiefe schon erklärt habe, wie diese Drei-Tages-Therapie dann auch abläuft. Das heißt, diese ganzen Kosten da drumherum diese Hauptbehandlung muss man ja auch in diesem Betrag dann sehen. Das heißt, der Patient bringt sehr viel Zeit bei uns in der Praxis, in dieser einen Therapiewoche, dann im Vorfeld mit Anamnesegesprächen und Behandlungsgesprächen, Telefonanrufen mit mehreren Fragen, die dem Patienten natürlich noch im Kopf herumgehen, das von unserer Seite her nicht berechnet wird und das wird dann aber auch in diesem Betrag natürlich mit berücksichtigt. Und dieser Betrag für unsere Analysen, da schauen wir schon, dass wir das für den Patient durchlaufen lassen und nicht eine große Marsche noch draufsetzen. Natürlich so eine Marsche, dass unsere Kosten drumherum natürlich auch wieder abgedeckt sind. Aber das ist nicht unser Hauptverdienst in dem Fall, sondern das ist nötig, dann letzten Endes auch diese Hauptbehandlung machen zu können. Ja, auf deine Frage zurückzukommen, was wir bei unseren Therapien verdienen. Hier liegt natürlich schon unser Fokus drauf. Allerdings haben wir auch das Risiko mit dem einzelnen Patient. Das bedeutet, dass wir hier eben auch mehr ansetzen, diese Kosten, die für uns im Vorfeld entstehen und danach eben auch zu decken. Für die wir erstmal nichts verlangen, das heißt, egal wie viele Anrufe und Fragen der Patient im Vorfeld oder auch im Nachgang hat, sind wir hier immer für ihn bereit. Aber klar, zum Spaß machen wir das natürlich auch nicht und müssen davon profitieren und natürlich auch leben können. Das heißt, hier ist das Unternehmertum des einzelnen Franchise-Nehmers gefragt, inwieweit er seine Marge durch beispielsweise eine oder auch zwei Pflegekräfte in Anspruch nimmt oder wie seine Räumlichkeiten gestaltet sind, sprich neben unseren Standards kann er ein Stück weit selber natürlich einen guten oder auch sehr guten Gewinn steuern.

Speaker C: Man könnte es ja als Kaufmann auch so sehen, dass die Diagnostik sozusagen die Akquise für die Therapie ist und man das ein bisschen als Marketingkosten fokussiert. Bei dem Stichwort Marketingkosten, wie groß ist der Aufwand, Patienten zu gewinnen? Ich sehe da zwei Wege. Der eine ist, ihr macht klassisches Marketing, das Geld kostet, oder ihr baut euch ein Netzwerk an anderen Ärztinnen und Ärzten auf, die dann, ob das jetzt 100% legal ist, möchte ich gar nicht so beurteilen, aber in irgendeiner Art und Weise natürlich auch eine Provision oder ein Kickback erwarten. Was kostet ein Patient? Kann man das so grob pauschalieren?

Speaker B: Ein Patient, wenn er quasi jetzt von anderen Ärzten an uns übermittelt wird.

Speaker A: Oder wie ein klassischem Marketing angeworben wird.

Speaker C: Man sagt so in anderen Geschäftsmodellen Customer Acquisition Cost. Also ich weiß ungefähr, damit ein Kunde bei mir bei der Tür reinkommt, muss ich einen Euro zahlen oder 5 Euro oder 50 oder bei manchen Geschäftsmodellen, wenn ich einen Bentley verkaufe, wahrscheinlich 50.000.

Speaker B: Marketing ist bei uns tatsächlich gar nicht so groß. Also so das klassische Marketing, wie man es kennt, machen wir gar nicht. Also bei uns ist es wirklich Patient kommt, ist zufrieden, geht nach außen und macht quasi Mund-zu-Mund-Werbung für uns. So hat man jetzt auch in Wien heraus gestartet und so hat sich das von alleine aufgebaut, ohne dass man groß Werbung für uns schalten musste. Das heißt, das machen wir eigentlich gar nicht wirklich. Das Größere bei uns ist, dass unser Gründer mit verschiedenen Expertenvorträgen auf Ärztekongresse unterwegs ist. Man kann ihn auch buchen in einer Privatklinik, diese Expertenvorträge zu hören. Das heißt, das ist eigentlich eher so unser Weg, uns bekannt zu machen. Wir arbeiten auch mit Influencern zusammen, die eigentlich auf uns zugekommen sind, die selber im Gesundheitswesen ihre Podcasts und so weiter machen und haben von uns gehört und sind zu uns in Behandlung gekommen. Das heißt, die haben mit uns einen Podcast oder ein Interview geführt. Das wurde online gestellt und Mit diesem kommen quasi diese Patienten wieder. Eigentlich haben wir relativ wenig Ausgaben dahingehend, muss man tatsächlich sagen. Und Kooperationen mit Ärzten ist, dass man einfach durch viel Network-Marketing nach außen tritt. Also wirklich vernetzt und ins Gespräch kommt und dann der dementsprechende Arzt dann auch sagt, ein tolles Konzept, das möchte ich gern. Entweder möchte ich da mitwirken oder ich mache eine Kooperation mit euch. Ist bei Ärzten immer etwas schwieriger, muss man natürlich auch immer aufpassen. Aber auch da gibt es natürlich immer Mittel und Wege, das zu machen.

Speaker C: Könnt ihr grob sagen, wie hoch die, ich nenne es jetzt mal wieder sehr wirtschaftlich, Abschlussquote ist. Wenn ich dich richtig verstanden habe, kann ich zu euch zu einem kostenlosen Anamnese-Gespräch kommen oder zu einem ersten Kennenlernen, einem Beschnuppern von euch, wo sich die Ärztin oder der Arzt, ich nehme jetzt mal an, eine halbe Stunde oder Stunde Zeit nimmt. Da erzähle ich ein bisschen meine Lebensgeschichte und dann sagt Sie oder er mir, ich muss jetzt Größenordnung 1.000 bis 2.000 Euro für die Diagnostik nehmen. Wie viele Patienten sagen dann ja?

Speaker B: Grundsätzlich sehr, sehr viele. Ist relativ hoch. Ich habe am Anfang auch gedacht, wo ich so dieses Konzept und diese Kosten dazu gesehen habe, oh, ich glaube, da müssen wir wahrscheinlich viel auch mit wirklich Überredung und den Patienten überzeugen, was wir wirklich tun. Aber es ist tatsächlich nicht so. Wir haben die Patienten, die eben sagen, ich Mir geht’s nicht gut, ich bin finanziell gut aufgestellt und ich möchte das jetzt einfach auch noch mal in meine Gesundheit reinnehmen. Also man kann schon sagen, die Abschlüsse mit diesen Anamnesen liegen immer so zwischen 60 und 80 Prozent, die direkt mit uns dann in eine Behandlung gehen. Alle anderen sind oftmals finanziell nicht ganz so gut aufgestellt. Aber auch da gibt es wieder Mittel und Wege zu sagen, wir gehen in eine Ratenzahlung oder wir fangen mal klein an, machen mal ein kleines Darmmikrobiom, dass wir einfach mal wissen, sind wir da auf der richtigen Seite, machen wir eine Mikronährstoffauffüllung des Körpers. Also auch da gibt es wieder Mittel und Wege.

Speaker C: Ich versuche das immer sehr milchmädchenhaft von hinten aufzurollen und stelle mir jetzt vor, dass hier im Optimalfall mit einem Arzt sechs potenzielle Kundinnen oder Patientinnen pro Tag begutachten. Ist jetzt das falsche Wort, aber du weißt, was ich meine. Könnt. Wenn ihr davon zwei Drittel abschließt, macht ihr vier Neukunden pro Tag. Wenn ich dich richtig verstanden habe, dauert diese Blutwäsche drei, vier, fünf Stunden. Das heißt, ihr könnt theoretisch abhängig von der Anzahl Geräte, die ihr habt, aber sagen wir mal, dann auch diese vier Kunden pro Tag betreuen. So weit noch halbwegs nachvollziehbar unterwegs.

Speaker B: Also wenn man wirklich diese Patienten hat, die in diesen Bereich Blutwäsche auch rein wollen, dann ist es natürlich, muss man Geräteanzahl sehen, aber man kann mit einem Gerät zwei Patienten am Tag betreuen. Da wird auch ein spezieller quasi ein gefertigtes Team vor Ort sein, das das Gerät betreut, eine spezielle Krankenschwester und auch der spezielle Arzt, der gleichzeitig auch Anästhesist ist, für eben diesen Leistenkatheter zu setzen. Man kann mit einem Gerät zwei Patienten abdecken und in Wien speziell haben wir jetzt mittlerweile acht Geräte stehen. Das bedeutet, man kann dann auch dementsprechend mehr Patienten am Tag somit betreuen.

Speaker C: Dieses Modell der Blutwäsche klingt jetzt ganz getreut im Titel dieses Podcasts nach einer Goldgrube. Wird das sehr milchmädchenhaft? Ich habe jetzt zwei Maschinen. Ich mache damit 10.000 Euro grob DB1, also Deckungsbeitrag pro Tag. Ich brauche, wenn ich dich richtig verstanden habe, einen Facharzt für Anästhesie und ich brauche eine Krankenschwester. Das heißt mit zwei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern betreue ich dieses Umsatzvolumen, da bleibt ja ordentlich was über. Habe ich irgendwas vergessen oder ist das tatsächlich der Grund, warum in Wien acht Maschinen stehen und ihr so auf Expansionskurs seid?

Speaker B: Ja, also klar ist diese Behandlungsmöglichkeit sehr innovativ. Was dahingehend den Bereich abdeckt mit unseren Ärzten und diesen Kosten nebenher, das steuert natürlich jeder in seinem Zentrum separat. Bei mir ist jetzt zum Beispiel auch dieser Arzt, der bei mir mit einsteckt, ist schon Anästhesiearzt und Notfallarzt. Das heißt, den muss ich ja dann nicht noch mal separat buchen. Das heißt, ja, der ist in meinem Team eh fest vorhanden. Ansonsten kann man dieses Team aus diesem Notfallarzt, Anästhesiearzt, Krankenschwester, aber auch Gerätebediener, der ist auch wichtig, weil der nichts anderes macht, zu schauen, dieses Blutwäschegerät richtig einzustellen, den richtigen Filter drin zu haben, zu schauen, dass wirklich auch alles passt mit Blutfluss und so weiter. Muss man ja alles beachten.

Speaker C: Bleiben wir noch beim Basisgeschäftsmodell. Was kostet so eine Blutwäschemaschine?

Speaker B: Die Maschine kostet 39.000 Euro.

Speaker C: Das erschreckt mich jetzt sehr positiv. Ich hätte jetzt mehrere hunderttausend Euro erwartet.

Speaker B: Habe ich auch gedacht, ja. Tatsächlich ist das Gerät nicht so teuer.

Speaker C: Das heißt, mein Anfangsinvestment ist insofern überschaubar, als ich Räumlichkeiten brauche, die wahrscheinlich ein bisschen teurer sind als das nächstbeste Bekleidungsgeschäft oder der nächstbeste Dönerladen, weil es einfach als Ordination entsprechende Auflagen und Richtlinien erfüllen muss oder als Klinik oder als Krankenhaus oder unter welchem juristischen Deckmäntelchen, dass man auch immer fährt. Aber ich sehe jetzt nirgendwo das Millioneninvestment. Ich brauche wahrscheinlich ein bisschen Geld, zu Beginn mein Team an Ärztinnen und Ärzten, Krankenschwestern, Geräte, Bediener und all die, die du genannt hast, durchzuführen, bis die entsprechend große Auslastung da ist. Aber sobald dieses Rädchen mal läuft, müsste das ja eigentlich ein recht überschaubares Unternehmen mit recht gutem Cashflow sein. Habe ich was vergessen?

Speaker B: Nein, du hast nichts vergessen. Klar, man braucht natürlich diese Lokalität, wo man einfach eine schöne Privatpraxis oder eine Klinik machen kann. Wir haben ja nicht nur dieses HHO-Gerät, also dieses Blutwäsche-Verfahren, sondern man muss ja dann auch Wir haben ja andere Therapien, die wir ja auch noch tätigen. Also gerade jetzt dieses Hypothermiebett, gerade auch Infusionen im Bereich Immunaufbau bei Patienten nach oder während der Krebstherapie, die man einfach immuntechnisch noch mit aufgreift. Also so von der Größe so einer Praxis oder Klinik sollte man minimum mit 200 Quadratmetern starten. Kleiner sollte es nicht unbedingt sein. Das haben wir eben auch aus Wien heraus, aus unserem ersten Zentrum gesehen. Die sind gestartet mit 160 Quadratmetern oder 130 sogar. Also relativ klein. Und es war dann relativ schnell, mussten wir verschiedene Bereiche nochmal umfunktionieren. Und aus dem Grund haben sie auch geschaut, dass sie so schnell wie möglich da wirklich sich erweitern können. Das heißt, also ich sage auch meinen potenziellen Partneranfragen wirklich, dass sie starten mit 200 Quadratmetern und vielleicht anfangs nicht alle Räume benötigen, aber dennoch, wenn man dementsprechend erweitert und eben auch diesen Kunden-Patienten-Stamm hat, dann dementsprechend diese Räumlichkeiten dazu nutzen kann. So, finde ich, ist das immer ein ganz guter Mittelweg. Und ansonsten haben wir natürlich, klar, jetzt dieses Gerät, dieses HHO-Gerät mit 39.000 Euro. Aber wir haben ja andere Therapien auch noch. Also, grad jetzt in meinem Referenzzentrum müssen ja auch quasi im Bereich Energiegewinnung Geräte stehen. Das heißt, eine Kältekammer. oder so ein IHHT-Gerät, das ist ein Höhenkontrollgerät, das quasi uns auf den Berg versetzt und mit Sauerstoff gearbeitet wird. Unsere Mitochondrien, also die Energielieferanten, nach oben kommen. Das sind natürlich auch noch Geräte, die als Invest dazukommen. Dann brauchen wir unsere Materialien in unsere Infusionsverschiedene, Baseninfusionen oder Vagus-Fit-Infusionen. Das kommt natürlich on top noch oben drauf. Aber so der Hauptinvest natürlich die Geräte und das Personal. Das nimmt so das meiste in Beschlag.

Speaker C: Das heißt, wie viel Geld muss ich unter meinem Kopfpolster haben, bei euch einsteigen zu können?

Speaker B: Also, wenn man jetzt sagt, und auch das, weil wir ja bei Bio Cannabis ja mehrere Säulen machen, wie man bei uns einsteigen kann, bleibt man jetzt aber bei diesem Medical Center. Beim Medical Center ist es eben so, dass wir starten mit 29.000 Euro. Das ist quasi diese Lizenz, die uns dieser Partner bezahlt, da dafür hat er quasi eine gewisse Exklusivität für ein Gebiet. Für ein Zentrum sollte man ja im Bereich zwischen 150 bis 250 Euro schon im Petto haben, das Zentrum richtig aufbauen zu können, auch zu starten.

Speaker C: Wie einfach oder schwierig ist es, wenn ich denn jetzt 200.000 Euro mitgebracht habe, einen richtigen Standort gefunden habe, in dem ich auch so ein Zentrum betreiben darf, Ärztinnen und Ärzte zu finden? Oder ist euer Modell ein ganz anderes, als ich jetzt annehme, nämlich ihr richtet euch schon an Ärzte, sprich euer Partner ist der Arzt. Wie funktioniert das?

Speaker B: Sowohl als auch. Also entweder ist es wirklich ein Arzt, der unser Konzept kennengelernt hat und gesagt hat, das ist genau das, wie ich auch in Zukunft weitermachen möchte. Ich möchte Partner bei euch werden und übernehme dieses ganze Konzept von euch. Es kann aber natürlich auch ein Geschäftsmann sein, der da einfach seine Chance drin sieht und sagt, ich bin finanziell gut aufgestellt, ich nehme das Ganze hoch und ich stelle einen Arzt an. Also diese Möglichkeit gibt es auch. Klar ist es einfacher, wenn jetzt natürlich der Arzt auf uns zukommt und schon sagt, dieses Konzept ist toll, ich möchte mit euch da weitermachen. Dann hat man ja auch diese rechten Pflichten schon abgedeckt, was man in unserem Bereich natürlich braucht. Wenn man jetzt sagt, als Geschäftsmann und man sucht dann den passenden Arzt, das entwickelt sich dann schon als etwas schwieriger. Da muss man dann wirklich auf die Suche nach dem richtigen Arzt zu gehen, das natürlich auch etwas Zeit erfordert. Wobei wir jetzt schon sehr, sehr viel Vorarbeit für Deutschland geleistet haben. Also von den Anfragen wirklich jetzt auch Mitteldeutschland, da hat man jetzt Nordrhein-Westfalen zum Beispiel sehr, sehr viele Anfragen auch von Ärzten heraus, die zwar sagen, ich möchte jetzt nicht unbedingt zum Zentrum, aber ich könnte es mir vorstellen, mitwirken. Das heißt, wir haben dann auch da im Hintergrund schon gewisse Netzwerkpartner, wo wir dann vermitteln.

Speaker C: Wie stellt man jetzt sicher, dass der Arzt, der ja grundsätzlich helfen will, auch die wirtschaftlichen Interessen vom Biokanoräa verfolgt? Es kann ja jetzt nicht sein, dass jeder, der bei der Tür reinkommt, quasi automatisch an das Blutwäschegerät angehängt wird. Mag kaufmännisch extrem sinnvoll sein, aber medizinisch fragwürdig. Andererseits wird es wahrscheinlich auch einen gewissen kaufmännischen Druck geben. Man möchte dem Patienten ja doch was verkaufen. Ihr seid ja ein Wirtschaftsunternehmen.

Speaker A: Wie löst ihr dieses Dilemma?

Speaker B: Da mache ich mir, wie gesagt, gar keine Sorgen und das mag jetzt nicht irgendwie blauäugig von mir sein, sondern Erfahrung zeigt eben, dass diese Patienten, die zu uns kommen, sehr verzweifelt sind. Und auch das, weil wir ja mehrere Gruppen haben, die wir quasi behandeln. Wir haben ja gerade auch diese zweite Säule, diese Präventionspatienten, Kunden, die einfach sagen, ich bin eine Lebefrau, ein Lebemann und ich möchte einfach einmal im Jahr so eine Blutwäsche machen. Das ist ja auch gerade so ganz hoch im Kurs, das ist Longevity, wo man einfach diese Langlebigkeit in den Vordergrund stellt. Wir bekommen Anfragen aus dem Ausland, die eben nur für diese Blutwäsche anreisen und Das ist quasi diese zweite Säule und diese dritte Säule sind unsere Leistungs- und Spitzensportler, die einfach auch dahingehend Investoren im Hintergrund haben, quasi da energietechnisch sich besser aufzustellen und dementsprechend auch diese Erfolge reinholen. Also wir decken ja wirklich alle Bereiche ab. Jetzt ist natürlich so das mittlere Segment, unsere Präventivpatienten, die einfach sagen, ich möchte gar nicht mich gesünder ernähren und ich möchte mich ja gar nicht da irgendwie umstellen. Aber die haben wir und die sind halt sehr technisch sehr gut aufgestellt und da gibt es gar keine Diskussion.

Speaker C: Was mich jetzt ein bisschen erstaunt hat, Blutwäsche als Lifestyle-Bewegung. Ich könnte also tatsächlich aus Jux und Dollerei, aus persönlicher Neugierde, aus einem Motiv heraus, das sagt, ich habe letzte Woche zu viel Schweinsbraten gegessen, zu euch kommen und mir mein Blut waschen lassen.

Speaker B: Das haben wir ja sehr, sehr oft, dass genau so diese Patienten, also die dann wirklich, man muss es auch so sehen, viel Lifestyle-mäßig, viel unterwegs sind, in der Welt herumkommen, viel Langstreckenflüge machen, also wirklich auch dahin gehen, vielleicht auch durch diesen Schlafrhythmus, der sich ja auch ändert, wenn man viel in der Welt herumkommt. Und das sind natürlich auch so Bereiche, das den Körper natürlich triggert.

Speaker C: Darf man diese Lifestyle-Blutwäsche, ich nenne es jetzt mal so, bei jeder Frau und jeder Mann anwenden? Ich hätte gedacht, dass es da irgendwelche Richtlinien oder Vorschriften gibt, wo man sagt, erst wenn das und jenes diagnostiziert ist, dann darf man auch. Ist das nicht so?

Speaker B: Der Patient kann ja grundsätzlich selber entscheiden, was ich mit meinem Körper mache. Genauso wie er ja selber entscheiden kann, trinke ich Alkohol, obwohl ich weiß, dass es nicht gut ist. kann er ja selber entscheiden. Aber grundsätzlich kann das natürlich jeder machen. Wichtig für uns, wenn jetzt jemand kommt, auch so ein Präventivpatient, der einfach sagt, okay, ich möchte das machen, ist natürlich trotzdem diese Analysen im Vorfeld wichtig. Also ohne Analysen machen wir auch keine Blutwäsche. Das ist wichtig, wir müssen wirklich auch abklären, ist der Körper auch fit für diese Blutwäsche. Auch da gibt es natürlich auch Erkrankungen, wo man einfach aufpassen muss, wo im Vorfeld wirklich ganz genau abgeklärt werden muss. Von daher wird erst gestartet, wenn das alles quasi von unserer Seite her freigegeben wird, dann kann man diese Blutwäsche machen.

Speaker C: Wie lange dauert es, bis ich diese notwendige Anzahl an Patientinnen und Patienten gefunden habe? Sprich, wie lange brauche ich, bis ich meine Kosten decken kann?

Speaker B: Man sagt so circa ein halbes Jahr, bis diese ganzen Prozesse eingespielt sind, bis das Team funktioniert. Ja, diese ganzen laufenden Kosten, die auch die Patienten eben haben, die quasi notwendig sind für unsere Ordination in dem Fall. Also sagt man schon, bis alles soweit läuft, sind wir bei sechs Monaten.

Speaker C: Wie schwierig ist es denn aus juristischer Sicht, so eine Klinik, Ordination, Arzt zu medizinisches Versorgungszentrum, es gibt ja sehr viele Bezeichnungen unter denen solche Einrichtungen laufen, tatsächlich zu eröffnen, am Beispiel Deutschland. Was muss ich da mitbringen? Ich brauche einen Arzt, ich brauche Räumlichkeiten, die in irgendeiner Form zugelassen sind von den Behörden, nehme ich an. Was muss ich sonst noch? Also klar. Worauf muss ich aufpassen?

Speaker B: Also man muss natürlich, aber das ist jetzt unabhängig von Deutschland, daraus im Bereich Gesundheit, Medizin natürlich immer aufpassen. Das Wichtigste ist der Arzt, der diese Rechte und Pflichten abdeckt. Ohne ihn würde sowas gar nicht funktionieren. Da könnte man nur ein Longevity Health Center machen. Also alles, was den Energiesegmentbereich abdeckt. Alles, was nicht invasiv ist. In dem Bereich, wo man Medical Center ist, natürlich der Arzt. Ganz klar, dann brauchen wir unser medizinisch geschultes Personal, die dementsprechend hier in Deutschland ihre Ausbildungen gemacht haben, als Krankenschwester, als Arzthelferin. Das ist wichtig. Dann quasi sollte diese Praxis natürlich auch diesem Hygienestandard, der aus Deutschland heraus natürlich wichtig ist, dementsprechend entstehen. Genau, das sind wirklich so diese wichtigsten Bereiche, die man abdecken muss. Und ansonsten sehen wir uns als Biocannovea ja sowieso auch als jemand, der dem Arzt quasi den Rücken frei hält, gewisse Dinge zu tun am Patient, dass er sich nur den Patient kümmern muss. Wir im Hintergrund haben dann quasi unser Team, wo nach allem anderen schaut, also diese ganze Bürokratie. Alles, was dann anfällt. Es soll den Arzt ja gar nicht in dem Fall belasten.

Speaker C: Ich bin auch bei dem Blutwäschegerät hängen geblieben, das mich fasziniert zugegeben hat.

Speaker B: Ja, schön.

Speaker C: Und dass ihr die Lizenz dafür habt. Das heißt, euer Blutwäschegerät kann irgendetwas ganz besonders oder irgendetwas besser als Standard-Blutwäschegeräte. Ich hätte gedacht, jedes Blutwäschegerät ist ein Blutwäschegerät.

Speaker B: Ja, das habe ich auch immer gedacht. Das ist tatsächlich nicht so. Dieses Gerät von diesem Gerätehersteller, das ist ein Dialyse-Gerät oder ein Inusferese-Apharese-Gerät. Das ist quasi dieses Blutplasma-Reinigungsgerät. Das ist quasi dieser Kasten, der bei uns genauso steht. Jetzt hat aber unser Gründer zusammen mit diesem Gerätehersteller einen speziellen Filter, ein spezielles System entwickelt, also spezieller Filter, mit quasi zusetzen. Deswegen heißt ja unser Gerät Hämohyperoxygenierungsperfusion, weil man muss sich vorstellen, man schließt sich an, also wir gehen immer über den Leistenkatheter rein. Das ist schon mal der erste Unterschied zu diesem Inusferese Gerät. Das heißt Inusferese geht immer über die Venen rein. Das ist für einen Patient oftmals sehr unangenehm, weil man eben auch die Hände so ausgestreckt halten muss, dass hier auch der Fluss ganz gut läuft. Und da hat man eben sehr oft die Probleme, dass es dann zugeht, dann muss man wieder einen neuen Stich machen. Das ist ja für die Patienten oftmals sehr unangenehm. Wir gehen über den Leistenkatheter rein. Deswegen auch der Grund, warum wir diesen Anästhesisten brauchen, den Katheter zu setzen. Das heißt, dieser Blutfluss ist schon viel größer über diesen Leistenkatheter wie über die Arme. Das bedeutet, dieses Gerät ist angeschlossen, das Blut läuft raus über den speziellen Filter, geht dann weiter in diese Hypo, also in diese Erwärmung außerhalb des Körpers. Also da wird quasi das Blut in einen fieberähnlichen Zustand gebracht und somit diese Erreger abgetötet, dann geht es weiter in diese Oxygenierung, da wird dann Sauerstoff zugefügt und dann wird dieses gereinigte Glut, das quasi von Erregern befreit wurde außerhalb des Körpers, durch diese Sauerstoffoxygenierungsperfusion dann quasi wieder in den Körper Kreislauf zurück transportiert. Ist auch für den Patient angenehmer. Wie gesagt, man kommt dann in so einen ähnlichen fieberartigen Zustand. Man schwitzt einiges natürlich an dieser Behandlung, aber dem Patient geht es gut. Der ist auch ansprechbar, außer er sagt, er möchte gar nichts mitbekommen. Dann können wir ihn weiterhin in einen Dämmerschlaf versetzen. Aber in der Regel sind unsere Patienten ansprechbar. Der eine arbeitet sogar nebenher, der andere liest ein Buch, der nächste schläft nur. Das macht auch jeder anders und das ist auch okay. Nach diesen dreieinhalb, vier Stunden wird man dann quasi vom Gerät wieder befreit, bekommt dann einen Druckverband. Das heißt, da ist es wichtig und es ist wirklich wichtig, wo wir auch immer sagen, bitte da dran halten, dass wir uns Also mit diesem Druckverband sollte man dann eigentlich ins Hotel oder nach Hause gehen und sich hinlegen und ausruhen. Und erst wenn der Druckverband dann wieder wegkommt, man kann dann, aber man sollte auch da noch die Energie etwas zurückschrauben. Ist wichtig einfach, weil der Körper dann einfach dieses ganze Prozedere dann ja auch verarbeitet. Genau, das ist der Unterschied von uns mit dieser Vollblutwäsche zu diesen Innosferese-Wäschen. Da wird das Blut quasi getrennt ins Blutplasma und da wird nur Blutplasma gereinigt. Bei uns wird Vollblut gereinigt.

Speaker C: Liebe Melanie, vielen Dank für die Tiefen in die Welt der Blutwäsche, wie man daraus Geschäfte genutzt und erfolgreich hochskaliert. Ich habe viel gelernt und es hat auch Spaß gemacht.

Speaker B: Ja, sehr gerne. Freut mich, wenn ich dir schon so viel vermitteln konnte und die Leidenschaft dahinter vielleicht auch etwas angesperrt habe. Von daher hat es mich gefreut und vielen Dank, dass ich mitwirken durfte.

Speaker A: Danke nochmals an www.franchisedirect.com, die Website, auf der du über tausend Franchise-Systeme suchen und nach Branche, Region und für viele ganz besonders wichtig, Eigenkapital, filtern kannst. Sämtliche Kontaktdaten von Melanie Hills und Biocannovea findet ihr wie immer in den Shownotes und auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de. Bevor wir zur diesmal ziemlich kurzen Bierdeckelkalkulation kommen, noch ein paar Gedanken zum Thema ärztliche Dienstleistung als Franchise. Man muss sich sehr gut überlegen, unter welchen rechtlichen Rahmen man dieses Geschäftsmodell hochzieht. Denn wir bewegen uns in einem streng regulierten und reglementierten Markt. In den meisten Fällen wird es wohl so sein, dass die Ärztin oder der Arzt nach außen hinauftritt und damit auch persönlich die gesamte Haftung für die Beratung und die Behandlung übernimmt. In so einem Modell kann das Franchise-System letztlich nicht viel mehr als eine Marketingmaschine sein, was nicht unbedingt so negativ gemeint ist, wie es klingt. Der Franchisnehmer jedoch, sofern er nicht selbst dieser Arzt ist, begibt sich in eine ziemliche Abhängigkeitssituation von diesem Arzt. Das Marketing und die Werbung ist ebenfalls streng reguliert. Denn im Unterschied zu Amerika sieht man bei uns eben nicht an jedem Straßeneck Werbung für Ärztinnen. Das Anwerben von neuen Patientinnen wird daher über Mundpropaganda oder Empfehlungen durch andere Ärztinnen oder Ärzte funktionieren müssen. Und man darf Ärzten nichts ohne weiteres Provisionen bezahlen. Dies vorausgeschickt zur Bierdeckelkalkulation, die, wie eingangs erwähnt, erstens nicht trivial und zweitens mangels mehrerer Standorte vom Biokanover schwierig einzuschätzen ist. Wenn wir, wie Melanie sagt, davon ausgehen, dass unsere Ärztin oder unser Arzt tatsächlich 6 Patienten pro Tag begrüßt und 70% davon tatsächlich das Angebot in Anspruch nehmen, dann hätten wir 4 Patienten pro Tag. Mit jedem Patienten setzen wir rund 10.000 Euro Das wären dann 40.000 Euro pro Tag oder vorsichtig 8 Millionen Euro pro Jahr. Bei dem von Melanie erwähnten 50% Deckungsbeitrag blieben uns noch immer 4 Millionen. Von diesen 4 Millionen müssen wir unsere Ärztin bzw. Arzt sowie das medizinische Personal bezahlen. Wir brauchen ja eine Anästhesistin und mindestens eine Krankenschwester muss auch immer da sein. Wir werden auch noch jemanden am Empfang benötigen. Wenn wir unsere Mitarbeiterinnen fürstlich entlohnen und gute Provisionen bezahlen, zusammen vielleicht eine Million. Wir brauchen einen repräsentativen Standort in einer guten Lage, den wir auch noch hübsch und damit teuer einrichten müssen. Und wir müssen Marketing betreiben. Die Blutwäschegeräte selbst fallen mit weniger als 40.000 Euro pro Stück nicht so sehr ins Gewicht. Insgesamt klingt das nach einer echten Goldgrube. Selbst wenn statt den angenommenen sechs Patientinnen täglich nur drei, also die Hälfte auftaucht. Dennoch gibt es einen großen Haken. Wir brauchen eine Ärztin oder einen Arzt, der für die gesamte Unternehmung haftet. Bitte vergesst nicht, diesen Podcast zu abonnieren und zu liken. Und ich freue mich über jede Nachricht, ob mit Kritik oder Lob. Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.

Viterma, Marco Fitz

Speaker A: Servus und herzlich willkommen zu Goldgrube Franchise, dem objektiven und unbestechlichen Podcast mit Zahlen, Daten und Fakten rund Franchise-Geschäftsmodelle. Apropos unbestechlich. Es soll Podcasts geben, die tatsächlich von ihren Gästen Geld verlangen. Doch wie objektiv wird jemand fragen, der vorher Geld kassiert hat?

Heute geht es ein Thema, das man nicht sofort mit Franchise in Verbindung bringt. Badsanierung. Wir reden über Fliesen und WC-Muscheln und vor allem, wie man damit Geld verdient.

“In den meisten Fällen wird Erfolg ausgedrückt über Zahlen. Und Klomuschel allein, das ist nicht das, was teuer ist. Aber es läppert sich halt zusammen, oder?”

Marco Fitz, der Gründer von Bitjammer, erzählt uns, wie es möglich ist, ein Badezimmer binnen fünf Tagen zum Fixpreis zu renovieren oder ob das nur ein Marketing-Gag ist. Denn wie soll das gehen? Jeder kennt den Albtraum, Handwerker in der eigenen Wohnung und den Wahnsinn mit der Terminkoordinierung. Und wie kann man Handwerk überhaupt verfranchisen? Wie findet man Kunden und funktioniert die Weiterempfehlung?

“Ich möchte ja jetzt nicht einem Freund etwas anbieten, nur damit ich etwas bekomme. Von daher funktioniert das nicht.”

Erstaunt hat mich auch, dass Viterma tatsächlich noch in Österreich und in der Schweiz produziert und dass Marco noch Zeit hat, Erfinder und Buchautor zu sein. Ganz am Schluss der Episode gibt es wie immer eine Bierdeckelkalkulation. Ich versuche in möglichst einfacher und verständlicher Form die wichtigsten Zahlen, eine Art Mini-Businessplan, so zusammenzufassen, dass es sich auf einen Bierdeckel ausgeht. Diese Kalkulation und auch die von allen anderen Systemen, die hier zu zu Gast waren, findet ihr auf www.goldgrube-franchise.de. Beim Thema Kalkulation der notwendige rechtliche Hinweis. Weder mein Gast Marco, das Franchise-System Viterma, oder ich können für die Vollständigkeit und Richtigkeit der hier genannten Zahlen garantieren. Der Geschäftserfolg hängt von vielen Faktoren, insbesondere dem Standort und dem eigenen Einsatz ab. Bevor es losgeht, noch eine Bitte. Empfehlt diesen Podcast weiter und gebt mir, wo immer möglich, viele Sterne. Damit macht er nicht nur dem Algorithmus, sondern insbesondere mir eine große Freude.

Servus, lieber Marco Fitz von Viterma. Danke für deine Zeit. Sei doch bitte so lieb und stell Dich und Viterma kurz vor.

Speaker D: Ja, hallo Klaus.

Speaker C: Vielen Dank für die Einladung. Mein Name ist Marco Fitz. Ich bin Geschäftsführer und Inhaber der Firma Viterma. Was wir machen, ist die Lebensqualität unserer Kunden und Wegbegleiter zu verbessern. Und zwar indem wir die Badezimmer unserer Kunden renovieren. Und das in sehr kurzer Zeit, das.

Speaker D: Heißt in maximal fünf Arbeitstagen. Und eben auch mit einem speziellen System.

Speaker C: Wo der Kunde von Fugenlosigkeit profitiert, Reinigungsverhandlichkeit. alles aus einer Hand bekommt und das Ganze zum Fixpreis und das vertreiben wir über ein Franchise-System in Österreich, Schweiz und Deutschland.

Speaker B: Badsanierung binnen fünf Tagen zum Fixpreis klingt.

Speaker E: Ja fast zu schön, wahr zu sein.

Speaker B: Wie darf ich mir das in der Praxis vorstellen? Ich komme auf die Idee und möchte mein Bad saniert haben. Google, stolpere, insbesondere als Österreicher, sofort über Viterna.

Speaker E: Ihr seid in Österreich extrem bekannt.

Speaker B: Mach mir einen Termin, wahrscheinlich online aus. Dann kommt jemand von euch zu mir.

Speaker E: Wie geht es dann weiter?

Speaker C: Genau, im ersten Schritt kommt ein Berater von uns unverbindlich nach Hause, schaut sich die Situation an und holt beim Kunden im ersten Schritt ab, was ihm wichtig ist und was er denn genau möchte.

Speaker D: Und wie sein neues Bad oder sein.

Speaker C: Umgestaltetes Badezimmer danach ausschauen soll, was es beinhalten soll und was ihm eben wichtig ist. Und im nächsten Schritt, im selben Termin, machen wir für den Kunden eine Planung mit einer 3D-Software, damit sich der Kunde auch vorstellen kann, was für Möglichkeiten es.

Speaker D: Gibt und wie das nach der Renovierung ausschauen kann.

Speaker C: Und im selben Zuge wird auch das Ganze berechnet, was diese Renovierung in seinem expliziten individuellen Fall kostet und er bekommt.

Speaker D: Dann Ende des Termins eben den Preis.

Speaker C: Diesen Fixpreis, plus eine Planung, kann sich auch Muster und Beispiele anschauen. Wir haben so eine Art rollende Verkaufsausstellung.

Speaker D: Die der Berater dabei hat.

Speaker C: Das heißt, der Kunde kann sich einen kompletten Überblick machen, wie das Ganze aussehen wird, was es kosten wird. und wie das auch optisch von der.

Speaker D: Haptik etc. ausschaut, weil er die Originalmuster begutachtet.

Speaker B: Dieses Angebot und ich nehme an, da ist auch eine Zeitplanung dabei, bekommt der Kunde wann? Gleich vor Ort oder wird das von euch von einem Backoffice-Team in einem separaten Schritt ausgearbeitet und dem Kunden übermittelt?

Speaker C: Nein, das bekommt der Kunde sofort beim Termin. Der Berater hat einen Drucker dabei, kann ihm das sofort ausdrucken oder auf Wunsch auch per E-Mail zukommen lassen, dass er.

Speaker D: Es gleich digital für sich bereit liegen.

Speaker C: Hat und kann in dem Moment auch.

Speaker D: Schon die Entscheidung treffen im letzten Fall.

Speaker E: Rollende Ausstimmung? Ich stelle mir das jetzt romantisch, aber.

Speaker B: Schwierig von der Organisation her vor. Es wird ja tausende unterschiedliche Fliesen, hunderte unterschiedliche Duscharmaturen und 13 verschiedene WC-Schüsseln geben. Die werdet ihr wohl kaum im kleinen Lieferwagen von Kunde zu Kunde schleppen.

Speaker C: Nein, genau, das funktioniert leider nicht. Das funktioniert folgendermaßen und zwar, wir haben eine spezielle Software entwickelt, mit welcher wir sämtliche Produkte und Ausführungen digital als Foto darstellen können und den Kunden zeigen können.

Speaker D: Wo er sich auch aussuchen kann. Und haben für Boden, Wand, Möbel, also.

Speaker C: Für die wesentlichen Bauteile, die die Optik im Badezimmer ausmachen, haben wir Originalmuster dabei. Du musst dir das so vorstellen, es sind im Prinzip so Ich sage jetzt, ein Trolley mit zwei Koffern und da sind die verschiedenen Muster drinnen. Ich sage jetzt, wie beim Juwelier, wo er die Schuhblätchen hat, wo er die Muster dann rausziehen kann und dann kann man das auf den Tisch legen, ein bisschen zusammenstellen und kann quasi anhand von dieser digitalen Fotopräsentation und 3D-Planung zusammen mit den Originalmustern zusammenführen und bekommt dann eigentlich das Gesamtkonzept so dargestellt und hat einen.

Speaker D: Tollen Überblick, wie das Ganze ausschaut.

Speaker B: Für mein Verständnis, wenn du Muster sagst, dann meinst du damit Fliesen und Holzmuster.

Speaker E: Oder welche Muster geht es da?

Speaker C: Genau, wir verwenden grundsätzlich keine Fliesen im Badezimmer, sondern eigens entwickelte Wandelemente für die Wände. Und dafür haben wir eben auch die Muster dabei. Da gibt es verschiedene Oberflächenoptiken und verschiedene Farbgestaltungsmöglichkeiten. Dann haben wir die verschiedenen Bodendekore als Originalmuster dabei. Und für die Badmöbel eben die Frontmuster, Holzausführungen oder auch lackiert und so weiter.

Speaker D: Da haben wir die verschiedenen Muster dabei.

Speaker B: es nochmal für mich als völligen Laien zu präzisieren, ihr macht das gesamte.

Speaker E: Bad vom Boden bis zur Decke, von der Dusche dann sogar bis zum Möbel. Genau.

Speaker B: Sind das dann jeweils Maßanfertigungen oder habt ihr so einen Möbelkatalog?

Speaker C: Also grundsätzlich bieten wir komplett Badlösungen an, das heißt von Boden, Wand, Decke, Dusche, also die komplette Ausführung auch inklusive den Installationen, also von A bis Z aus einer Hand. Machen aber auch zum Beispiel nur Badewanne raus, Dusche rein oder eine Teilrenovierung, dass man sagt ich möchte die Dusche saniert haben, mach den Boden noch dazu. Also da sind wir sehr flexibel. Und bei den Möbeln ist es so, dass wir ein eigenes Möbelsortiment aufgestellt haben. Wir produzieren das nicht selber, aber wir lassen das exklusiv für uns produzieren.

Speaker D: Und das Schöne an der Möbelserie ist.

Speaker C: Dass die Farbgestaltung angepasst ist an unser Wandsystem. Dadurch, dass wir das Badezimmer als Ganzes denken, können wir die Produkte optimal aufeinander abstellen.

Speaker B: Wenn ich mich denn nun dazu entschlossen habe, euer Angebot anzunehmen, dann werde ich.

Speaker E: Einen Termin vereinbaren und dann wird innerhalb von fünf Tagen das gesamte Bad, je.

Speaker B: Nachdem zu welchen Teilen ich es beauftragt.

Speaker E: Habe, renoviert, ausgetauscht, neu eingebaut. Das heißt, ihr kümmert euch vom Jetzt.

Speaker B: Wie ich gelernt habe, nicht notwendigen Fliesenleger, sondern irgendeinen Bodenexperten bis zum gegebenen Fall.

Speaker E: Sogar Tischlermeister oder Schreinermeister, der mein Badezimmerkästchen einbaut.

Speaker C: Nein, es ist so, wenn du uns den Auftrag gibst, dann geht bei uns dieser Auftrag in die Produktion. weil wir jeden Auftrag individuell und kundenspezifisch produzieren. Dadurch sind wir sehr flexibel und können das Badezimmer optimal vom Raum her ausnutzen, weil wir alles auf den Kunden anpassen. Wenn die Produktion abgeschlossen ist, dann passiert die Renovierung mit unserem eigenen Montageteam.

Speaker D: So ein Montageteam besteht aus einem Tischler.

Speaker C: Und einem Installateur, also einem Sanitär. Und diese zwei Personen können das komplette Badezimmer umbauen und zwar deswegen, weil es eben ein spezielles System ist, ein Umbausystem. Und die Montagehandwerker bekommen bei uns in der Zentrale eine Ausbildung für dieses System. Und zusammen mit ihrer Grundausbildung können sie dann dieses komplette Badezimmer entsprechend renovieren. Wir brauchen eben keine externen zusätzlichen Handwerker, weil das ist ja genau das Problem am Markt. Wenn man mit verschiedensten Handwerkern zusammenarbeitet, da ist dann oft das Thema mit der Zuverlässigkeit, dann die Schnittstellen, Absprachen. Das sind ja auch die Gründe, warum es dann A so lange dauert, warum es B dann viel mehr kostet als ursprünglich angenommen und man eigentlich gar nicht.

Speaker D: Weiß, wie viel es kosten wird.

Speaker C: Diese Themen haben wir mit diesem System gelöst, dass wir alles aus einer Hand anbieten. und dadurch eben diese Schnittstellen nicht haben. Die einzige Schnittstelle, die es gibt, ist, wenn wir einen Elektriker brauchen, wenn irgendwo.

Speaker D: Etwas elektrisch zu machen ist, dann holen.

Speaker C: Wir jemanden von extern, das sind dann meistens Also ein bekannter Elektriker vom Kunden, der dann das organisiert. Das sind ja auch meistens nur kleine Arbeiten, die da im Badezimmer erledigt werden.

Speaker B: Ich habe keine Ahnung von Heimwerken, habe.

Speaker E: Allerdings die Erfahrung gemacht, dass ein Bad.

Speaker B: Immer aus Fließen besteht. Zumindest aus etwas, das für mich als Laie ausschaut wie Fließen. Du erlebst mich ziemlich erstaunt, wenn ich höre, dass ihr gar keine Fliesen verwendet, sondern andere Wandsysteme. Ich gehe jetzt mal, wie immer, völlig leinhaft davon aus, das schaut so aus wie Fliesen, das fühlt sich so an wie Fliesen, sonst wärt ihr nicht so erfolgreich.

Speaker E: Denn einen Kunden umzuerziehen ist ja wahnsinnig schwierig.

Speaker C: Nein, tatsächlich ist es nicht so, dass es direkt wie eine Fliese aussieht, sondern es ist ein komplett nahbarartiges System. Denn der Nachteil bei Fliesen sind die Fugen. Einmal die Fliesenfugen und die Silikonfugen. Und wir versuchen diese Fugen zu vermeiden, denn diese sind eben anfällig für Schimmel. Dort sind dann auch Wartungen notwendig. Und das wollen wir eben vermeiden, damit man dieses Problem, sage ich jetzt mal.

Speaker D: Im Badezimmer weg hat.

Speaker C: Das ist das eine Thema. Und das andere Thema ist die Abdichtung. Ein Bad sollte ja im Idealfall für immer und ewig dicht sein. Und mit Fliesen und Fliesenfugen und Silikonfugen ist das einfach nicht gewährleistet, auch wenn.

Speaker D: Ich dahinter noch so gut abdichten kann und mache.

Speaker C: Da sind wir einfach mit unserem Wandsystem viel besser abgedichtet. Und von der Optik her kannst du.

Speaker D: Dir das so vorstellen, das schaut sehr wohnlich aus.

Speaker C: Es ist wie ein Wohnraum. Ich bin sehr flexibel in der Gestaltung, d.h. in der Farbauswahl. Wir haben 22 Standardfarben, können aber jeden NCS-Farbton produzieren. D.h. wir können es wirklich individuell anpassen. Wenn wir z.B. nur eine Dusche einbauen, können wir die Wandelemente an die bestehenden.

Speaker D: Fliesenfarben auch anpassen und von daher integriert.

Speaker C: Sich das sehr gut.

Speaker B: Jetzt verstehe ich auch viel mehr, warum ihr die Muster mitnehmen könnt, weil ihr eben nicht tausend unterschiedliche Fliesen zur Auswahl.

Speaker E: Habt, sondern ein Warnsystem mit, wenn ich es richtig verstehe, 22 Farben.

Speaker B: Genau.

Speaker D: Es gibt eben die 22 Standardfarben.

Speaker C: Dort bringen wir die Muster mit. Dann sieht man auch die Oberfläche, wie die Optik aussieht. können aber auf Wunsch eben jeden NCS-Farbton anbieten, haben darauf ein Farbfächer, dann kann man sich das anschauen, an die Wand halten, wie passt das am besten.

Speaker A: Werbung! Wie wär’s, genau hier viele Franchise- und wirtschaftsinteressierte Zuhörerinnen und Zuhörer zu erreichen, genau zu dem Zeitpunkt, zu dem sich diese Zielgruppe mit Geschäft und Unternehmensgründung beschäftigt? Ein idealer Platz für Werbung. Werbung Ende!

Speaker B: Eine eurer Hauptzielgruppen für die Badsanierung sind ältere Herrschaften, die nicht mehr in die Badewanne steigen können oder steigen wollen, sondern.

Speaker E: Sich so eine ebenerdige Eckdusche wünschen.

Speaker B: Jetzt ist es ja gerade bei älteren Damen und Herren so, dass jede Veränderung möglicherweise nicht ganz so willkommen ist. Wie reagiert diese Zielgruppe darauf, dass jetzt.

Speaker E: Plötzlich keine gewohnten Fliesen mehr Die reagieren.

Speaker C: Sehr positiv, wenn sie das gesehen haben. Sagen sie, wow, schaut das toll aus. Das ist ja viel wohnlicher und viel gemütlicher im Raum. Und von daher sind sie vor allem.

Speaker D: Natürlich froh, dass es erstens von der Renovierung viel schneller geht, zum einen.

Speaker C: Und zum anderen, dass eben das Thema mit dem Silikonfugen und mit dem Schimmel Vergangenheit hat und dass es viel einfacher zu reinigen ist.

Speaker B: Aus Kundensicht habe ich, glaube ich, ganz gut verstanden, wo der USP von Viterma liegt. Tauchen wir ein bisschen in die betriebswirtschaftliche Seite ein. So eine Badsanierung besteht jetzt aus zwei Komponenten, wie ich mir vorstelle. Nämlich zum einen einem gewissen Anteil an Hardware, also Materialien von diesen neuartigen Wandverkleidungen bis zur WC-Muschel oder dem Duschboden. Und zum anderen eine Menge an Dienstleistung, nämlich die jeweiligen Gewerke, die notwendig sind.

Speaker E: all das schön zu sammeln und einzubauen.

Speaker B: Was kostet denn im Schnitt so eine Badsammlung? Ich weiß, dass das einen großen Spielraum hat, aber ihr werdet ja nach tausenden Bädern, oder ich habe auf eurer Website gesehen, über 30.000 Bäder habt ihr umgebaut, so eine grobe Zahl für mich haben.

Speaker C: Genau, unser Durchschnittsauftragswert ohne Mehrwertstabilität liegt bei 17.000 Euro ungefähr. Wobei das ein Durchschnitt ist aus allen Renovierungsarten. Das heißt, da sind zum Teil nur Duschen, zum Teil Teilrandrenovierung und zum Teil komplett Bäder dabei.

Speaker B: Kann man so grob sagen, wie viel.

Speaker E: Von diesen 17.000 Euro ist Dienstleistung?

Speaker C: Ungefähr ein Drittel geht auf die Dienstleistung zurück.

Speaker B: Ich hätte jetzt aus dem Bauch heraus.

Speaker E: Nicht gedacht, dass Fliesen, WC-Muscheln und Duschdrehenwand derart teuer sind. Habe ich einen Gedankenfehler oder sind diese Komponenten tatsächlich offensichtlich so teuer?

Speaker C: Und das ist natürlich das, was man als Laie sieht. Die Klo-Muschel allein, das ist nicht das, was teuer ist. Aber es läppert sich halt zusammen, oder? Das heißt, wenn wir beim Boden anfangen, braucht es erstmal einen Ausgleich, dann wird der Boden verlegt, dann die Wandelemente, es kommt eine Decke dazu, eine Beleuchtung, mitunter eine Heizung, dann ein Badmöbel, da gibt es natürlich auch von bis einen Spiegelschrank und dann habe ich die WC-Schüssel, dahinter ist aber auch die Technik, das heißt ein Spülkasten, die Drückerplatte, viele Menschen Möchten heutzutage ein WC mit Wasserreinigung und all.

Speaker D: Die Dinge, das leppert sich dann zusammen.

Speaker C: Üblich sind, aber die man natürlich als Laie so nicht im Kopf hat, weil man sich ja auch nicht tagtäglich mit einer Badrenovierung beschäftigt.

Speaker B: Wie groß ist denn dieses 17.000 Euro Bad in Quadratmetern, damit ich ein Gefühl dafür kriege?

Speaker C: Also wie gesagt, das kann man so nicht sagen, weil die 17.000 sind ein Durchschnitt aus kleinen Sanierungen, das heißt Duschen, von der Wanne raus Dusche rein, bis zu komplett Badezimmer.

Speaker B: Die 17.000 € sind also 5.000 €.

Speaker E: Dienstleistungsumsatz, 10.000 € Hardware oder Material. Kann man so ganz grob herunterbrechen und.

Speaker B: Sagen, ihr braucht 5 Tage. Jeder Tag kostet also 1000 Euro. Da werden zwei, drei, vier Monteure kommen, wobei jetzt wahrscheinlich jeder nicht den ganzen Tag braucht.

Speaker E: Dann habe ich also einen Stundensatz, der.

Speaker B: Mir jetzt nicht besonders hoch oder auf den ersten Blick nicht besonders ertragreich für den Unternehmer vorkommt. Ich nehme an, ich habe auch hier.

Speaker E: Einen Denkfehler und das ist in Wahrheit wesentlich weniger Dienstleistung als ich jetzt milchmädchenartig hochzurechnen versucht habe.

Speaker D: Ja, das ist natürlich auch wieder eine.

Speaker C: Durchschnittsrechnung oder ein Drittel. Das ist ungefähr, es kann mal mehr, mal weniger sein. Es kommt immer wieder auch die Renovierung drauf an, weil es eben so individuell ist. Wir haben nichts von der Stange in dem Sinn. In den meisten Fällen lösen wir das mit zwei Monteuren, im Idealfall. Und die Dauer ist ja auch, die geht von zwei bis fünf, ab und zu sechs, sieben Tagen.

Speaker D: Also das kann man so pauschal nicht sagen.

Speaker B: Ich versuche durch diese sehr vereinfachte und laienhafte Rechnung von hinten rum ein bisschen herauszufinden, was bleibt denn da über?

Speaker E: Und deswegen dachte ich jetzt fünf Tage zu zwei Monteure bei einem theoretischen Verkaufspreis von 5.000 Euro.

Speaker B: Demgegenüber stehen dann Personalkosten von vorsichtgerechnet 4.000 Euro.

Speaker E: Mache ich also an Tausender Marsch oder.

Speaker B: Verdienst als Unternehmer pro Part aus der Dienstleistung.

Speaker E: Jetzt werden bei diesen Bestandteilen oder bei.

Speaker B: Dem Material ja auch noch ein bisschen Verdienstmöglichkeiten drin sein?

Speaker C: Von unseren Franchise-Nehmern pro Jahr beläuft sich auch circa 10 bis 15 Prozent. Kann auch mehr sein, je nachdem, wie er aufgestellt ist, wie gut er selber auch wirtschaftet.

Speaker D: Aber das ist ungefähr das, was man verdienen kann.

Speaker B: Wie viele Bäder verkauft oder renoviert oder.

Speaker E: Installiert ein Franchise-Partner im Schnitt pro Jahr?

Speaker C: Das kommt wiederum darauf an, wie groß er ist. Aber ich sage jetzt mal, das geht.

Speaker D: Von 50 bis 400.

Speaker E: Bei 400 Bädern in 52 Wochen macht ein großer Franchise-Nehmer dann 10 Bäder pro.

Speaker B: Woche und der kleine Franchisenehmer jetzt roundabout.

Speaker E: Ein Bad pro Woche. Da würde ich jetzt wieder sehr intuitiv.

Speaker B: Schätzen, der große Franchisenehmer hat dann zehn.

Speaker E: Installationsteams, der kleine Franchisenehmer ein Installationsteam, beziehungsweise.

Speaker B: Arbeitet der Franchisenehmer dann selbst und ist quasi ein Teil des Installationsteams. Kann ich mir das vereinfacht so vorstellen?

Speaker C: Einfach schon. Jetzt im kleinen Fall ist es meistens so, dass der Franchisenehmer sich das Geschäft kümmert, den Verkauf kümmert und alles Organisatorische und dann ein Montageteam.

Speaker D: Hat, der das dann montiert.

Speaker C: Ist aber schon auch zum Teil so, dass dann er auch mal einspringt oder unterstützt und mithilft. wie er aufgestellt ist, weil wir haben sowohl Handwerker als Franchise-Nehmer, aber auch Nicht-Handwerker.

Speaker D: Und der tut sich dann natürlich schwer in dem Moment.

Speaker C: Und ein großer Franchise-Nehmer, der bleibt dann nicht bei zehn Teams, sondern der braucht.

Speaker D: Dann auch noch mit unten einen Service-Mann.

Speaker C: Dass ich dann einfach mehr, viel mehr drumherum auch arbeite.

Speaker B: Mein Gedankenansatz ging in die Richtung, dass es am Papier ja ein theoretisch recht einfach zu skalierendes Unternehmensmodell ist. Ich beginne mit einem Team. erarbeite mir einen guten Ruf, investiere mehr Geld in Marketing und sobald die Auftragslage passt, hole ich mir ein zweites Montageteam, ein drittes Montageteam, ein viertes Montageteam und.

Speaker E: Wachse so organisch zu einer respektablen Größe. Ich sehe hier zwei Stolpersteine.

Speaker B: Der eine ist, wie komme ich effizient an meine Kunden und der zweite ist, wie komme ich effizient an meine Mitarbeiter. In nahezu jeder Episode des Podcasts erwähne ich das vielzitierte Wort Facharbeitermangel.

Speaker E: Das wird bei euch natürlich noch mehr der Fall sein.

Speaker B: Wie darf ich mir jetzt mal den ersten Teil, nämlich die Akquise der Kunden vorstellen? Ich ging eingangs davon aus, dass die Zielgruppe oder dass die Menschen, die Bedarf an einer Badrenovierung haben, googlen. Du musst das jetzt ein bisschen revidieren, wenn ich darüber nachdenke, dass die Zielgruppe doch älter ist, weil sie einfach diese.

Speaker E: Lebensqualität im Alterthema hat. Die googeln vielleicht nicht ganz so sehr. Wie kommt ihr an eure Kunden?

Speaker C: Das ist eine sehr umfangreiche Frage.

Speaker D: Und zwar gibt es da natürlich unterschiedlichste.

Speaker C: Kanäle, wie wir zu unseren Kunden kommen. Nummer eins ist natürlich immer dass wir unsere Kunden begeistern und die uns weiterempfehlen. Das ist sicher mal das Wichtigste und das Wesentlichste. Und uns auch entsprechend gute Rezensionen und Bewertungen auf Google, Facebook und Co.

Speaker E: Geben.

Speaker C: Das zweite ist, dass wir in Serate schalten, in Zeitungen, Magazinen, Tageszeitungen, Wochenzeitungen oder auch entsprechende Paradigmen oder auch mal eine Beilage machen. Das ist so der klassische Weg, der kommt auch aus der Vergangenheit, aber macht.

Speaker D: Bei uns immer noch ungefähr 25 Prozent aus.

Speaker C: Dann sind Veranstaltungen bei uns auch sehr interessant, das heißt klassische Publikumsmessen, Fachmessen, aber wir veranstalten auch Infoabende mit Vorträgen zu verschiedenen Themen. Wir machen Hausmessen in den Standorten, in den Ausstellungen. Das ist auch ein großer Anteil. Und der größte Teil und immer größer werdende Teil ist natürlich der Online-Bereich. Aber auch dort gibt es natürlich unterschiedlichste.

Speaker D: Wege, wie man zu Kundenkontakten kommt.

Speaker C: Angefangen natürlich mit Google, dass wenn man nach Badrenovierung oder nach Vitama sucht, dass man möglichst weit oben gerankt ist. Dafür sorgen wir in der Zentrale. Das zweite ist, dass man eben auch auf gewisse Keywords dann Werbung schaltet, sprich Google Adwords. Aber es gibt natürlich noch viel mehr, oder? Also wir sprechen auch von Social Media. Wird auch immer stärker, insbesondere bei unserer Zielgruppe Facebook.

Speaker D: Dann gibt es auch Online-Plattformen, wo man Werbeschaltungen machen kann.

Speaker C: Da gibt es unzählige Wege und Möglichkeiten und die versuchen wir halt möglichst effizient und gut auszuspielen. Wir haben in Österreich auch immer wieder TV-Kampagne laufen gehabt im ORF2. Wir haben beim ORF Wettersponsoring schon gemacht.

Speaker D: Wir haben unsere Hausmessen ankündigt, Radiospots und.

Speaker E: Bis Auch ohne die Franchise-Brille aufzuhaben, kannte.

Speaker B: Ich mit der man natürlich. Ich habe im Vorfeld länger überlegt, woher und warum und weswegen ich euch kenne. Ich kann es euch nicht beantworten, aber.

Speaker E: Die Markenbekanntheit war derart groß, dass ihr auch bei mir Anklang gefunden habt, ohne.

Speaker B: Dass ich akut Bedarf an Bartsanierung hätte. Aber ich hätte an euch gedacht, wenn es denn so wäre. Wie wichtig ist denn, ich nenne es jetzt mal, Empfehlungsmarketing bei euch? Ich kann mir gut vorstellen, dass bei.

Speaker E: Eurer Zielgruppe ein Vertrieb, es polemisch.

Speaker B: Zu formulieren, am Krankenhausbett super funktionieren kann. Jetzt hat sich Tante Erna die Hüfte.

Speaker E: Gebrochen und weiß, verdammt, ich komme in absehbarer Zeit oder allenfalls sogar nie wieder in meine Badewanne.

Speaker B: Das müsste doch jetzt, ich denke an.

Speaker E: Carea Marketing, eine fantastische Verkaufsmotivation und ein.

Speaker B: Fantastischer Schmerzpunkt im wahrsten Sinne des Wortes sein, zu sagen, liebe Tante Erna, wir haben eine schlechte Nachricht, mit der Badewanne wird so schnell nichts mehr, wir haben.

Speaker E: Aber auch eine gute Nachricht, wir kennen da zufälligerweise die Firma Viderma. Ist das zu quer gedacht?

Speaker C: Ich denke, im öffentlichen Bereich ist es ganz schwierig, dass man dort dann entsprechend empfohlen wird. Es ist jedoch so, wir versuchen mit unseren Werbemaßnahmen und geben der Steigerung unserer Bekanntheit, und das hat in dem Fall.

Speaker D: Gezeigt, du hast uns gekannt, in die.

Speaker C: Köpfe der Menschen zu kommen, dass wenn sie Bedarf für eine Badrenovierung haben oder an eine Badrenovierung denken, als erstes mal die Therma im Kopf haben, genauso wie wenn sie ein Taschentuch brauchen, an Tempo denken. Das wäre das Ziel und ich denke.

Speaker D: Da sind wir auf einem guten Weg.

Speaker C: Aber da gibt es natürlich immer Potenzial nach oben und wie schon gesagt, Badrenovierung ist ja kein Alltagsprodukt. sondern damit beschäftige ich mich, wenn es halt Thema ist.

Speaker D: Von daher ist es auch legitim und.

Speaker C: Ganz normal, dass uns nicht jeder kennt und wir auch nicht bekannt sind, die Tempo.

Speaker E: dieses Career-Marketing-Thema noch ein bisschen weiter zu strapazieren.

Speaker B: Ein Treppenlift ist ja ein sehr ähnliches Thema. Beschäftige ich mich auch nie mit, brauche ich eigentlich nie, aber wenn es denn.

Speaker E: Soweit ist, habe ich plötzlich Bedarf.

Speaker B: Kooperationen von Viterna mit Treppenlift-Herstellern wäre doch naheliegend.

Speaker C: Ja, sehr wohl. Wir haben auch schon versucht, Kooperationen einzugehen. Wir hatten bislang nicht so einen großen Erfolg damit, muss man sagen, weil die Herausforderung ist, dass das bis zum letzten Mitarbeiter quasi getragen wird und das auf dem Schirm ist. Und das gestaltet sich nicht so einfach, weil er vorrangig einmal sein Produkt verkauft. Und dass er dann noch daran denkt, dass es da noch Viterna gibt, der.

Speaker D: Ja vielleicht das Bad renovieren könnte, ist.

Speaker C: So weit weg, dass es eben nicht.

Speaker D: So einfach ist, wie das klingt.

Speaker C: Trotzdem sind Vermittler für uns schon auch ein relevanter Kanal bei uns, entsprechend Lieds zu generieren. Ist jetzt aber nicht vorrangig, also hat nicht die oberste Priorität, aber doch ist es einfach ein Kanal.

Speaker B: Werden solche Kooperationen von euch in der.

Speaker E: Zentrale organisiert oder weil das ja doch.

Speaker B: Sehr regionsabhängig ist vom jeweiligen Franchise Partner selbst?

Speaker C: Eben, das ist sehr regionsabhängig und oft sind ja auch die lokalen Kontakte da relevant. Das wird von jedem Franchise Nehmer selbst organisiert. Wir haben auch schon größere Kooperationen angestrebt, eben überregionale Kooperationen. Aber schlussendlich ist immer der direkte Kontakt.

Speaker D: In der Region matchentscheidend und unrelevant.

Speaker E: Wie wichtig ist der weitere Empfehlungsfaktor Kunde zu Kunde?

Speaker B: Ich habe von anderen Handwerksfranchises gelernt, dass die teilweise sogar recht hohe Empfehlungsprämien ausloben. diese allerdings von den wenigsten Kunden abgerufen werden, was alle Beteiligten immer erstaunt. Aber offensichtlich empfiehlt man gern auch ohne.

Speaker E: Geld an seinen Nachbarn weiter.

Speaker B: Kannst du diese Erfahrung bestätigen?

Speaker C: Ja, das kann ich auch bestätigen. Wir haben auch schon versucht, mit lukrativen Prämien die Kunden quasi zu motivieren, uns weiter zu empfehlen. Aber das ist tatsächlich nicht die Motivation.

Speaker D: Schlussendlich wird man dann empfohlen, wenn man.

Speaker C: Das Erwartete abliefert und im besten Fall noch darüber hinaus. Das heißt den Kunden begeistert und er.

Speaker D: Das dann intrinsisch macht. Trotzdem sagen wir, macht es Sinn, dass.

Speaker C: Wir im Nachgang, wenn uns jemand empfiehlt, das auch entsprechend belohnen. Bei uns bekommt der Kunde schlussendlich, auch wenn wir ihm das vorher nicht sagen, einfach ein kleines Dankeschön von uns.

Speaker D: Und das ist dann eine entsprechende Wertschätzung.

Speaker B: Habt ihr es probiert, diese kleine oder.

Speaker E: Größere Wertschätzung im Vorfeld anzubieten oder auszulogen?

Speaker C: Ja, haben wir auch versucht, hat aber keine Verbesserung dessen gebracht und von daher eher im Gegenteil, weil ich glaube, die Menschen haben dann eher das Gefühl, naja, ich möchte ja jetzt nicht einem Freund etwas anbieten, nur damit ich etwas bekomme.

Speaker D: Von daher funktioniert das nicht.

Speaker E: Gut, jetzt habe ich meine Kunden gewonnen. Jetzt brauche ich jemanden, der mir dieses Bad bei meinen Kunden auf Vordermann bringt.

Speaker B: Wie finde ich diese Mitarbeiter? Du sagtest, ich brauche zum einen einen.

Speaker E: Schreiner und ich brauche zum anderen einen Installateur.

Speaker B: Es wird jetzt in Österreich, Deutschland und.

Speaker E: Der Schweiz wahrscheinlich sehr streng geregelt sein. Wer denn da überhaupt die WC-Muschel anschließen darf und die Dusche rausreißen. Wie darf ich mir meine Personalzusammensetzung vorstellen? Wer muss das sein? Welche Qualifikationen brauchen die?

Speaker C: Das kann man auch wieder so pauschal nicht sagen. Im Normalfall ist es ein gelernter Installateur, der einen Gesellen- oder Meisterbrief hat und.

Speaker D: Genauso ein gelernter Tischler, der einen Gesellen- oder Meisterbrief hat. Wir haben aber auch tatsächlich Handwerker bei.

Speaker C: Uns im Boot, die beispielsweise Fliesenleger waren oder die gar keine Ausbildung in die Richtung haben, aber einfach so affin in dem Thema sind und das ihre Leidenschaft ist und dann durch unsere Ausbildung in der Zentrale, in der Praxis, die Dinge.

Speaker D: So gut umsetzen können, dass wir Topqualität erbringen.

Speaker B: Es gibt ja zwei Aspekte zu berücksichtigen. Das eine ist die tatsächliche Qualifikation. Und da kann ich mir gut vorstellen… dass man Menschen recht rasch auf recht gutes Niveau bringt, dass die dann im Alltag diese Arbeit durchführen dürfen. Das andere ist jedoch die theoretische Qualifikation.

Speaker E: Sprich die Berechtigung, dass jemand das überhaupt darf.

Speaker B: Muss ich einen Meister in meinem Betrieb beschäftigen? Brauche ich irgendwelche besonderen, in Österreich heißt das Befähigungsnachweise, das ausüben zu dürfen? Oder leben wir mittlerweile in einer sehr liberalisierten Welt, dass man sagt, Himmels Willen wird schon nichts passieren, geht schon.

Speaker C: Nein, in der Schweiz geht es in diese Richtung, weil die Annahme herrscht, wenn das jemand nicht kann oder nicht gut.

Speaker D: Macht, sortiert er sich sowieso selber aus.

Speaker C: Aber in Österreich und Deutschland ist es natürlich so, dass wenn die Installationsarbeiten gemacht werden, dann muss die entsprechende Konzession auch vorliegen gegenüber einem angestellten Meister, gewerberichtigen Geschäftsführer oder der Unternehmer hat selber die Konzession. Oder alternativ, was wir zum Teil auch machen, vereinzelt, dass die Installationsarbeiten durch einen externen Installateur durchgeführt werden und wir quasi.

Speaker D: Zum Tischler dazustoßen, die gemeinsam das Bad

Speaker E: Das heißt, ich als Franchise-Partner habe nicht.

Speaker B: Zwingend selbst einen Installateur, sondern suche mir einen Installateur im Ort oder in meiner Region und kooperiere mit dem?

Speaker C: Das ist eine Möglichkeit, aber im Idealfall hast du eigene Montageleiter, vor allem wenn.

Speaker D: Dann das Ganze wächst.

Speaker C: Es könnte eine gute Möglichkeit sein zum Start, dass man hergeht und sagt, ich stelle mir jetzt mal einen Tischler an und die Installationsarbeiten ziehe ich mir extern zu und wenn ich dann im nächsten Schritt wachse, dann hole ich mir noch einen Installateur hin.

Speaker B: Ich schließe jetzt daraus, dass die Schwierigkeit.

Speaker E: Der Installateur ist, weil reglementiert, der Tischler offenbar nicht. Richtig. Wie schwierig ist es jetzt, meine Mitarbeiterinnen.

Speaker B: Und Mitarbeiter, die vielleicht sogar über die.

Speaker E: Notwendigen Befähigungen und Qualifikationen verfügen, zu finden?

Speaker C: Grundsätzlich schwierig. Das heißt, wenn du jetzt Installationsbetriebe oder auch Schreinerbetriebe fragen würdest, wie schwer oder wie einfach ist es, gutes Personal zu bekommen, wirst du 99 Prozent der Fälle.

Speaker D: Die Antwort bekommen, man bekommt keines.

Speaker C: Dadurch aber, dass wir ein branches System sind, haben wir den Vorteil, dass wir.

Speaker D: In der Zentrale uns zu diesem Thema.

Speaker C: Auch intensiver beschäftigen können, wie ein herkömmlicher kleiner Installateur. Und von daher haben wir schon recht gute Lösungen gefunden, wie wir entsprechendes Personal finden. Was jetzt nicht heißen soll, dass es einfach ist.

Speaker B: Wie lange dauert denn die Ausbildung? Zum einen von mir als potenziellen Franchise-Nehmer, bis ich soweit bin, alles zu wissen.

Speaker E: Was ich rund Badsanierung wissen muss.

Speaker B: Und zum anderen für meine Mitarbeiter.

Speaker E: Es ist ja nicht notwendig, dass das.

Speaker B: Die top ausgebildeten Installateure mit Meisterberief sind.

Speaker E: Sondern es gibt offensichtlich eine Fortbildungsakademie von, bei oder mit euch. Wie läuft das ab?

Speaker C: Genau, also wir haben für neue Franchise-Nehmer einen Onboarding-Prozess, wo entsprechende E-Learning-Module zur Verfügung stehen, wo er für sich selber auch schon im Vorfeld vieles lernen kann, was für ihn relevant und wichtig ist. Es gibt entsprechende Know-How-Dokumentation, wo auch alles verschriftlich bzw. auch als Videos zur Verfügung steht über das ganze System und Konzept. Dann, wenn es soweit ist, kommt er.

Speaker D: Zu uns in die Zentrale für eine.

Speaker C: Woche kleiner Live-Schulung und wird danach natürlich individuell auch von unseren Partnervertrauern entsprechend getraut.

Speaker D: Und unterstützt und lernt dann auch sehr viel. Learning by doing, sage ich jetzt mal.

Speaker C: Man kann aber immer wieder auf die Know-how-Dokumentation zurückgreifen. Oder natürlich bekommt er auch Support von uns. Und es ist natürlich auch sehr unterschiedlich. Ist es schon ein Instrukteur, der Erfahrung hat mit Badrenovierungen, dann tut das sich entsprechend leichter, weil er das Grundverständnis schon hat. Oder ist es eben ein Quereinsteiger, der bei uns auch starten kann. Dann braucht er mehr Hintergrundinformationen und dann dauert es ein bisschen länger mit der nachholenden Thematik. Bei den Montagenalpen ist es so, dass wir zwei Wochen Grundausbildung haben in der Praxis. Wir haben entsprechende montagliche Schulungsfeuern bei uns in der Zentrale. Dann geht er raus auf die Baustellen und dann gibt es noch mal zwei Wochen Vertiefungsschulung. wo er das Wissen entsprechend nochmal vertiefen kann, auch auf spezifische Produkte und Situationen. Und es gibt natürlich auch für die verschiedenen Produkte und Einbausituationen wiederum E-Learning-Tools und Videos und Dokumentationen, wo sich die Dinge auch im Nachgang dann nochmal ansehen oder nachschauen.

Speaker B: Habe ich es richtig verstanden, dass ich in nur einer Woche bei euch alles lerne, was ich brauche?

Speaker E: das Bad zu verkaufen, zu planen.

Speaker B: Und in weiterer Folge mit meinen Monteuren koordinieren zu können.

Speaker C: Nicht ganz, weil die eine Woche ist die Live-Schulung bei uns in der Zentrale. Es gibt natürlich viele Schulungseinheiten, die notwendig sind, die er aber selber quasi bei.

Speaker D: Sich machen kann über die Learning-Plattform.

Speaker B: Kannst du grob sagen, wie viel Zeit muss ich da investieren, bis ich einigermaßen fit bin?

Speaker C: Ach, das ist eine schwierige Frage. Das kommt darauf an, bin ich schon in der.

Speaker D: Materie drin oder eben nicht.

Speaker C: Aber ich denke in drei, vier Wochen ist sehr viel möglich. Dann ist sehr viel auch mit Learning by Doing und Feedback einholen bei uns in der Zentrale, Partnerbetreuer, der geht dann.

Speaker D: Auch mal mit in ein Verkaufsgespräch, macht ein Feedbackgespräch.

Speaker C: Und es ist natürlich auch so, die Tools, die wir entwickelt haben, ermöglichen das, dass es eben sehr schnell erlernbar ist.

Speaker D: Und dass es sehr einfach ist.

Speaker B: Und der Mitarbeiter wird bei euch in der Zentrale vor Ort geschult. Den schicke ich also zwei Wochen physisch in die Schweiz.

Speaker E: Richtig.

Speaker B: Dann geht der mit bestehenden anderen Montageteams.

Speaker E: Mit Learning by Doing und kommt dann nach einem Monat zu mir und installiert für mich und meine Kunden.

Speaker D: Genau.

Speaker C: Voraussetzung natürlich, dass er Handwerker ist. Ich kann jetzt niemanden, der noch nie eine Handkreissäge in der Hand hatte, in zwei Wochen das Handwerk beibringen.

Speaker D: Das funktioniert nicht.

Speaker C: Das sind Menschen, die verstehen was vom.

Speaker D: Handwerk und die bekommen dann in diesen.

Speaker C: Zwei Wochen die spezifischen Dinge, das Vekama-System ist beigebracht, plus auch die wichtigen Dinge.

Speaker D: Im Umgang mit dem Kunden.

Speaker E: Jetzt bin ich soweit und sage Hurra.

Speaker B: Ich möchte gerne viele Bäder umbauen und Menschen glücklich machen. Ich kann mir vorstellen, entweder selbst handwerklich aktiv zu werden oder aber jedenfalls Handwerker zu organisieren. Ich glaube daran, dass wir Kunden finden. Ich glaube daran, dass wir Mitarbeiter finden.

Speaker E: Wie viel Geld muss ich denn mitbringen.

Speaker B: Nachdem ich jetzt schon die Überzeugung präsentiert habe?

Speaker C: Also es braucht ungefähr eine Gesamtinvestition von 100.000, wobei ungefähr 20% Eigenmittel vorhanden sein müssen.

Speaker B: Das kommt mir jetzt auf den ersten.

Speaker E: Blick unheimlich wenig vor. Nämlich sowohl die absolute Zahl als auch die Eigenmittel.

Speaker B: Warum? Ich muss ja zunächst ein bisschen in Vorleistung gehen, meine Kunden zu gewinnen und Online-Marketing, ein Messeauftritt, all diese Dinge kosten ja Geld. Zum anderen brauche ich, wird jetzt nicht Unsummen kosten, aber trotzdem so dieses Präsentationsmaterial.

Speaker E: Ich brauche meine Demonstrationskoffer und all diese.

Speaker B: Dinge, die du angesprochen hast. Ich muss ein bisschen Geld für meine Mitarbeiteranwerbung investieren und dann muss ich meine.

Speaker E: Gesamte Mannschaft mal zumindest für die ersten Tage oder Wochen ja auch durchfüttern, bis.

Speaker B: Das erste Geld von meinen Kunden am Konto ist. Und nicht vergessen darf ich auch, dass.

Speaker E: Ich ja probat, wenn hier 10.000 Euro Materialeinsatz da ist, das auch in irgendeiner Form vorfinanzieren muss.

Speaker B: Wie geht sich all das mit 100.000 Euro auf?

Speaker C: Vom Prozess her ist es so, dass wenn sich jemand für Viterna entscheidet, gibt es eine Reservierungsvereinbarung.

Speaker D: Das heißt, er kann sich für sich dann eine Region reservieren lassen.

Speaker C: Für diese Reservierung bezahlt er bei uns 2000 Euro und hat sozusagen dieses Gebiet.

Speaker D: Für sich mal fixiert.

Speaker C: Ab der Reservierungsvereinbarung dauert es maximal sechs Monate. kann natürlich auch schneller gehen, je nachdem wie die Situation sich darstellt, wie schnell er Finanzierung bekommt, ob er das Geld schon verfügbar hat etc. Und dann kommt es zur Unterzeichnung des Franchise Vertrages und.

Speaker D: Im Zuge dessen starten wir dann so schnell als möglich mit den Werbemaßnahmen. Das heißt, er hat im Prinzip als.

Speaker C: Allererstes nur Werbemaßnahmen zu bezahlen und muss ins Recruiting gehen. Sobald dann die ersten Anfragen kommen, kann er ins Verkaufsgespräch gehen und wenn er die ersten Aufträge abschließt, verlangt er von.

Speaker D: Seinen Kunden auch eine Anzahlung, weil es.

Speaker C: Wird immer speziell für den Kunden produziert und von daher ist es auch legitim.

Speaker D: Und es wird auch so akzeptiert, eine.

Speaker C: Anzahlung zu verlangen in der Höhe von 50 bis 100 Prozent, je nachdem wie der Kunde das wünscht. Und von daher hat er die liquiden Mittel, eben das Material etc. vorzufinanzieren. Das Personal stellt er sich im Idealfall.

Speaker D: So an, dass wenn sie starten, die.

Speaker C: Ausbildung machen und dann gleich die ersten Aufträge durchführen können.

Speaker D: Und von daher ist da nicht viel an Erstinvestition notwendig.

Speaker C: Es ist aber natürlich so, es kommt auch immer darauf an, was habe ich.

Speaker D: Schon und was nicht.

Speaker C: Das bedeutet, wenn jetzt jemand kommt und er hat beispielsweise kein eigenes Fahrzeug, kein Notebook, sozusagen jetzt mal gar nichts, dann muss er natürlich auch noch ein Auto kaufen und dann sind die Investitionen höher. Auf der anderen Seite haben wir auch bestehende Unternehmer, beispielsweise ein kleiner Installateur, der als One-Man-Show selbstständig ist. und der unserem System beitritt und der hat dann schon gewisse Dinge beispielsweise und.

Speaker D: Dann ist die Investition wieder entsprechend niedriger.

Speaker C: Also auch hier ist es wieder so, dass man es nicht so pauschal betiteln.

Speaker D: Kann, aber ab 100.000 kann er bei uns das System starten.

Speaker B: Und ich muss also weder Geschäftsräumlichkeiten anmieten, einen Schauraum zu haben, denn das.

Speaker E: Mache ich offensichtlich on the road oder.

Speaker B: Direkt beim Kunden, und ich muss auch nicht sauteure Messestände ankaufen, zu präsentieren, weil ich entweder diese Messestände bei euch mieten kann, Weiß ich nicht, stelle ich jetzt mal in den Raum. Oder aber diesen Messeauftritt ohnehin erst an einem späteren Zeitpunkt andenken und dann über die entsprechenden Mittel verfüge, insgesamt den Messeauftritt, der ja nicht günstig ist, überhaupt finanzieren zu können.

Speaker D: Genau.

Speaker C: Also mit der Ausstellung, es macht natürlich Sinn, gleich zum Start einen Ausstellungsraum anzumieten und entsprechend auszustatten. Es ist aber nicht zwingend notwendig. Er kann auch hergehen und sagen, nein, Ich starte zu Beginn ohne die Ausstellung und mache das zum Beispiel nach einem halben Jahr, wenn ich einfach schon mehr drin bin, wenn ich meine Montageleiter dabei.

Speaker D: Habe etc. Von daher ist es flexibel.

Speaker C: Aber schlussendlich macht es Sinn einen Ausstellungsraum.

Speaker D: Zu haben, weil es auch gut ankommt, einfach wenn man dort die Dinge in.

Speaker C: Originalgröße zeigen kann, vor allem auch Hausmessen etc. durchführen kann.

Speaker D: Das ist für uns eine wichtige Leadquelle.

Speaker C: Bei den Messen ist es so, es gibt gar nicht in jeder Region Messen, zum einen. Und wenn es eine Messeregion ist, dann ist es oftmals auch so, dass dann die Partner sich das teilen. Das heißt, dass man gemeinsam auf eine Messe geht und dann haben mitunter gewisse Partner schon Messestände und teilt man sich das auf. Oder man kann auch einen Messestand ausleihen von uns. Oder er bestellt sich den Messestand, wenn es dann so weit ist und notwendig wird. Da gibt es natürlich auch von bis oder das kann ich einmal im kleinen Rahmen starten und kann dann das sukzessive vergrößern.

Speaker E: Wie teuer ist so ein Schauraum?

Speaker B: Nachdem ich 17.000 Euro pro Bad gehört.

Speaker E: Habe, mit 10.000 Euro Materialanteil, rechne ich.

Speaker B: Jetzt hoch und sage, wenn ich da zwölf unterschiedliche Bäder präsentieren möchte, wobei ich keine Ahnung habe, ob zwölf jetzt eine.

Speaker E: Realistische Anzahl ist, dann hätte ich da jetzt mal aus dem Bauch heraus flockige 100.000 Euro Kosten, nur ein paar.

Speaker B: Dinge herzeigen zu können.

Speaker C: Also wir starten in den meisten Fällen mit einem relativ kleinen Schauraum, weil wir sagen, wir sind keine Ausstellungsfläche, wie man das kennt von anderen Anbietern, sondern wir sind ein Schauraum, da geht es die individuelle Beratung, mal zu sehen, was gibt es für Lösungsmöglichkeiten. Wir reden dort also meistens von drei bis vier Kojen. Hierbei unterstützen wir unsere Franchise Partner auch sehr gut, indem wir ihnen die Produkte dann entsprechend kostenlos zur Verfügung stellen und auch unsere zusätzlichen Lieferanten bieten entweder die Ware kostenlos oder zu sehr vergünstigten Preisen.

Speaker D: An, damit er hier eben möglichst günstig.

Speaker C: Diese Ausstellungsfläche dann ausstatten kann und somit das nicht so eine Rieseninvestition darstellt.

Speaker B: Weiß man wie alt das durchschnittliche Bad ist? Ich befürchte, dass Menschen ihre Bäder alle.

Speaker E: 30 Jahre umbauen, wenn überhaupt.

Speaker C: Ja, das kommt ungefähr hin. Es ist tatsächlich so, dass es einen sogenannten Renovierungsstau gibt, weil die Menschen einfach Angst davor haben, zum einen ihr Badezimmer.

Speaker D: Zu renovieren, weil sie einfach wissen und.

Speaker C: Gelernt haben in der Vergangenheit, dass das ein langer Umbau ist und dass man.

Speaker D: Sich auf die Handwerker in den meisten.

Speaker C: Fällen eben nicht verlassen kann und dass es dann eben ewig dauern kann, bis man da zum Ergebnis kommt. Das ist das eine, oder? Und das andere ist, dass wir aufgrund.

Speaker D: Des Facharbeitermangels an und für sich auch.

Speaker C: Zu wenig Handwerker haben, all die Dinge zu sanieren, die zu sanieren wären. Von daher ist das Potential riesengroß und geht uns die Arbeit in den nächsten.

Speaker D: Jahren glücklicherweise nicht aus.

Speaker E: Wie groß ist denn der Managementanteil im Alltag des Franchise-Nehmers?

Speaker B: Drehen wir das Rad der Zeit vor.

Speaker E: Ich habe mich jetzt für euch entschlossen.

Speaker B: Wir kooperieren.

Speaker E: Ich habe meine ersten 2, 3, 4 Teams. Ich baue also meine 50, 100, 150.

Speaker B: Bäder im Jahr Wie aktiv ist meine Mitarbeit da noch notwendig? Habe ich da bereits eine Betriebsgröße, dass ich so etwas wie einen Filialleiter habe, der sich den Alltag kümmert und.

Speaker E: Ich kann mich ganz entspannt auf die Bahamas zurückziehen?

Speaker B: Ab wann kann ich mich rausnehmen?

Speaker C: Ich denke, das kommt auch darauf an, wie viel man schlussendlich damit verdienen will oder wo der Fokus drauf liegt. Wir sprechen ja immer von Erfolg. In den meisten Fällen wird Erfolg ausgedrückt über Zahlen. Tatsächlich ist es aber so, dass es auch Menschen gibt, die erfolgreich sind, wenn sie sich eben entsprechend zurückziehen können und meinetwegen nur 30 Prozent ihrer Zeit für das Geschäft aufbringen.

Speaker D: Von daher kommt es immer darauf an.

Speaker C: Was ein Franchisenehmer möchte. Wir haben tatsächlich auch Beispiele, die sagen, mir ist eigentlich wichtig, dass ich nicht zu 100 Prozent in dem Geschäft arbeite, sondern ich möchte auch Zeit mit meiner Familie etc. verbringen. Und die schaffen das dann auch, die organisieren sich dann entsprechend. Das heißt, er hat dann mit uns einen Verkäufer, der macht ihm den Verkauf und die ganze Abrichtung und hat dann ein, zwei Montageteams und die machen das.

Speaker D: Miteinander und er ist dann halt da.

Speaker C: Wenn es ihn braucht oder für gewisse Aufgaben, die er sich halt selber zuspricht. Und dann gibt es natürlich auch solche, die hängen sich da voll rein. Das ist ihre Leidenschaft und die arbeiten dann 50, 60 Stunden pro Woche. Es kommt immer auf den Typ drauf an, was er auch möchte und wo.

Speaker D: Der Fokus drauf liegt.

Speaker B: Kann man grob sagen, wie lange es denn dauern würde, bis mein Unternehmen diese kritische Größe erreicht hat, mich zu 60, 70 Prozent rausnehmen zu können? Habt ihr da Erfahrungswerte?

Speaker C: Ja, ich würde mal sagen, es braucht auf jeden Fall einen Verkäufer, der dann den Verkauf und die ganze Abwicklung macht und dann eben ein, zwei Montageteams und dann arbeiten vielleicht noch ein, zwei Externe zu, je nachdem wie die Kapazitäten sind, auch mit Krankheit und Ausfällen und diesen.

Speaker D: Dingen, dann bin ich eben entsprechend flexibel.

Speaker C: Wir sprechen davon am Umsatz von ungefähr 1,2, 1,3 Millionen.

Speaker E: Wann werde ich die 1,2 Millionen erreicht haben?

Speaker B: Kann man das grob sagen? Schon klar, es wird sehr motivierte Menschen geben, die haben das nach 18 Monaten. Und es wird andere geben, deren Ziel.

Speaker E: Es gar nicht ist, so groß zu werden.

Speaker B: Die haben das auch nach fünf Jahren noch nicht.

Speaker E: Aber hast du einen Richtwert für mich?

Speaker C: Ja, es ist wie du sagst, je nachdem wie jemand arbeitet und wie sehr er Gas gibt und ob es ihm liegt oder nicht. Da gibt es einfach unterschiedliche Menschen. Aber wenn jemand das möchte, dann kann er das im zweiten Jahr machen.

Speaker B: Habt ihr Multi-Franchise-Nehmer oder Multi-Gebietsnehmer?

Speaker E: Das wäre doch jetzt auch an sich naheliegend.

Speaker B: Zu sagen, ich bin bereits groß, habe bereits in einer Region mein Team, ich weiß wie der Hase läuft, ich traue.

Speaker E: Mir also zu, das auch 100 Kilometer weiter zu replizieren. Machbar, denkbar und Alltag?

Speaker C: Also machbar und denkbar auf jeden Fall. Wir haben auch Beispiele. Das sind natürlich auch sehr gute Möglichkeiten für Mitarbeiter, insbesondere für engagierte Handwerker, hier Chancen wahrzunehmen. Wir haben zum Beispiel auch einen Wiener Partner, der jetzt in Graz einen Standort hat. Und diesen Standort leitet jetzt ein ehemaliger Handwerker, ein Monteur von ihm, der jetzt hier diese Chance hat, etwas aufzubauen. Wir haben auch in Deutschland Beispiele, wo zwei Partner gemeinsam dann nochmal einen Standort gemacht haben. Der eine ist jetzt in Leipzig und der andere in Reichenbach. Jetzt haben sie in Chemnitz noch einen Standort gemacht. dort eine Geschäftsführerin eingesetzt und sind gerade im Aufbau von einem Standort in Nürnberg.

Speaker D: Also auch das funktioniert.

Speaker E: Es gab ja vor vielen Jahren die.

Speaker B: Angebliche Innovation Wanne in Wanne, damit das Bad möglichst rasch und unkompliziert erneuert wird. Eure Zielgruppe ist eine andere, der möchte ja keine neue Badewanne haben, sondern der möchte die Badewanne ersetzt haben durch eine ebenerdige Dusche, die er barrierefrei erreichen kann.

Speaker E: damit zusätzliche Lebensqualität zu gewinnen.

Speaker B: Das könnte man ja schon durchaus Innovationen nennen. Gibt es denn wirkliche Innovationen im Badezimmer? Offensichtlich ja, denn die Fliese habt ihr schon ersetzt. Gibt es noch was?

Speaker C: Ja, wir haben bei uns eine eigene Entwicklungsabteilung und wir bringen immer wieder neue Produkte und Lösungen auf den Markt. Jetzt vor kurzem, gerade im Herbst diesen Jahres, haben wir eine wirkliche Innovation auf den Markt gebracht, nämlich einen reinigungsfreien Siphon. Das heißt der Duschablauf in der Dusche kennt vielleicht jeder, muss man alle zwei, drei Wochen rausziehen, da sind die Haare dran und es ist grauslig und das Wasser läuft nicht mehr so gut ab. Und mit diesem Siphon ist das Vergangenheit. Wir haben tatsächlich hier etwas geschaffen, dass ich diesen Dreck und diese Reinigungsarbeit nicht.

Speaker D: Mehr machen muss und dass das Wasser immer perfekt abläuft.

Speaker B: Lieber Marco, du bist offensichtlich nicht mehr.

Speaker E: Siphonerfinder, sondern auch Buchautor.

Speaker B: Möchtest du die Gelegenheit nutzen, hier.

Speaker E: Im Podcast kurz dein Buch zu pitchen?

Speaker C: Ja, sehr gerne. Vielen Dank. Ja, ich habe ein Buch geschrieben mit dem Titel »Sei der Hammer, nicht der Nagel«. Ist überall verfügbar, auf Amazon und in sämtlichen Buchhandlungen. Warum habe ich das gemacht? Ich habe versucht, meine Erfahrungen als Unternehmer zu sammeln und zusammenzupacken in ein komprimiertes Buch. Ich habe auch absichtlich versucht, das Buch schmal zu halten. Wir sprechen hier von grob 100 Seiten, dass wirklich jeder, auch wenn es ein Nichtleser ist, sich dieses Buch zu Gemüte führen kann. Ich habe versucht, hier wertvollen Input zu geben für Menschen, die zum einen entweder selbstständig werden wollen, Oder zum Zweiten schon selbstständig sind, sich aber gefühlt in einem Hamsterrad befinden und von dort raus wollen.

Speaker E: Lieber Marco, vielen, vielen Dank für deine Zeit. Vielen, vielen Dank für deine Offenheit.

Speaker B: Ich durfte nicht nur viel von Badezimmerrenovierung lernen, sondern auch von Zielgruppen und dass.

Speaker E: Es nicht immer die Fliese sein muss.

Speaker B: Hat Spaß gemacht. Danke.

Speaker C: Vielen Dank, Klaus.

Speaker D: Sehr gerne.

Speaker A: Wer sich jetzt mit dem Gedanken spielt, Badsanierungsprofi werden zu wollen, der findet sämtliche Kontaktdaten von Marco in den Show Notes. Ihr könnt aber selbstverständlich auch sehr gerne mich kontaktieren. Und jetzt kommt, wie immer, die Bierdeckelkalkulation. Eine Badezimmerrenovierung kostet rund 17.000 Euro. Je nachdem wie viele Teams bestehen aus jeweils zwei Mitarbeitern, einem Schreiner oder wie wir Österreicher sagen Tischler und einem Installateur, man hat, schafft man zwischen 50 und 400 Bädern pro Jahr. Gehen wir vorsichtig von 100 Bädern im dritten Jahr aus, dann hätten wir 1,7 Millionen Euro Umsatz. Dafür brauchen wir, vorsichtig gerechnet, vier Teams. Das sind acht Mitarbeiter, die uns 600.000 Euro kosten. Unsere Mitarbeiter benötigen Autos, ein Büro, wir brauchen jemanden, der sich die Büroarbeit kümmert und wir müssen in Marketing und Werbung investieren. Vorsichtig, irgendwas zwischen 250.000 und 350.000 Euro. Nicht zuletzt müssen wir die Paneele, es sind ja keine Fliesen, und die WC-Muscheln einkaufen, sodass uns am Schluss die von Marco erwähnten 10 bis 15 Prozent in unserem Beispiel 170.000 bis 250.000 Euro übrig bleiben. Allerdings mussten wir zu Beginn 100.000 Euro in die Hand nehmen und im ersten Jahr werden mit Sicherheit auch Anlaufverluste anfallen. Bitte vergesst nicht, diesen Podcast weiter zu empfehlen und viele Sterne zu verteilen. Ich freue mich wirklich über jede Nachricht. Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.

Wentzel Dr. Immobilien, Jovica Denadija

Speaker A: Und objektiven Podcast für alle, die Geschäftsmodelle hinter Franchise-Systemen verstehen wollen. Apropos unabhängig und objektiv. Dieser Podcast ist unbezahlt. Es soll tatsächlich Podcasts geben, die von ihren Gästen Geld verlangen. Doch wie kritisch wird dann wohl gefragt werden? Heute zu Gast ist der höchst eloquente Jovica Denadija von Wentzel Doktor Immobilien. Wer sich jetzt, so wie ich, fragt, warum das Wentzel Doktor heißt? Nein, das ist keine Vorname-Nachname-Regel, so wie in manchen Ländern oder Regionen, in denen der Nachname vor dem Vornamen genannt wird. sondern diente vor 200 Jahren als Unterscheidungsmerkmal. Der Doktor Wentzel wäre ein Arzt gewesen, der Wentzel Doktor hingegen ein Jurist. Daher wissen wir jetzt, dass Wentzel Doktor Immobilien von einem studierten Rechtswissenschaftler gegründet wurde. Und das schon 1820. Jovica lässt uns extrem transparent hinter die Kulissen, der sie oft etwas zwielichtigen Immobiliengeschäfts blicken.

Speaker B: Er soll nicht beim Eigentümer im Wohnzimmer sitzen und darum buhlen, einen Maklerleinauftrag zu bekommen. Das wäre gemein zu sagen, dass ein Angestellter kein guter Vertriebler sein kann. Das ist Blödsinn.

Speaker A: Wir räumen mit einigen Mythen auf, wie beispielsweise.

Speaker B: Viele Franchise-Systeme werben damit, dass sie, ich sage jetzt mal, 200 Franchise-Nehmer haben. Die haben aber in Wirklichkeit 20, 30, 40 Franchise-Nehmer und der Rest sind HGBler, also freiberufliche Immobilienmakler. Sie werden, wenn Sie so wollen, ein abhängiger Zulieferer für die Leadportale und glauben, sie sind selbstständige Immobilienmakler. Sind sie nicht.

Speaker A: Möglicherweise zerstört diese Episode auch den Traum einiger Menschen, als Immobilienmakler schnell das große Geld zu verdienen. Denn so einfach, wie man sich das als Außenstehender vorstellt, ist es nicht.

Speaker B: Und außerdem… Ich glaube, die Banker warten jetzt nicht darauf, dass jemand die Ecke kommt und sagt, ich möchte Immobilienmakler werden.

Speaker A: Wie kommt ein Makler an seine Kunden? Wie viele Immobilien trägt ein Makler? Und was bleibt dabei übrig?

Speaker B: Jeder Zuhörer denkt 1820 war klar, dass er von Postbotsendung spricht. Nein, genau. Also ich suche den klassischen Unternehmer als Franchise-Nehmer. Deswegen wachse ich auch nicht so schnell. Dafür ist aber der durchschnittliche Umsatz pro Franchise-Nehmer bei mir extrem hoch. Ich kalkuliere bei Jeden Euro Umsatz 30 Prozent. Nur die Kosten für die Akquise des Auftrages. Nur Akquise. Ich rede nicht vom Abverkauf. Ich rede nur, dass wir den Maklervertrag unterschrieben bekommen haben.

Speaker A: Wie lange dauert es überhaupt, bis man seine erste Immobilie verkauft?

Speaker B: Wenn wir sagen, wir haben heute Vertriebsstart, dann ist sieben Monate später das erste Mal Notartermin. Und jetzt kommt eine Sache, die viele, viele Menschen leider vergessen, die in unserer Berufswelt starten wollen. Die durchschnittlichen Zahlungsziele belaufen sich in der Regel bei acht Wochen.

Speaker A: Und wie viel verdient der beim Franchise-Nehmer angestellte Marker?

Speaker B: Er muss sechsstellig verdienen, damit ich überhaupt bei mir am Jahresende was übrig habe.

Speaker A: Bis zum Schluss dran zu bleiben ist ein guter Tipp, denn dann fasse ich in einer sogenannten Bierdeckelkalkulation die wichtigsten Zahlen so vereinfacht zusammen, dass sie sogar auf einen Bierdeckel passen würden. Diese Zahlen gibt es, wie auch die von allen anderen Systemen, die hier zu Gast waren, auch auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de. Beim Thema Zahlen der notwendige rechtliche Hinweis. Weder mein Gast, das Franchise-System oder ich können für die Vollständigkeit und Richtigkeit der genannten Zahlen garantieren. Ihr könnt euch jedoch sicher sein, dass ich die Größenordnungen entsprechend geprüft habe. Bitte vergesst nicht, diesen Podcast weiter zu empfehlen und wo immer möglich zu liken. Auch freue ich mich sehr über jede Nachricht. Servus, lieber Jovica Denadija von Wentzel Doktor Immobilien. Vielen Dank für Ihre Zeit. Starten wir doch gleich. Erzählen Sie bitte ein bisschen was über Sie und Wentzel Doktor Immobilien.

Speaker B: Gerne. Also, Jovica Denadija, 41 Jahre jung, Waschechter Hamburger, 1982 geboren und aufgewachsen in der schönen Hansestadt Hamburg. Ja, bin eigentlich aus dem Online-Bereich, also war jahrelang tätig für den Axel Springer Konzern, genauer gesagt für die Tochtergesellschaft Immunet.de. Also habe eher die Maklerschaft, die Immobilienmakler betreut in Fragen wie Immobilienvermarktung, aber auch Auftragsakquise. Und ich sage immer gerne, ich habe aus dieser Helikopterperspektive dann irgendwann, das war 2013, dann den Schluss gefasst, selber Immobilienmakler zu werden bzw. ein Franchise-Konzept aufzubauen, namens German Homes damals. jetzt vielleicht ein bisschen in den Vorwärtsspulen zu gehen, haben dann relativ erfolgreich einige Shops in Norddeutschland aufgebaut und sind dann 2018 mit der Firma Wentzel Doktor fusioniert. Wentzel Doktor als Unternehmen ist ein traditionreiches, in der siebten Generation geführtes Familienunternehmen. Ist, wenn sie so möchten, Das Haus der Immobilien, was meine ich damit? Also wir versuchen alle Dienstleistungen rund das Thema Immobilien abzubilden. Da ist der Immobilienvertrieb nur ein Standbein davon, ein ganz wichtiger und lange, lange Zeit auch der wichtigste Standbein ist natürlich das Thema Immobilienverwaltung, also Property Management, aber auch Bereiche wie Facility Management finden sich unter der Gesamtmarke Wentzel-Doktor. Und das betreiben wir seit über 200 Jahren, sind das älteste Maklerunternehmen Deutschlands, wie man es auch im Firmennamen liest, Immobilien seit 1820. und versuchen aus dieser Erfahrung heraus, deswegen sind wir damals fusioniert, den Immobilienvertrieb bundesweit auszurollen im Rahmen eines Franchise-Konzeptes. Und ich bin, wenn Sie so wollen, Herr Mec, heute in Doppelfunktion bei Ihnen. Einmal bin ich Geschäftsführer und Gesellschafter der Wentzel Dr. Franchise GmbH, bin aber auch selber Franchisenehmer und betreibe einige Standorte, gerade in Norddeutschland, als Franchisenehmer Hamburg, als Franchisenehmer Lübeck beispielsweise. Das sind alles eigene Standorte, sodass ich Ich sage mal, heute versuche ich aus beiden Welten ein bisschen zu berichten, sowohl als Franchise-Nehmer, aber auch als Franchise-Geber.

Speaker C: Sie waren also erfolgreicher Online-Unternehmer im Immobilienbusiness, haben daraus ein Franchise-Modell hochgezogen und das mit dem altehrwürdigen Wentzel Dr. Immobilien-Familienunternehmen fusioniert.

Speaker B: Eine Information von meiner Seite. Der erste Part war nicht ganz richtig. Also ich war Angestellter. Das war, wenn Sie so möchten, die einzige Angestelltenstation in meinem Leben bisher. Beim Axel Springer Verlag. Davor immer Unternehmer gewesen, danach immer Unternehmer gewesen. Aber das war tatsächlich eine Angestelltenposition, wo ich auch die Berührungspunkte mit der Immobilienbranche gesammelt habe. Und aus dieser, wie ich vorhin gesagt habe, Helikopterperspektive, aus dem Job heraus, bin ich dann wieder ins Unternehmertum gegangen und habe ein klassisches Maklerunternehmen namens German Homes gegründet. Aber danach der Part, genau richtig, Herr Mec, dann aus dieser Strategie heraus, Storytelling vom Wentzel-Doktor gepaart mit dem skalierbaren Konzept von meinem Unternehmen, etwas Großes aufzubauen. Korrekt.

Speaker C: Das heißt, Sie haben erkannt, dass Ihnen als junges Franchise-Unternehmen ein bisschen die Reputation und die Kredibilität fehlt, zum einen neue Franchise-Partner zu finden und zum anderen zusätzliche Objekte, zusätzliche Kunden auf beiden Seiten und wollten diese Lücke mit einem sehr altehrwürdigen Unternehmen, nämlich 1820 gegründet, findet man ja auch nicht so oft, schließen.

Speaker B: Franchise-Partner akquirieren war tatsächlich gar nicht so das Problem. Im Gegenteil, als junges Franchise-Unternehmen haben sie natürlich den großen Vorteil, dass sie noch viele interessante Regionen haben. Wenn sie zu den gängigen Franchise-Systemen in unserer Branche gehen, dann sind die, ja, die Big Seven, wenn man in Deutschland einmal schaut, also die sieben Großstädte, alle besetzt. Da kommt man nicht mehr rein. Das heißt, das ist gar nicht so kriegsentscheidend gewesen. Das andere Thema ist schon sehr, sehr viel wichtiger. Natürlich muss man sagen, Wir als Vertriebler lieben ja Storytelling, muss man ganz klar sagen. Also wenn wir versuchen einen Auftrag zu akquirieren, dann war unser Storytelling als Startup-Unternehmen natürlich immer, wir haben den Beruf neu erfunden, wir gehen revolutionäre Wege und so weiter und so fort. Man muss aber fairerweise sagen, dass natürlich das Storytelling Erfahrung, traditionsreich, seit 200 Jahren am Markt natürlich ein Fund ist. Wenn wir gerade über die Zielgruppe sprechen, der klassischen Mittelschicht, die verkaufen 0,8 mal im Leben eine Immobilie. Das ist Vertrauenssache und dann ist dieses Storytelling rein auf der vertrieblichen Ebene natürlich mehr wert oder einfach leichter durchzusetzen beim Kunden als das Storytelling Startup, jung, Revoluzzer Gedanke und so weiter und so Mich.

Speaker C: Holen sie mit dieser Geschichte perfekt ab. Ich war viele Jahre ebenso für eine altehrwürdige Institution in Österreich aktiv oder durfte aktiv sein. Ich habe den Gewerbeverein 1839 gegründet, nicht ganz so alt. Ein Stück weit jünger. Aber ich erinnere mich sehr, sehr gern daran, wie es war, diese heiligen Hallen zu betreten und in diesen alten Büchern zu blättern, wo sich Menschen vor 150 Jahren, das ist eine Zeit, die wir uns kaum noch vorstellen können, eingetragen haben und damals Geschäfte gemacht. Das ist immer wieder schön, fast gänsehautbringend.

Speaker B: Absolut. Es gibt auch eine Straße, die nach den Gründern benannt ist in Hamburg, weil die in der Städteentwicklung in der Hamburger Geschichte maßgeblich mit beteiligt waren. Das waren damals die Hausmakler sozusagen. Das war alles in einem. Finanzierungsvermittlung, Notar und Immobilienvermittlung in einer Person. Und so war das halt damals im 19. Jahrhundert.

Speaker C: Nicht im 19. Jahrhundert, sondern jetzt die Zielgruppe von euch. Jetzt klingt 1820 und Hamburg natürlich sofort nach alteingesessener Adel, Familienbienen im Speckgürtel. Davon allein werdet ihr ja nicht leben können. An wen richtet ihr euch? Was ist euer USP? Wie positioniert sich Wentzel Immobilien?

Speaker B: Also wir posizieren uns ganz klar als Dienstleister des Eigentümers. Das untermauern wir auch beispielsweise bei unserem Vergütungsmodell. Wir arbeiten seit der Fusion mit German Homes, also seit 2018 mit einem rein in Provisionsmodell. Bedeutet wir lassen uns zu 100 Prozent vom Eigentümer bezahlen. Der Käufer erwirbt bei Wentzel Dr. immer Provisionsfreie Einnehmung. Ich glaube, das sagt schon sehr viel aus über unsere Philosophie. Wir versuchen die Interessen des Eigentümers am Markt durchzusetzen, bedeutet aber nicht, dass wir uns in einer Nische beziehungsweise in einer Objektkategorie befinden. Wenn ich mir die Wettbewerber angucke, sei es Engel und Völkers, von Paul, auch teilweise andere Unternehmen, die sind sehr stark in einer Nische unterwegs, also versuchen sich beispielsweise im Luxussegment anzusiedeln. Das machen wir beispielsweise nicht, sondern wir verstehen uns ganz klar als Dienstleister für jeden Immobilieneigentümer. Und wir haben im Portfolio sowohl die Eigentumswohnung als Kapitananlage in Plattenbau, aber natürlich auch die Penthouse-Wohnung in der Hamburger Innenstadt für mehrere Millionen Euro. Weil die Dienstleistung, das ist das, was bei unseren Kunden einfach ankommt, ist unter dem Anspruch höchste Qualität. Und das sieht man in unseren Werbemitteln, das sieht man bei unseren Mitarbeitern. Wir arbeiten nur mit Festangestellten, arbeiten fast gar nicht mit Freiberuflern. Und das ist meistens dann eigentlich ein Indikator dafür, dass man sehr auf Qualität sieht.

Speaker C: Wir unterhalten uns allerdings über Wohnimmobilien im Eigentum.

Speaker B: Korrekt.

Speaker C: Das heißt, wir reden nicht von Miete, wir reden nicht von Gewerbeimmobilien und wir reden nicht von Anlageimmobilien. Jedenfalls, solange es sich den Franchise-Teil von Wentzel Dr. handelt.

Speaker B: Korrekt. Also man muss ergänzend sagen, natürlich haben wir vom Konzept her auch eine Lösung für unsere Franchise-Nehmer, wie man die Bereiche Commercial, also Gewerbe, Neubau, aber natürlich auch Investment, also der Zinshaus, Mehrfamilienhaus, Vertrieb angehen kann. Wir als Hamburger Franchise-Nehmer, jetzt spreche ich ein bisschen als Franchise-Nehmer wieder, Herr Mec, haben natürlich den Vorteil, dass wir am längsten am Markt sind und demnach auch diese ganzen anderen Geschäftsbereiche schon am stärksten weiter ausgebaut haben. Aber grundsätzlich, wenn wir heute über den klassischen Franchise-Nehmer im Immobilienbereich uns unterhalten, dann reden wir von einem Immobilienmakler, der Wohnimmobilien für den Selbstnutzer vermarktet. Und dann reden wir in der Regel vom Verkauf. Es gibt natürlich kleine Nischensysteme, die vielleicht auf Gewerbeimmobilien gehen. Das eine oder andere Franchise-System setzt ganz klar auf Luxusimmobilien. Ich hatte ja schon zwei Namen gesagt, aber wir als Wentzel-Doktor positionieren es einfach ganz klar in der Mitte und sagen, wir vermitteln Wohnimmobilien für den Selbstnutzer.

Speaker A: Werbung. Hier könnten Sie Ihre Werbung hören. Jede Woche hören hunderte wirtschafts- und franchiseinteressierte Hörerinnen und Hörer Goldgrubel Franchise. Erreichen Sie hier diese Zielgruppe genau zum richtigen Zeitpunkt. Nämlich dann, wenn die Gedanken beim Geschäft sind. Werbung Ende.

Speaker C: Wohnimmobilien für den Selbstnutzer brauchen genauso wie alle anderen Immobilien zwei Seiten. Nämlich einen Abgeber, Sprich, der, der die Wohnung verkauft und einen Abnehmer, der, der die Wohnung haben will. Wie kommt ein Franchise-Nehmer oder ein Immobilienmakler bei euch an diese beiden sehr wertvollen Kontakte?

Speaker B: Ja, der Markt hat sich ja ein Stück weit gedreht. Das ist, glaube ich, an jedem Immobilienprofi nicht vorbeigegangen. Also die Frage hätte ich heute vor zwei Jahren ganz anders beantwortet, als ich sie heute beantworte. Gott sei Dank. Also das glaube ich zeichnet auch dann wieder unser Franchise-System ein Stück weit aus, dass wir uns genau auf diese Marktveränderung auch einlassen und auch reagieren können. Ich will aber die Frage gerne konkret beantworten. Das ist, wenn Sie so wollen, ich sage immer mein Franchise-Name, es ist ein bunter Blumenschraus. Es gibt kein Unternehmen und auch kein Franchise-System, was den goldenen Weg gefunden hat, womit man eine ausreichende Quantität an Aufträge generieren kann, damit einfach am Jahresende, sagen wir es betriebswirtschaftlich, ein positives Ergebnis zu schreiben. Gibt es nicht. Sondern es muss ein Mix sein aus verschiedenen Kanälen. Und da, wo wir einfach ansetzen, ist, dass wir sagen, wir wissen, welchen Mix du ansetzen solltest und wir wissen auch, welche Mathematik dahinter greifen muss, damit du betriebswirtschaftlich am Jahresende mindestens eine schwarze Null schreibst. Und das ist manchmal auch wirklich das Ziel, so blöd es sich anhört, im ersten Jahr vielleicht wirklich nur eine schwarze Null mit einem Kanal zu schreiben, weil man mit gewissen Handgriffen, mit gewissen Einstellungen den Kanal im Folgejahr wieder profitabler machen kann. Das ist ein Thema wie zum Beispiel Postwurfsendung, was viele Makler auch gerne tun, machen es aber vielleicht nur zwei, drei mal im Jahr. Nur mal so ein Beispiel. Mein Shop beispielsweise macht das jeden Monat. 10.000 Haushalte werden jeden Monat mit einer Postwurfsendung gespielt. Und das ist dann interessant, wenn man Reporting über drei, vier Jahre aufbaut, wie sich die Quote von Jahr zu Jahr verändert. Dann baut man irgendwann eine Heatmap auf. Also man schaut sich an die Region, wo man verteilt hat, aber setzt die Pins nur in den Haushalten, wo letztendlich der Rückläufer war. Und dann sieht man, dass man sehr, sehr viel Geld sparen kann, weil die Pins konzentrieren sich tatsächlich oftmals auf eine Region. Und schon hat man dann den Return on Invest relativ schnell wieder erreicht, wenn man jedes Jahr wieder nachsteuert. Und das ist dieser Blumenstrauß. Da merke ich, ich habe Ihnen jetzt eine Blüte mal vorgestellt, die PostWolf-Sendung. Da gibt es natürlich auch Online-Marketing-Tools. Nicht, dass jetzt jeder Zuhörer denkt, 18.20 Uhr war klar, dass er von PostWolf-Sendungen spricht. Nein, nochmal, es muss der Mix sein. Es gibt Oldschool-Lead-Herkunftskanäle, es gibt Guerilla-Marketing-Aktivitäten, aber es gibt natürlich auch die klassischen Online-Leads, also SEA-Kampagnen, Google-Adwords, Social-Media-Aktivitäten, aber auch Lead-Portale, wo man über einen Rahmenvertrag über Immobilienscout24, einen großen Wettbewerber zu nennen, auch Leads beziehen kann.

Speaker C: Wie unterstützt ihr als Franchise-Zentrale, ich spreche sie jetzt zunächst in der Rolle des Franchise-Gebers an, den Franchise-Nehmer bei dieser, sie nannten es Blumenstrauß oder Blütenstrauß, Selektion beziehungsweise dann aktiv beim Pflücken?

Speaker B: Wenn wir uns die einzelnen Blüten anschauen, versuchen wir bei dem Blüten, wo sie normalerweise an eine Agentur einschalten müssen. Bleiben wir bei dem Beispiel AdWords Kampagnen, Google AdWords. Wir reden ja von dem klassischen Immobilienunternehmen, der ist in der Regel zwei bis sechs, sieben Mann stark. Der kann sich keinen Online Marketing Manager leisten, der 60, 70.000 Euro im Jahr verdient. Das heißt, er muss den Weg über eine Agentur gehen. Und das ist in einem Franchise-System wie bei Valencia Doctor von den Kosten her identisch, als ob er an eigene Mitarbeiter eingestellt hätte für die Stundenanzahl, die er tatsächlich nur benötigt. Und das ist unsere Philosophie, es versuchen nur einen Satz zu sagen. Wir versuchen im Zentraleinkauf alles für unsere Makler zentral zu einzukaufen oder mit Personaldienstleistung zu stellen, damit wir versuchen, die Kosten unserer Franchisenehmer so gering wie möglich zu halten. Das beginnt bei solchen simplen Sachen wie einer Agenturdienstleistung für eine AdWords-Kampagne. Das geht weiter über einen Grafiker, der natürlich auch die Postwurfsendung gestaltet zu verschiedensten Motiven, die verteilen zu lassen, aber auch die Tätigkeit von mir als Geschäftsführer, Rahmenverträge mit Leadportalen zu schließen, wo meine Franchisenehmer einen Rabatt auf die Leads bekommen. Das sind alles Maßnahmen, entweder die Kosten zu reduzieren oder selber Aktivitäten zu betreiben, die Franchise-Nehmer bei der Lead-Generierung zu unterstützen.

Speaker C: Welchen Teil davon machen Sie in der Rolle als Franchise-Nehmer dann selbst?

Speaker B: Bei der Lead-Generierung?

Speaker C: Ja, bei diesem Blütenstrauß. Welchen Teil pflücken Sie oder wie darf ich mir die Pflück-Vorbereitung vorstellen, beziehungsweise dann den Pflück-Vorgang selbst, bei Ihrer wunderschönen Metapher zu bleiben?

Speaker B: Ja, wir müssen nur aufpassen, wenn wir vom Franchise-Nehmer reden, dann reden wir wirklich von dem Unternehmer. Also ich rede, wenn ich vom Franchise-Nehmer spreche, rede ich nicht von dem freiberuflichen Immobilienmakler. Das muss man an der Stelle ganz klar sagen, weil viele Franchise-Systeme werben damit, dass sie, ich sage jetzt mal 200 Franchise-Nehmer haben, die haben aber in Wirklichkeit 20, 30, 40 Franchise-Nehmer und der Rest sind HGBler, also freiberufliche Immobilienmakler. Wenn Sie mich jetzt zum Franchise-Nehmer fragen, also zum Unternehmer, der am Unternehmen arbeitet und nicht im Unternehmen arbeitet, wie man so schön sagt, dann liegt die Unterstützung darin, dass wir ihm die fertigen Strukturen zur Verfügung stellen, sei es Vorlagenmanagement, sei es Rahmenverträge, sei es Know-how-Transfer. Er letztendlich nur, wie man so schön sagen darf, die Rechnung bezahlen darf. Also wenn wir bei dem Beispiel SEA-Kampagnen bleiben, AdWords-Kampagnen, dann bezahlt er natürlich das Google-Budget. Aber die Dienstleistung, dass wir diese Kampagnen für ihn steuern, einfach auch das Reporting für ihn führen und auch vergleichen und optimieren, das ist dann unsere Dienstleistung als Franchise.

Speaker C: Sie sagten zwei bis sechs Mitarbeiter und Freelancer. Diese Stichworte darf ich gleich aufgreifen und die Frage stellen. Wie sind denn die Franchise-Nehmer von Wentzel Dr. strukturiert? Es gibt ja, wie Sie auch sagten, die Systeme, wo Einzelkämpfer andocken, wo jemand, der gerne selbst mit Menschen redet, der vielleicht schon ein Netzwerk hat, der vielleicht so ein bisschen als Hobby die eine oder andere Wohnung verkauft hat, das ein bisschen auf professionelle Beine stellt, wo ich mir durchaus vorstellen kann, dass gerade in solchen Fällen der Name und das Image von Wentzel Dr. 1820 eine fantastische Unterstützung sein kann. Genauso gibt es aber Menschen, die sagen, eigentlich möchte ich gar nicht selbst so sehr Makler sein, sondern ich möchte ein Unternehmen hochziehen. Ich möchte mir also selbst zwei, drei Makler anstellen oder freiberuflich beschäftigen, jetzt nicht unbedingt im Sinne des Angestelltengesetzes und eher der Manager sein, der diese Menschen führt und zum Erfolg bringt. Ihr seid eher zweiteres.

Speaker B: Korrekt, genau. Also ich suche den klassischen Unternehmer als Franchise-Nehmer. Deswegen wachse ich auch nicht so schnell. Dafür ist aber der durchschnittliche Umsatz pro Franchise-Nehmer bei mir extrem hoch. Aber Sie haben es genau richtig erkannt, Herr Mec. Meine Absicht ist es nicht unbedingt 200, ich nenne sie jetzt mal gar nicht abwertend gemeint, Mini-Franchisenehmer zu akquirieren, sondern mein Ziel ist es bundesweit 40, 50 Unternehmer zu finden, wovon ich jetzt knapp 10 gefunden habe, mit denen ich gemeinsam viele Standorte eröffnen kann, weil der durchschnittliche Franchisenehmer bei mir hält in der Regel eine Region, wo ich sage mal zwischen 5 und 10 Standorte entwickelt werden können. Birgt für mich auch eine gewisse Gefahr, muss man auch ganz klar sagen, weil ich natürlich eine relativ große Region blocke und darauf vertraue, dass der Franchise-Nehmer A das richtige Mindset hat, aber auch B an diesen Wachstumsambitionen festhalten wird über die vielen Jahre, wo man sich auch letztendlich füreinander entscheidet. Das ist ja wie im Privaten eine Beziehung, die man gemeinsam schließt über in der Regel zehn Jahre, wenn nicht teilweise sogar länger. Aber die Philosophie, die Strategie war immer von uns und ist es nach wie vor zu sagen, wir suchen den Unternehmer, auch wenn wir dadurch etwas langsamer wachsen. Dafür ist aber ich sage mal die Qualität im System eher gesichert, als wenn wir versuchen sehr sehr schnell viele HGBlers an Bord zu holen und dann haben sie ja einfach das Problem des QMS, also Qualitätsmanagements, das auch einfach einzuhalten bundesweit.

Speaker C: Dann sitze ich doch so lieb und nehme mich ein bisschen mit auf diese Reise an einem Beispiel, das ich sehr gerne verwende, nämlich mich selbst. Angenommen Klaus, der jetzt ein mehr oder weniger guter, aber jedenfalls sehr erfahrener Unternehmer ist. kommt auf die großartige Idee bei Wentzel Dr. anzutocken und sagt, ich…

Speaker B: Das wäre eine großartige Idee.

Speaker C: Vielen Dank für dieses Lob. Und sagt, ich möchte endlich auch Immobilienmakler werden, respektive Immobilienmakler anstecken. Ich bin jetzt relativ reisebereit, bringe auch ein bisschen Geld mit. Wie ist der Ablauf?

Speaker B: Also wenn wir jetzt einmal von dem klassischen Onboarding-Prozess sprechen als Franchise-Nehmer, dann hätten Sie sich ja irgendwann festgelegt, dass Sie sagen zu mir Herr Denadija, ich will der Unternehmer sein und ich will nicht als Makler tätig sein. Das heißt, Sie würden sozusagen, ich nenne es jetzt einfach mal ins Management-Programm kommen und nicht ins klassische Makler- bzw. Vertriebler-Programm. Was bedeutet das? Sie würden bei uns zwischen ein und zwei Wochen Schulterblick machen. Das wäre im Prinzip Ihr Einstieg, dass Sie alle Bereiche, die Sie selber dann aufbauen müssen in Wien, einmal durchlaufen, die grundsätzliche operative Tätigkeit verstehen und einfach durchblickt haben, wie sie dann vor Ort auszuführen ist. Und dann wird es letztendlich digital weitergehen. Wir haben eine Schulungsplattform aufgebaut, die nennen wir Wentzel Dr. Schulungskompass. Da gibt es verschiedene Kurse, je Profil logischerweise, sind sie halt Makler oder der Unternehmer, wo sie dann einen individuellen Schulungsplan haben, den sie zu 80 Prozent digital durchlaufen und zu 20 Prozent dann wieder in Hamburg über Schulterblick mitlaufen und so weiter und so fort. Ist das durchlaufen, haben Sie den Onboarding-Prozess sozusagen vollzogen, beendet und dann gehen Sie in die Individualbetreuung mit meiner Wenigkeit, wenn ich das so sagen darf. Das heißt, wir beide sind dann vor Ort. Ich unterstütze Sie bei der Standortanalyse, also das machen wir in der Regel auch schon vorher, die Standortanalyse, aber gucken uns einmal an, wo macht es Sinn überhaupt, ein Standort zu eröffnen. Dann unterstütze ich Sie logischerweise beim Recruiting, dass wir dann diese festangestellten oder freiberuflichen Makler, das überlasse ich ja jedem Franchisenehmer ja seine unternehmerische Entscheidung, welchen Weg er gehen will. Ich habe für beide, wenn sie so möchten, das Konzept in der Schublade und dann geht es letztendlich ins Onboarding beziehungsweise zunächst ins Recruiting und dann ins Onboarding ihrer Mitarbeiter und das sind klassischerweise die Infrastruktur, also Backoffs Bereich und natürlich die Vertriebseinheiten Wenn wir jetzt erstmal nur auf den Bereich Wohnimmobilien, Selbstnutzer gucken, dann sind es die klassischen freiberuflichen Medienmakler. Und wir beginnen in der Regel immer mit einer Teilzeitkraft beziehungsweise einer Vollzeitkraft für die Infrastruktur und zwei Vertrieblern zum Start, die ersten Umsatzziele gemeinsam zu erwirtschaften. Das ist mal im Schnelldurchlauf mal so ein Skizzi.

Speaker C: Ganz konkret, wir würden uns also auf eine Region einigen, jetzt für dieses Beispiel völlig egal, ob es Wien ist oder München oder Düsseldorf oder was auch immer, da bekomme ich ein gewisses Gebiet exklusiv von Wentzel Doktor zur Verfügung gestellt.

Speaker B: Korrekt. Sie unterstützt… Also auch im vorwärtigen Gebietsschutz, das darf man auch nicht vergessen. Hier gibt es auch diverse Unterschiede. Man spricht immer vom exklusiven Gebietsschutz und vom Marketingschutz. Marketingschutz bedeutet nur, dass kein anderer Franchisenehmer dort proaktiv Werbung machen darf. Passiv darf er dort Leads und Aufträge generieren. Bei uns ist es ein harter exklusiver Gebietsschutz. Bedeutet, Jeder Lead, egal ob passiv oder aktiv, der in ihrem Gebiet generiert wird, egal ob vom Franchisegeber oder von einem anderen Franchisenehmer, muss an sie abgegeben. Gegen eine Zuführungsprovision, das gilt natürlich in beide Richtungen, aber er muss an sie abgegeben werden.

Speaker C: Wir haben uns also jetzt für eine Region entschieden, die ich exklusiv bekomme. Dann unterstützen Sie bzw. Ihre Kollegen mich dabei, dass ich zwei Vollzeit-Vertriebsmitarbeiter, wie Sie sie nennen, finde, plus eine zusätzliche Assistenz für das Backoffice. Parallel beginnt dann, nehme ich jetzt mal an, die Marketingaktivität von der PostWurf-Sendung, Online, Inserate, die gesamte Maschinerie.

Speaker B: Genau, also im Businessplan, ein Teil des Businessplans ist der sogenannte Mediaplan. Den bauen wir auch gemeinsam auf Ihre Region zugeschnitten. Also es ist kein 0815, was wir über alle Regionen gleich rüber scheren, sondern wir gucken ganz genau in Ihrer Region, welche Titel gibt es, macht Postwurfsendung Sinn oder sind das andere Printprodukte, die in Ihrer Region Sinn machen, Online-Kampagnen, wir gucken uns an, welche Keywords bei Ihnen funktionieren und so weiter und so fort. Und aus dieser regionalen Analyse bauen wir dann gemeinsam ihren Mediaplan auf. Und das ist dann natürlich Ihre Verantwortung als Geschäftsführer. Da hört meine Arbeit als Franchise-Geber quasi auf, weil das ist dann GF-Tätigkeit vor Ort, das in die Tat umzusetzen und das Thema zu treiben.

Speaker C: Sie als Franchise-Geber liefern, bei diesem schönen Beispiel zu bleiben, den Blumen- oder Blütenstrauß? den dann ich gemeinsam mit meinen zwei Vertriebsmitarbeitern pflücke und versuche daraus neue Pflänzchen sozusagen zu ziehen, sprich Abnehmer und Verkäufer daraus zu generieren. Wie lange dauert dieser Prozess vom Zeitpunkt, wir haben uns auf ein Gebiet geeinigt, wir sind uns handelsein, Businessplan steht, bis dahin, dass ich tatsächlich zum ersten Mal pflücke.

Speaker B: Ich würde es in zwei Timelines aufteilen wollen. Ich würde einmal sagen die erste Timeline Vertragsunterschrift bis Vertriebsstart. Hängt natürlich auch immer ein Stück weit am Franchisenehmer. Ist er noch gebunden? Ist er sofort frei? Aber wenn wir jetzt vom klassischen Franchisenehmer ausgehen, der sagt ich bin startklar, wir können heute loslegen, dann sind sie in der Regel nach drei bis sechs Monaten soweit, dass sie mindestens einen Vertriebler gefunden haben, dass sie mindestens schon mal eine Bürofläche gefunden haben, vielleicht haben sie noch nicht die Ladenfläche gefunden, aber sie haben zumindest eine Bürofläche gefunden. Rechtlichen Themen sind erledigt, das darf man ja auch nicht vergessen. In der Regel wird eine GmbH gegründet, der 34c Schein, also die Gewerbeerlaubnis in Deutschland für die Vermittlung von Immobilien muss beantragt werden. Das dauert alles ein Stück weit, also Vertriebsstart drei bis sechs Monate und das ist natürlich einer der meistgestellten Frage, wenn ich dann starte, wann ist denn das erste Mal beim Notartermin? Wann darf ich einmal Rechnung schreiben? Ich kalkuliere in meinem Businessplan zwischen Monat sieben und Monat neun. dass ich wirklich das erste Mal beim Notarttermin saß. Also wir sagen, wir haben heute Vertriebsstart, dann ist sieben Monate später das erste Mal Notarttermin und jetzt kommt eine Sache, die viele viele Menschen leider vergessen, die in unserem Berufswelt starten wollen. Die durchschnittliche Zahlungsziele belaufen sich in der Regel bei acht Wochen. Das heißt, wenn wir über Liquiditätsplanung sprechen und nicht betriebswirtschaftliche Analyse, dann sollte man eher mit neun Monaten rechnen. Wenn es ganz blöd läuft und man hat die ersten zwei Deals geschlossen, wo die Immobilienübergabe erst in sechs Monaten ist, dann kann man natürlich auch noch länger warten, aber dafür gibt es dann auch wieder Factoring-Gesellschaften beziehungsweise die Hälfte der Cottage. Wenn man über andere Franchise-Systeme spricht, jetzt nicht über Wenzendoktor, hätte man ja sofort oder binnen zwei Wochen nach Notar-Termin, aber in unserem Fall in Provision haben wir tatsächlich gerade in der Anfangssituation immer das Thema, dass der Eigentümer oftmals die Quotage erst dann zahlen kann, wenn er den Kaufpreiserlös bekommen hat, logischerweise. Und dann kalkulieren wir grundsätzlich immer mit acht Wochen Zahlungsziel. Manchmal geht es schneller. In ganz blöden Fällen muss man vielleicht auch mal eine Factoring-Gesellschaft mit einschalten. Dann kostet das vier, fünf Prozent. Aber Ihre Frage konkret zu beantworten, Liquidität neun Monate, BWA sieben Monate.

Speaker C: Neun Monate ab Vertriebsstart heißt, ich muss neun Monate lang zweieinhalb Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchfüttern?

Speaker B: Ja, das ist ja beim HGBler nicht so schlimm. Also das klassische HGBler-Modell heißt ja, du trägst deine Kfz-Kosten und du trägst deine Lebenszeit und du kriegst von mir alle IT-Tools, einen Arbeitsplatz hier und das war es in der Regel eigentlich auch. Und ich sag mal, die Kosten entstehen ja erst durch die Objektakquise hinweg. Und jetzt trennt sich eigentlich die Spreu vom Weizen. Es gibt in der Regel zwei Arten von Franchise-Systemen in unserem Bereich, auch von meiner Seite völlig unbewertet jetzt an der Stelle. Es gibt die Franchise-Systeme, die sagen, wenn ich einen freiberuflichen Immobilienmakler bei mir reingeholt habe, dann versuche ich ihm Know-how zu transferieren, wie er selber Leads generiert. Warum mache ich das als Franchise-Gäber? Weil ich einfach nicht bereit bin, Liquidität zu investieren in Lead-Portale, in Google-Adwords-Kampagnen, sondern sage, ich gebe dir einfach Know-how. Ich gebe dir auch meinetwegen 1000 Postkarten, aber du gehst bitte selber los und verteilst sie und ich kaufe nicht oder ich hole keinen Minijobber für 600 Euro, der das für dich macht. Das ist quasi völlig unbewertet eine Art und Weise, wie Immobilien-Franchise-Systeme funktionieren heutzutage. Die andere Art von Franchise-Systemen generieren selber Leads, also Die nehmen das Geld in die Hand und sagen ganz klar, hier hast du Leads. Ich habe die und die Quotenerwartung von dir. Du kriegst aber deutlich weniger oder du musst deutlich mehr Lizenzgebühren zahlen als bei Modell 1 und das ist auch muss jeder für sich selbst bewerten. Also wie stark glaubt er an seine Netzwerkaktivitäten? Wie stark ist er bereit auch Kapital mit reinzubringen? Eine Ihrer Fragen wird sicherlich sein, wie viel Geld sollte derjenige denn mitbringen? Ja, ich kann Ihnen nur sagen, Herr Mec, ich kalkuliere bei jedem Euro Umsatz 30 Prozent nur die Kosten für die Akquise des Auftrages. Nur Akquise. Ich rede nicht vom Abverkauf. Ich rede nur, dass wir den Maklervertrag unterschrieben bekommen haben. Ergo, wenn ich 300.000 Euro Umsatz plane, dann sollte ich 100.000 Euro Kosten für die Auftragsakquise planen. es mein Wort zu sagen, 100.000 Euro Kosten für den Blumenstrauß. Das wird es am Ende des Tages kosten. Es gibt Kanäle, die sind dann bei 20 Prozent. Es gibt auch Kanäle, die sind vielleicht mal bei 35 Prozent. Aber ich sage jedem Immobilienunternehmer immer, er soll darauf achten, dass er nicht über diese 30 Prozent, also 30 Cent pro Euro Umsatz ausgibt, nur für die reine Auftragsaktion. Und das ist, wenn sie so mögen, die große Kunst, den Franchisenehmer dahin zu erziehen, das genau zu reporten und jedes jahr sich immer wieder zu überprüfen als unternehmer bei welchen kanälen ist er über die 30 prozent gekommen warum ist darüber gekommen kann das wieder unter 30 prozent Und das war ein großes Problem mit den sogenannten Lead-Portalen. Deswegen habe ich mich beispielsweise vor zwei Jahren, also jetzt rede ich wieder als Franchise-Nehmer Hamburg, vor zwei Jahren von allen Lead-Portalen getrennt, weil die teilweise über 40 Prozent lagen. Und das bin ich nicht bereit. Also ich bin nicht bereit, die Hälfte meiner Umsatzrendite an ein Lead-Portal abzugeben, nur für die reine Online-Marketing-Lead-Generierung. Und das tut auch nicht Not. Das tut nur dann Not, wenn man sich bewusst in diese Abhängigkeit bewegt hat, weil man keinen Blumenstrauß hat, sondern halt nur auf ein, zwei einzelne Blüten gesetzt hat, nämlich namens Online-Marketing. Und das ist dann einfach zu wenig. Ich bin ein bisschen abgedriftet, Herr Merk, Sie entschuldigen.

Speaker C: Vielen Dank für diesen tiefen Einblick. Ich würde noch gern beim Blumenstrauß bleiben oder beim Blütenstrauß. Und meine Frage, warum dauert das 7 bis 9 Monate präzisieren? Als Laie stelle ich mir das ja relativ einfach vor. Ich kaufe 1.000 Leads, also 1.000 Adressen in irgendeiner Art und Weise zu, investiere dafür mehr oder weniger Geld. und habe eine gewisse Quote, die man aus Erfahrung seit 1820 Jahr weiß. Wenn ich 1.000 zukaufe, üblicherweise sind in anderen Branchen 3%, dann habe ich also 30 potenzielle Kundinnen und Kunden. Ist dann der Lifecycle, also die Zeitdauer vom Kunde möchte Wohnung verkaufen bis zu, aha, richtigen Käufer gefunden, oder umgekehrt, Kunde möchte Wohnung kaufen bis zu richtige Wohnung gefunden, solange, sprich dauert die Suche oder das Matching von Käufer und Verkäufer solange, oder dauert es einfach solange, bis ich von meinem Blütenstrauß endlich mal die richtige Blüte erwischt habe, dass der dann tatsächlich kauft, beziehungsweise verkauft.

Speaker B: Vor zwei Jahren war es tatsächlich nur das letztere, also es hat einfach lange gedauert, bis ich den ersten Auftrag akquiriert habe. Heute muss ich tatsächlich sagen, ist es beides schwer geworden und beides hat sich einfach verzögert. Wir können es gerne mal in so einem kurzen Rollenspiel mal durchgehen, damit es für jeden einfach klar und logisch wird. Wenn ich heute starte und ich heute Leads kaufe, da haben Sie vollkommen recht, Herr Mec, ich kann heute zum Scout gehen und sagen, hier habt ihr 1000 Euro, gebt mir bitte fünf Leads, fünf Telefonnummern von Eigentümer, die sich irgendwo im Web registriert haben und gesagt haben, ich möchte gerne kostenfreie Immobilienbewertung. Dann kaufe ich die Leads und ich bin zwei Wochen später bei ihm. Dauert mindestens noch mal vier Wochen, bis er sich entschieden hat und gesagt hat, Jupp, Herr Mec ist der Mann, der Makler, dem ich vertraue. Er kriegt von mir jetzt eine Unterschrift. Dann sind wir schon in Woche sechs. Sie brauchen, wenn Sie schnell sind, auch noch mal gute zwei Wochen, überhaupt ein verkaufsfähiges Exposé zu haben. Da geht es nicht darum, dass Sie so lange brauchen, eine Objekt- und Lagebeschreibung zu verfassen, sondern einfach die Unterlagenbeschaffung dauert in der Regel so. Das heißt, wir sind schon bei Woche neun und wir sind jetzt erst live. Erfahrungsgemäß dauert es leider drei bis sechs Monate bis eine Immobilie verkauft ist. Aber sind wir schnell Herr Mec und wir sind im Monat drei haben wir tatsächlich einen Käufer gefunden. Dann sind wir quasi Anfang Monat sechs. Dann dauert es noch mal zwei bis drei maximal vier Wochen bis der Käufer die Finanzierung hat und wirklich beim Notar sitzt. Dann sind wir im Monat sechs und dann haben wir acht Wochen Zahlungsziel. Dann sind wir schon im Monat acht. Und wenn Sie jetzt aus drei Monaten Vermarktung drei bis sechs machen, dann sind Sie im Mittelwert irgendwo bei diesen neun Monaten Liquidität, Notartermin Mittelwert sieben Monate.

Speaker C: Dann müsste es allerdings so sein, wie der sehr leihenhafte Sicht von außen, dass sich dieses Rädchen des Blumenstraußes ja zu drehen begonnen hat. Ich bekomme ja jeden Tag einen neuen Blumenstrauß angeliefert. Ich pflücke jeden Tag neue Pflänzchen. Das heißt, ich müsste dann ja im Idealfall im Wochenrhythmus oder zu Beginn im Monatsrhythmus, weitere Notartermine, wie ihr das nennt, also weitere Abschlüsse haben.

Speaker B: Korrekt. Es muss sogar ein Hockeystick entstehen, weil sie haben am Anfang ja nur die Leute zum Maklervertrag bewegt, die eine schnelle Verkaufsabsicht haben. Sie haben auch am Anfang Bewertungstermine, wo der Eigentümer ganz klar sagt, Herr Mec, ich finde sie super, aber geht es in zwei Jahren los, weil in zwei Jahren meine Tochter nach Leipzig zum Studieren geht. Das sind ja die Kunden, wenn man ein gutes Konzept und eine gute Nachhaltigkeit hat, die dazu führen, dass sie dann in Jahr zwei aus durchschnittlich, wie sie richtig erkannt haben, Herr Mec, zwei Drei-Naht-Notartermine auf einmal im Durchschnitt auf vier Notartermine gestiegen sind. Und das liegt nicht daran, weil sie in dem Moment besser geworden sind, sondern weil sie einfach eine gute Nachhaltigkeit haben und die Kunden vor zwei Jahren anfangen sich jetzt, wie man so schön sagt, die Vertriebswelle zu brechen und die einfach on top kommen. Und das sieht man dann wunderbar bei den Vertrieblern, wenn es gute Vertriebler sind und genau diese These beachten, dann sieht man, dass die Abschlussquote, also die Wandlung von Bewertungstermin zu einem Maklerleihnauftrag von Jahr zu Jahr steigt. die muss von Jahr zu Jahr steigen. Wenn sie nicht von Jahr zu Jahr steigt, ist das ein ganz klarer Beweis dafür, dass entweder das Konzept nicht funktioniert, in puncto Nachhaltigkeit, Bestandskundenpflege, After Sales, wie man so schön sagt im Neudeutschen, oder der Vertriebler einfach seinen Job nicht richtig. Eins von beiden passt nicht, weil sonst würde die Abschlussquote von Jahr zu Jahr ein paar Prozentpunkte steigen. Nochmal, nicht weil er besser geworden ist, sondern weil einfach die Kunden vor ein, zwei Jahren langsam sich wandeln zu neuen Aufträgen. Empfehlungsgeschäft kommt hinzu, wenn man seinen Job gut gemacht hat. Das sind alles diese Indikatoren, die dazu führen, dass man einfach in den Quoten besser wird von Zeit zu Zeit.

Speaker C: Die Blüten, die ich von meinem Strauß gepflückt und eingesetzt habe, werden, wenn ich nicht alles falsch mache, irgendwann mal zu kleinen Bäumchen.

Speaker B: Das wäre nicht schlecht.

Speaker C: Zu sträucheln. Zu sträucheln, genau. Und dann kann ich beginnen, auch die abzuirren. Wenn ich denn diese Durststrecke von sieben, neun oder auch elf Monaten hinter mich gebracht habe und mein Umsatz hockeystickartig, also explosionsartig nach oben steigt, wie viele Abschlüsse mache ich denn dann so im Monat und wie hoch ist da das Volumen?

Speaker B: Die Zahl die ich Ihnen jetzt nenne, das ist die Zahl auf die ich am meisten stolz bin. Das ist nämlich der durchschnittliche Quotage Umsatz pro Vertriebler bei mir im System. Und der liegt im Jahr 2023 bei knapp 280.000 €. Wenn ich meine Vertriebler nehme, dann lage ich sogar bei 320.000 €. Und das ist für mich aktuell spitzenwert. Also ich muss vorsichtig sein mit diesen Superlativen, aber mir ist einfach nichts anderes bekannt. Ich kenne natürlich die Zahlen von meinen Wettbewerbern, die man von Namen her kennt und die sind eher im Bereich zwischen 100 und 200.000 Euro pro Immobilienmakler. Aber die Kollegen auch wieder ein bisschen Schutz zu nehmen, die haben natürlich auch schon eine ganz andere Skalierung bewiesen als ich. Mein Netzwerk macht gerade mal 12 Millionen Euro Umsatz. Wir sind im dreistelligen Millionenbereich. Also das muss man auch ein bisschen relativieren, aber nichtsdestotrotz glaube ich, ist das ein guter Indikator für mein System, dass wir sehr schnell wachsen, wenn es das Thema Umsatz geht und das Konzept so viel Arbeit abnimmt, meinen Maklern, dass sie auch in der Lage sind, zeitlich dieses Volumina zu drehen, weil man darf nicht vergessen, wir reden hier von dem klassischen Mittelgeschäft. Wir reden hier nicht von Luxusimmobilien, wo ein Notatermin gleich 70.000 Euro bringt, sondern das durchschnittliche Ticket bei uns im System ist eher 20.000 Euro.

Speaker C: Damit ich jetzt hochrechnen kann, wenn das Ticket 20.000 Euro ist, wie viel Provision bekommt ihr? Fünf Prozent?

Speaker B: Nein, also wir arbeiten inklusive Mehrwertsteuer mit 7,14. Netto 6,8. Aber das muss man fairerweise sagen, das kriegen Sie natürlich auch nicht immer durchgeboxt. Wenn Sie mich jetzt fragen, was ist eure durchschnittliche Quotage gewesen im Jahr 23, kann ich Ihnen nicht genau sagen, weil für 23 habe ich es nicht. 22 lagen wir bei netto knappen 4,9 Prozent.

Speaker C: Wenn ich jetzt diese 280.000 Euro Courtage Umsatz pro Mitarbeiter annehme, dann muss ich davon mal 30% Customer Acquisition Costs, wie das auf Neudeutsch so schön heißt, also die Kosten für den Blumenstrauß abziehen, bin ich jetzt mal rund bei 190.000. Wenn das jetzt ein fest angestellter Mitarbeiter ist, sage ich aus meiner Unternehmererfahrung heraus, der wird sich auch 100.000 Euro kosten, wenn nicht ein bisschen mehr, dann braucht er ein bisschen Auto, ein bisschen Telefon, was auch immer, sollen wir bei 120.000 sein. Das heißt, ich bin irgendwo dort, dass mir der einen Ertrag von irgendwas zwischen 50.000 und 70.000 Euro im Jahr als Unternehmer, also mich als Chef, als Eigentümer meines eigenen Immobilienmaklerbüros, als Franchise-Nehmer von Wentzel Dr. bringt.

Speaker B: Davon brauchen sie aber zwei, Herr Mec, wenn sie so wollen, aber das muss man ja ganz transparent sagen. Diese eine mit, sagen wir jetzt einfach mal es leicht zu rechnen, 300.000 Euro Umsatz würde mir als Franchise-Nehmer noch nicht mal wahrscheinlich eine schwarze Null bringen. Warum? Weil die Infrastrukturkosten, also die linearen Kosten, die unabhängig von der Umsatz, also bis zu einer gewissen Umsatzgröße egal sind, ich muss mich vorsichtig ausdrücken, sind am Anfang relativ hoch. Einfaches Beispiel die Ladenmiete, die Backoffice-Kraft. Die Backoffice-Kraft sorgt für keinen Umsatz, kostet sie aber im Jahr sofort 50 bis 60 K und das sind natürlich diese linearen Kosten, die am Anfang diesen Fixbetrag sehr sehr hoch schnellen lassen. Und deswegen reicht ihnen diese eine Vertriebler nicht, sondern sie brauchen halt diese zwei, also roundabout 600 bis 700k, damit es anfängt für sie auch im Ergebnis Spaß zu machen. Dann muss die Skalierung halt weitergehen in dritten und vierten Vertriebler und dann natürlich das Wachstum im zweiten, dritten, vierten Standort.

Speaker C: Danke für diese Ergänzung. Ich war eben dabei, das auszurechnen. Noch am anderen Beispiel, wenn das jetzt kein fix angestellter Vertriebler ist, sondern ich mir einen, wie Sie ihn nennen, HGBler hole, also einen Freelancer oder jemanden, der nicht fix angestellt. Welchen Teil dieser 280 oder 300.000 Euro Provision bekommt denn der? Was ist denn da üblich?

Speaker B: Also, ich kann Ihnen das aus unserem System sehr sehr simpel erklären. Wir haben eine Drei-Drittel-Taktik. Bedeutet, ein Drittel bekommt immer der Freelancer. Nämlich dafür, dass er seine Lebenszeit investiert, dass er die Tätigkeit als Immobilienmakler durchführt und sein Kfz für die Tätigkeit zur Verfügung stellt. Ein Drittel bekommt immer der Franchisenehmer, also der Unternehmer, den ich als Franchisenehmer sehe, für die Stellung der Infrastruktur, für die Übernahme der Kosten und so weiter und so fort und das mittlere Drittel bekommt derjenige, der für den Lead gesorgt hat. Also wenn der Franchisenehmer die SEA-Kampagne, die Postwurfsendung bezahlt hat und ausgeführt hat und er selber den Lead generiert hat, dann bekommt er zwei Drittel und der HGBler, der Freelancer bekommt ein Drittel. Hat der HGBler sein Netzwerk angezapft, ist er selber Postwurfkarten verteilen gegangen, whatever, das Know-how genutzt, Leads zu generieren, dann bekommt er das mittlere Drittel, sprich der Franchise-Nehmer kriegt 33% und der HGBler, der Freelancer 67%.

Speaker C: Ist es einfacher, HGPler, Freelancer, freiberufliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden oder Angestellte, Vertriebler?

Speaker B: Nein, selbstverständlich Angestellte. Wenn Sie mich jetzt fragen, wo sind die besseren Vertriebler? Das wäre gemein zu sagen, dass ein Angestellter kein guter Vertriebler sein kann. Das ist Blödsinn, was ich sage. Aber man muss fairerweise sagen, das Mindset, was wir eigentlich brauchen, oder was einen guten Vertriebler oftmals auszeichnet, finden sie eher beim Freelancer als beim Angestellten. Weil beim Angestellten haben sie einfach das Problem oder die Gefahr Herr Mec, gerade in einem System wie ich es lebe, wo wir eine sehr sehr hohe Umsatzverantwortung haben. Bedeutet aber im Umkehrschluss, meine Mitarbeiter, da verdient keiner unter sechsstellig. Bedeutet aber auch, dass sie mit dem Angestelltenmodell jemanden reinholen können, der vielleicht mit 70, 80 K schon zufrieden ist. Das Problem, was wir als Franchise-Nehmer nur haben, wenn der 80 verdient, verdiene ich, mache ich miese, es offen zu sagen. Er muss sechsstellig verdienen, damit ich überhaupt bei mir am Jahresende was übrig habe. Und das ist beim Freelancer natürlich viel, viel leichter rauszukitzeln, aber deutlich schwieriger im Recruiting als beim Angestelltenmodell, wo ich damit werben kann und sagen, du hast kein Risiko, kriegst bei mir 2.000 Euro fix, kriegst einen Filmwagen über eine 1-Prozent-Regelung. Das ist natürlich vom Storytelling im Recruiting viel, viel entspannter.

Speaker C: Ich habe nun das erste Jahr oder die ersten 18 Monate hinter mir. Habe zwei fleißige Verkäuferinnen und Verkäufer. Mir bleibt also jetzt roundabout das Drittel für meine Overheadkosten übrig, die aufgefressen werden für meine eigene Miete. Für das Büro, für ein bisschen Oberheit-Kostensteuern muss man ja auch bezahlen. Wenn ich mir dann meinen dritten Vertriebler reinhole, dann wird es also für mich als Unternehmer schön langsam interessant und ab dem 4., 5., 6. greift dann das Skalieren und ich beginne schön langsam richtig Geld.

Speaker B: Ja also ich sag mal ganz konkret mit einer Umsatzzahl, mit einer Benchmark, also ab 750.000 bis 800.000 Euro Umsatz bei einer vernünftigen Struktur, wo sich der Gf oder der Unternehmer nicht sofort irgendwie 150.000 Euro Jahresgehalt zahlt, dann ist das definitiv ein Bereich, wo es anfängt, richtig Spaß zu haben.

Speaker C: Jetzt haben wir drei Parteien, die gut verdienen oder mehr oder weniger gut verdienen, nämlich wir haben unseren Vertriebler, wir haben mich als Franchise-Nehmer, der zumindest mal seine Kosten decken kann und wir haben überwiegend externe Dienstleister, die mir meinen Blüten- oder Blumenstrauß liefern und ich bezahle auch den Blumenstrauß. Wovon und wie lebt ihr als Franchise-Zentrale?

Speaker B: Dass diese Dienstleister A so gering wie möglich an den Blumen abknapsen. Das ist ja mein Mehrwert und ich an diesen ersten 33 Prozent die sie vom HGBler, vom Freelancer bekommen ein Stück abbekomme und das ist ziemlich genau ein Drittel davon. Also knappe 11 Prozent und mittel. Es gibt Modelle wo wir 10 Prozent, manchmal 12 Prozent hängen ein bisschen von der Region drauf ab und worauf sich der Franchisenehmer zum Thema Wachstum eingelassen hat, aber wenn wir einen Mittelwert von 11% nehmen, dann bekomme ich von diesem ersten Drittel, was immer der Franchisenehmer bekommt, ein Drittel als echte Lizenzgebühr, wenn sie so möchte. Und aus diesen 22%, die der Franchise-Nehmer für sich behält, hat er in der Regel so 7-8% Umsatzrendite übrig und ich habe aus meinen 11% durchschnittlich, offenes Wort, in der Regel so 4-5% übrig in der Skalierung, die dann am Ende des Jahres als Ergebnis übrig bleiben würden. Aber bei uns auch noch offenes Wort, bei uns noch lange nicht erreicht, weil bei mir ist der Hockeystick noch nicht erreicht, dass ich als Franchisegeber wirklich anfange Geld zu verdienen. Das ist auch kein Geheimnis, die meisten Franchise-Systeme verdienen gar kein Geld, weil sie einfach noch nicht diesen Nullpunkt erreicht haben, wo jeder neue Franchise-Nehmer, jeder neue Euro-Umsatz wirklich dann noch in den Kasten Jetzt.

Speaker C: Gibt es ja eine Reihe von Dienstleistungen, die ein Immobilienmakler erbringen könnte, seinen Provisionsumsatz zu erhöhen. Ich frage mich als Außenstehender immer, warum wird das nicht gemacht? Es wäre doch ein leichtes, jemandem, der jetzt gerade eine Wohnung gekauft hat, ein Umzugservice zu vermitteln. Einen Fliesenleger, einen, weil ich das im Podcast hatte, einen Badrenovierer. Das liegt für mich doch so nahe, dass jemand, der Bida renoviert, mit einem Immobilienmakler kooperiert, daher seine Leads bekommt und, es jetzt umgekehrt zu sehen, Wentzel Dr. Immobilien zum Blumenverkäufer wird. Das ist doch eine hochinteressante Geschichte. Warum wird das nicht gemacht?

Speaker B: Warum es andere nicht machen, kann ich nicht sagen, aber sie haben sehr genau eine unserer Blüten und Blumen beschrieben in unserem Blumenstrauß. Wir nennen es Kooperationsgeschäft. Also ich würde es in zwei Ebenen teilen, Herr Mec. Wir haben einmal das Thema Cross-Selling-Geschäft, also wo wir dem Endverbraucher versuchen, noch weitere Dienstleistungen zu verkaufen. Das beginnt bei der Handwerksdienstleistung, das geht aber ganz vorne schon los mit dem Thema Finanzierungsvermittlung. Also da generieren wir schon Leads für unsere Partner und ja, Nagen an der Wertschöpfungskette, wenn sie so wollen, und wollen ein Stück vom Kuchen abhaben. Aber sie haben es genau richtig gesagt, wir nutzen es auch für die Lead-Generierung. Das heißt, ich habe tatsächlich als Franchise-Nehmer Hamburg einen Mitarbeiter, der macht nichts anderes als genau diese strategischen Kooperationen zu schließen, die sie gerade beschrieben haben. Und nicht nur als reiner Mehrwert für meine Käufer, also für die Erwerber von Immobilien, bleiben wir bei dem Beispiel Badsanierung, sondern nämlich auch mit dem Gedanken, wenn du das nächste mal bei Tante Erna eine Badsanierung machst und sie erzählt, sie macht das, weil sie jetzt ihr Haus verkaufen soll, denkt doch bitte an mich und das soll nicht ein Nachteil sein, da finden wir schon eine Lösung, dass du auch davon partizipierst. ganz klassischer Akquiseweg bei uns. Und ich kann mich da nur wiederholen, eine ganz, ganz dicke und fette Blüte bei uns im Blumenstrauß.

Speaker C: Wie wirkt sich das auf den Gesamtumsatz aus? Wie viel von den 280.000 Euro sind so Up- oder Cross-Sales, es in der Fachsprache zu nennen, sprich Dinge wie eine Übersiedlungsdienstleistung oder weiterverkauftes Lead?

Speaker B: Der ist prozentual nicht so hoch. Der ist Wenn ich jetzt am Franchise-Nehmer Hamburg denke, lassen Sie mich kurz im Kopf rechnen, Herr Mec, dann sind wir so bei roundabout unter drei Prozent, irgendwas zwischen zwei und zweieinhalb Prozent, was wir mit Cost-Selling-Geschäften machen, also Finanzierungsleads und Der andere Blumenstrauß will ich ihn jetzt mal nennen zum Thema Cross-Selling. Das Schöne aber bei diesen zwei, drei Prozent sind, das ist reines MBTA, Herr Mec. Also da geht nichts mehr von ab. Das ist reiner Gewinn am Jahresende für den Franchise-Nehmer vor Ort. Also da kriegst sogar ich als Franchise-Geber Stand heute, das kann sich vielleicht in Jahren noch mal ändern, dass wir sagen jetzt könnt ihr uns auch von dem Kuchen auch was abgeben, aber Stand heute nehme ich dafür noch nicht mal Lizenzgebühr. Ich stelle ihm die IT-Tools, also das muss noch nicht mal ein Mensch machen, wenn wir beim Thema Finanzierungsleads sind, sondern das sind klassische CRM-Auto-Prozesse, also automatisierte Software-Prozesse, wo die Kunden automatisch angeschrieben, gefragt werden, brauchst du Unterstützung bei Finanzierung, ja, nein und diese Leads werden automatisch an die Kooperationspartner weitergeleitet. Also für das Nichtstun verdient der Franchisenehmer Geld. Ich will Ihre Frage nochmal von einer anderen Seite beantworten gerne. Ganz, ganz spannend ist ja die Betrachtung, wenn man sich die 100% Umsatz anguckt, wie viel Prozent des Umsatzes kommt von welcher Blüte und das ist ganz, ganz spannend, wie sich das verändert, aber auch verändern muss. Also gerade am Anfang, wenn wir bei ihrem bei ihrer Frage bleiben, diese 280.000 Euro oder 300.000 Euro wird über 50% des Umsatzes, wahrscheinlich eher 60, 70% aus rein Online-Marketing-Leads generiert worden sein. Ich bin jetzt mit meinen Geschäften in Hamburg im Jahr 10. Im Jahr 10 ist dieser Prozentwert Online-Marketing-Leads bei mir bei unter 20 Prozent. weil Kanäle wie Bestandskunden, also After-Sales, Folgeaufträge, Kooperationsgeschäfte mit den Jahren stetig und stetig wachsen, wenn man Nachhaltigkeit, Netzwerkpflege, ETC ordentlich betreibt, so wie wir es im Konzept auch vorgeben und leben. Wenn man sich nur auf die Online-Marketing-Leads oder grundsätzlich auf Lead-Portale verlässt, dann komme ich wieder auf dieses Anfangsthema Abhängigkeit, dann kommt man auf keinen grünen Zweig her, keine Chance. Sie werden Ja, wenn sie so wollen, ein abhängiger Zulieferer für die Leadportale und glauben, sie sind selbstständiger Immobilienmakler. Sind sie nicht. Sie sind Freiberufler des Leadportals und versuchen die Leadportale an der Cottage dran zu beteiligen.

Speaker C: Wie komme ich als Franchise-Nehmer jetzt an die Kooperationen? Ich hätte sie so interpretiert. als dass beispielsweise Finanzierungspartner von euch, vom Franchisegeber, systemweit kommen, weil das wahrscheinlich auch für den Kunden finanzielle Vorteile bringt, bessere Konditionen, weil da einfach eine große Menge dahintersteckt. Ich mich aber dann doch lokal meine eigenen Partner kümmern muss, weil, wie ich gelernt habe, Badsanierung ein lokales Geschäft ist. Wer in Würzburg Beda renoviert, wird das eher nicht in Flensburg machen.

Speaker B: Genau, also wir haben, wenn Sie so möchten, alles was bundesweit mit einem Dienstleister zu regeln wäre, wie zum Beispiel das Finanzierungsgeschäft, geben wir dem Franchise-Nehmer ab Tag 1 einen bundesweiten Finanzierungsvermittler. Wir empfehlen ihm aber ganz dringend, sich lokal auch einzusuchen, weil es a. meistens schneller geht und er b. einfach dieses Netzwerk braucht. Er braucht den Finanzierungsvermittler auch vor Ort, weil der ihm ja auch wieder Leads bringt. Und dieses lokale Netzwerk muss der Franchise-Nehmer, also das ist, wenn sie so wollen, genau seine Rolle. Er arbeitet am Unternehmen und wie macht er das? Indem er ein Netzwerk aufbaut vor Ort. Er soll nicht beim Eigentümer im Wohnzimmer sitzen und darum buhlen, einen Maklerleihenauftrag zu bekommen. Das machen seine Mitarbeiter, egal ob Freelancer oder Angestellte. Er ist dafür verantwortlich, mit Hausverwaltung zu sprechen, mit Bauträgern, mit großen Handwerkern. mit großen Anwaltskanzleien, die vor Ort sind für das Thema Kooperationsgeschäft. Das ist die Tätigkeit eines GFs, eines Immobilienunternehmens und nicht im Wohnzimmer des Eigentümers zu sitzen und eine Doppelhaushälfte zu eignen. Nicht abwerten gemeint, Herr Mecer, aber dann sind wir beim Profil. Ich bin eigentlich der Immobilienmakler. Vielleicht will ich mich zu diesem zweiten Profil irgendwann entwickeln. Das mag alles sein, aber dann startet er nicht so. Dann ist seine Tätigkeit nicht darauf bezogen, dass er Bauträger kennenlernt.

Speaker C: Wie groß ist jetzt das Investment, tatsächlich starten zu können? Ich brauche ein Büro. Ich muss wahrscheinlich eine gewisse Startgebühr für euch bezahlen.

Speaker B: Also auch das muss man auf zwei Ebenen beantworten. Wir haben einmal den Freelancer. Wenn Sie mich da fragen, wie viel Geld sollte ein freiberufliche Immobilienmakler heute mitbringen, damit er beruhigt diesen Job starten kann. Wir gehen hier von dem Fall aus, er ist nicht schon vorher Makler und bringt keine Kunden mit, sondern startet wirklich heute frisch. Egal ob als Quereinsteiger oder aus der Branche. Dann sage ich, er sollte für sieben Monate seine Lebensunterhaltskosten auf dem Konto liegen. Mindestens. Also wirklich an jeden Zuhörer, der sich darüber Gedanken macht, wirklich mindestens. Alles andere wäre teilweise Hayakiri. Und besonders sollte man beachten, wenn man eh schon im Mindset als Typ, da muss man sich einfach selbst reflektieren, jemand ist, der auf Sicherheit bedacht ist, der schlecht schlafen kann, wenn es irgendwie eng wird, dann sollte man doch lieber auf zwölf Monate gehen, damit man auch wirklich ruhig schlafen kann. Wenn man dieses Geld nicht hat, Dann ist mein persönlicher Rat, dann sollte man sich lieber in ein Unternehmen wenden, die mit Angestelltenmodellen arbeiten, wo man einfach dann in diesen Beruf erstmal reingehen kann, sich auch einen Kundenstamm aufbauen kann. Und wenn man dann den Drang hat zu sagen, ich will aber selbstständiger werden, weil natürlich hat man dann noch mehr Verdienstmöglichkeiten als Freiberufler. Aber dann hat man sich in der Regel auch einen Kundenstamm aufgebaut, wo man weiß, okay, selbst wenn ich jetzt den Arbeitgeber oder das System wechsel, ich sage mal, meine drei, vier Aufträge im Jahr werde ich von diesen 20, 30 Kunden immer bekommen. dann hat man ganz andere Sicherheit, einfach zu starten. Ja, das vielleicht einmal konkret, wenn man das Profil Freiberufler nimmt, wenn wir jetzt den Unternehmer sehen. Sie haben schon richtig gesagt, Herr Mec, wenn wir jetzt einmal das erste Jahr durchgehen, Sie haben einmal das Thema Büro-Ladenmiete. Sie haben natürlich auch das Inventar, die einmalige Ausstattung dieser Flächen, egal ob Büro- oder Ladenfläche. Sie haben die Backoffice-Kraft, die keinen Umsatz macht, aber in der Regel das erste Jahr da ist. Wir gehen davon aus, dass Sie auf das Freiberuflermodell gehen und nicht mit Angestellten arbeiten. Dann empfehle ich immer die 150.000 bis 200.000 Euro Liquidität. Auch hier mit Puffer, dass man die einfach da hat. Vom Businessplan her wären es eher 120.000 bis 130.000 Euro, die benötigt werden von der Liquidität. Aber ich habe immer können sich ausrechnen, 20 bis 30 Prozent Puffer oben mit drauf und dann ist das im Prinzip der Businessplan dann aufgebaut.

Speaker C: Die jetzt roundabout 200.000 Euro brauche ich für Büromiete und für mein Backoffice und wahrscheinlich für Softwarelizenzen und ähnliche Dinge, die hier laufen. Wovon bezahle ich meine Leads? Wenn ich jetzt 300.000 Euro Umsatz mache, dann habe ich ja 100.000 Euro Kosten für den Blütenstrauß.

Speaker B: Ja, aber die werden zum Teil natürlich durch den Cashflow ab Monat 7, 8, 9, 10 dann wieder auch mitgetragen. Aber ja, Herr Mec, vollkommen richtig, das ist einer der größten Kostentreiber in den ersten sechs Monate. Marketing. Das ist nicht Büromiete, das ist auch nicht die eine Backoffice-Kraft, sondern sie brauchen im Monat zwischen 5.000 und 10.000 Euro Liquidität, Kapital, einfach Leads für ihre zwei Makler zu generieren. Oder sie sparen ein bisschen und vertrauen darauf, dass sie zwei gute Netzwerke als Makler reingeholt haben. die dann halt eher dann 66 Prozent kriegen, aber sich am Anfang ein bisschen Liquidität einfach sparen und sagen, wenn ich das erste Mal 33 Prozent bekommen habe, dann kann ich ein bisschen reinvestieren und kann daraus wieder Leads generieren, die ich dann meinen Maklern gebe, 66 Prozent in Zukunft zu behalten. Das ist eine Mischkalkulation, wie man das im Mediaplan aufbaut.

Speaker C: Habe ich soweit verstanden. Unklar ist mir jetzt noch immer, brauche ich 300.000 Euro oder brauche ich 200.000 Euro, zu starten? Sprich, waren diese Lead-Kosten inkludiert?

Speaker B: Die waren inkludiert, ja. Die waren inkludiert. Also, wenn Sie einen Businessplan anschauen bei mir, dann werden Sie so ab Monat 10, 11, 12 spätestens die schwarze Null haben.

Speaker C: Abschließend zum Start brauche ich theoretisch ja kein besonders teures Büro. Ich brauche wahrscheinlich auch kein besonders repräsentatives Shop.

Speaker B: Das kommt später. Ab Jahr 2, genau.

Speaker C: Das heißt, meine Kosten steigen erst dann, wenn auch tatsächlich die Umsätze da sind. Diesen Cashflow baue ich mir auf.

Speaker B: So ist es genau. Wir versuchen im Businessplan das über den Cashflow abzubilden, die Ladenfläche. Das haben wir früher anders gemacht. Also auch hier offenes Wort. Der Franchisenehmer vor drei, vier Jahren hat eher 300.000 Euro mitgebracht. Ich selber habe 1,5 Millionen Euro damals investiert vier Shops aufzubauen. Wir sind aber sehr laut sofort rausgegangen, sehr viel Personal. Es war unnötig so teuer, wir hätten es auch wahrscheinlich ein bisschen günstiger machen können, aber nur damit sie mal eine Vorstellung haben. Aber das liegt daran, weil ich damals ab Tag 1 sofort einen Shop als Pflicht gehabt habe. Und ein Shop kostet in einer vernünftigen Lage zwischen 3.000 und 5.000 Euro Nettokaltmiete. Die Bürofläche ist unter 1.000 Euro zu kriegen. Wenn man das im ersten Jahr nimmt, direkt 30.000 Euro echte Liquidität eingespart. Und das läppert sich. Dann gibt es ein paar Positionen, die dann auch schnell 300.000, eher 150.000 machen.

Speaker C: Wie viel von den zwischen 200.000 und 300.000 Euro, je nachdem wie sparsam ich bin, muss ich denn unterm Kopfpolster oder mir von Tante Erna ausborgen?

Speaker B: Also in der Regel sollte man 25.000 Euro Eigenkapital haben, also das ist, wer ein bisschen GmbH recht kennt, das ist die klassische Steinmeinlage einer GmbH, die sollte da sein. Wenn man Sicherheiten hat, in Form von Immobilien beispielsweise oder ähnliches, ist es überhaupt kein Problem. Man muss sich aber natürlich damit abfinden, dass die Bank dann eine Absicherung in der Immobilie haben möchte, in Form einer Grundschuld. Wenn man keine Vermögenswerte hat, die man zur Absicherung geben kann, wird es fast unmöglich, außer man hat ein Bürgen oder man überzeugt die Investitionsförderbank des jeweiligen Bundeslandes. Da gibt es ja verschiedene Programme, die dann das Ausfallrisiko in der Regel zwischen 60 und 80, 90 Prozent übernehmen und die Banken lassen sich dann auf die restlichen 10, 20 Prozent Ausfallrisiko in der Regel ein. Das ist aber, Herr Mec, natürlich schwieriger geworden. Also ich glaube, die Banker warten jetzt nicht darauf, dass jemand die Ecke kommt und sagt, ich möchte Immobilienmakler werden. Die warten sicherlich auf andere Themen, aber man muss hier auch ganz klar kommunizieren, man ist kein Bittsteller. Also auch die Banker haben ein Must Have, was sie an Geschäften im Jahresende abgeschlossen haben werden müssen. Und die sind auch dankbar, wenn gute junge Unternehmer zu denen kommen und sagen, ich habe hier ein Konzept, das ist ein Franchise System, das ist schon mit Proof und Konzept irgendwo bewiesen, dann hat man da auch gute Chancen. Aber ohne Bürgen Ohne Sicherheit wird es schwierig, aber das hat letztendlich auch nichts mit der Branche zu tun, weil einfach die aktuelle Weltlage einfach so ist und ein bisschen angespannter ist.

Speaker A: Lieber Herr Denadija, Dankeschön für diese wirklich offenen und transparenten Einblicke in die Welt der Immobilienmakler.

Speaker B: Ich habe es versucht, gerne.

Speaker A: Sämtliche Kontaktdaten von Jovica findet ihr in den Show Notes und auf meiner Website www.goldkrube-franchise.de Wie immer gibt es jetzt die Bierdeckelkalkulation. Jovica sagt, dass der durchschnittliche Courtage-Umsatz, also die Provision pro Makler, bei 280.000 Euro pro Jahr liegt. Wenn jedes einzelne Geschäft 20.000 Euro Provision bringt, dann vermittelt ein Makler 14 Wohnungen pro Jahr. Das halte ich für durchaus realistisch. Wenn wir im zweiten Jahr bereits drei Makler beschäftigen, dann erzielen wir vorsichtige 750.000 Euro Provisionsumsatz. Ein Drittel davon bekommen die Makler, denn die müssen ja sechsstellig verdienen. Ein Drittel kostet der vielzitierte Blumenstrauß, also die Interessenten und Kunden, die sogenannten Leads. Und ein Drittel bleibt bei uns, also dem Franchise-Nehmer. Von diesem Drittel, in unserem Beispiel runden wir auf 250.000 Euro ab, geht ein Drittel als Frenches Gebühr an Wentzel Doktor. Ein Drittel werden die sonstigen Kosten sein, von der Büromiete bis zum Steuerberater. Und das letzte Drittel bleibt übrig. Vorsichtig kalkuliert, 80.000 Euro. Das klingt jetzt nicht fit. Wenn es jedoch gelingt, zwei weitere Mitarbeiter zu finden, dann erhöht sich der Umsatz auf 1,3 Millionen. Unsere Fixkosten steigen jedoch nicht in dem gleichen Maße mit. In diesem simplen Beispiel blieben dem Franchise-Nehmer bei fünf Maklern etwa 300.000 Euro pro Jahr. Und dann wird es schon spannend. Nicht vergessen dürfen wir, dass wir zu Beginn 200.000 Euro mitbringen müssen. die ersten Monate zu finanzieren und ein Büro einzurichten. Alles in allem ein meiner Meinung nach interessantes und skalierbares Business für alle, die keine Angst vor Mitarbeiterführung, insbesondere von Vertrieblern, haben. Diese und alle anderen Bierdeckel-Kalkulationen von den Systemen, die hier im Podcast zu Gast waren, findet ihr auf www.goldgrube-franchise.de. Danke fürs Zuhören, Weiterempfehlen und Liken dieses Podcasts. Bis zum nächsten Mal.

Katzentempel, Dr. Kathrin Karl

Heute wird’s, was mich sehr freut, tierisch. Die sehr sympathische Kathrin Karl, übrigens Frau Doktor der Biochemie, steht mir heute zum Thema Katzentempel Rede und Antwort.

Was passiert in einem Katzentempel? Wie viele und welche Katzen leben im Katzentempel und wer betet sie an? 

Doch keine Sorge, wir reden nicht nur über Katzen und Veganismus, vielmehr unterhalten wir uns über Systemgastronomie und ein Geschäftsmodell, das von Banken sogar in schwierigen Zeiten finanziert wird.

Gibt’s Shitstorms von Katzenliebhabern oder auch Katzenhassern, wenn’s um Essen in einem Katzentempel geht? 

Wie kommuniziert man, dass der Katzentempel kein Tierheim und kein Streichelzoo ist?

Welches Universum kann man rund um einen Katzentempel bauen und was bringt die Zukunft? Wer sind die Kooperationspartner der Katzentempel?
Ist Hauszustellung (von Essen, selbstverständlich) für einen Katzentempel spannend?

Transkript:

Speaker A: Servus und herzlich willkommen zu Goldgrube Franchise, dem unabhängigen, unbezahlten und kritischen Podcast für alle, die Franchise-Systeme und die Geschäftsmodelle dahinter verstehen wollen. Apropos unabhängig. Es soll tatsächlich Podcasts geben, bei denen Geld fließt. Doch wie neutral wird jemand fragen, der für das Interview Geld kassiert hat? Heute wird’s, was mich sehr freut, tierisch. Die sehr sympathische Kathrin Karl, übrigens Frau Doktor der Biochemie, steht mir heute zum Thema Katzentempel Rede und Antwort.

Speaker B: Es ist natürlich keiner gezwungen, die Katze auf den Schoß zu nehmen oder auf die Schulter. Die Katzen sind ja per se Carnivore, also Fleischesser. Über die Katzen auch die Leute zu öffnen für die vegane Lebensweise.

Speaker A: Was passiert in einem Katzendempel? Wie viele und welche Katzen leben im Katzendempel?

Speaker C: Und wer betet die an?

Speaker A: Doch keine Sorge, wir reden nicht nur über Katzen und Veganismus. Vielmehr unterhalten wir uns über Systemgastronomie und ein Geschäftsmodell, das von Banken sogar in schwierigen Zeiten finanziert wird.

Speaker B: Dadurch, dass wir mit vielen Läden und den Zahlen, die der Bank auch vorliegt, dahinter stehen, kriegen wir die Finanzierungen eigentlich immer durch.

Speaker A: Gibt Shitstorms von Katzenliebhabern oder auch Katzenhassern, wenn es ums Essen in einem Katzentempel geht?

Speaker B: Wie eklig ist das denn? Katzen in einem Restaurant, da gehe ich niemals hin.

Speaker A: Wie kommuniziert man, dass der Katzentempel kein Tierheim und kein Streichelzoo ist?

Speaker B: Man ist total in Luzus, als wir total gepusht werden.

Speaker A: Welches Universum kann man rund eine Katzendempel bauen und was bringt die Zukunft?

Speaker B: Wir sind gerade dabei eine Dosenfutter für die Menschen Serie zu launchen. Es gibt natürlich die Roboter, die den Tisch abräumen. Super cool. Es ist jetzt gerade eine Katze und man muss natürlich immer sagen, darf die Katze nicht in den Weg rennen? Was passiert? Hat der Roboter Sicherheitsfehler und so weiter?

Speaker A: Ist Hauszustellung, selbstverständlich vom Essen, nicht von den Katzen, für einen Katzentempel spannend?

Speaker B: Doch zurück zu den Zahlen. Wir sind eigentlich aktuell in allen unseren Katzentempeln über Plan, was die Umsätze anbelangt.

Speaker A: Der notwendige rechtliche Hinweis. Weder das Franchise-System, mein Gast oder gar ich können für die Vollständigkeit und Richtigkeit der hier genannten Zahlen garantieren. Vielmehr ist der konkrete Geschäftserfolg von vielen Faktoren, insbesondere dem Standort und dem eigenen Einsatz, abhängig. Bis zum Ende dran zu bleiben zahlt sich aus, denn dann fasse ich die wichtigsten Zahlen des Katzentempels in sehr kurzer Form zusammen. So kurz, dass es sich auf einen Bierdeckel ausgeht. Und deswegen nenne ich das auch Bierdeckelkalkulation. Diese Kalkulation gibt es, wie auch die von allen anderen Systemen, die bei mir zu Gast waren, auf der Website. www.goldgrube-franchise.de. Ich freue mich sehr über jede Nachricht, gerne auch an meine private E-Mail-Adresse und Achtung, jetzt kommt klaus.katze.at. Ich habe tatsächlich die Domain katze.at. Liebe Katrin, danke für deine Zeit. Ich gehe davon aus, dass im Katzentempel nicht nur Katzen verböhnt werden, sondern auch die zweibeinigen Gäste ein fantastisches Angebot finden. Sei doch bitte so lieb und erzähl uns, was genau ist ein Katzentempel?

Speaker B: Danke, Klaus. Du hast es schon sehr, sehr schön zusammengefasst eigentlich. Der Katzentempel ist primär eine Wohlfühloase, eben ein Tempel für Katzen aus dem Tierschutz, die im Katzentempel ihr neues Zuhause gefunden haben, aber auch für unsere Gäste eine Wohlfühloase. Man kann da hinkommen, man kann in der Gesellschaft der Katzen entspannen, kann leckeres, veganes Essen genießen und kann einfach ein bisschen runterkommen und es sich gut gehen lassen.

Speaker C: Wie darf ich mir jetzt so einen Katzentempel vorstellen? Du sagst gerettete Katzen, du sagst Essen, du sagst gut gehen lassen. Ist das eine tierschutzhausartige Einrichtung, wo hunderte Katzen leben und ich mir aus einem Kühlschrank eine Dose kühlen Colas nehme und aus dem Kaffeeautomaten einen Kaffee runterdrücke, was für uns Wiener immer eine besondere Qual ist. Oder ist das doch ein hübsches, schönes Kaffeehaus oder Restaurant, wo sich eine Handvoll Katzen wohlfühlen neben mehr als einer Handvoll Gäste?

Speaker B: Genau, deine zweite Beschreibung trifft es perfekt. Wir bieten unseren Katzen ein neues Zuhause. Bei uns leben Katzen fest und zwar nicht hunderte, sondern wirklich nur so viele, dass sie sich wohlfühlen auf der Fläche. Wir schauen immer, dass die Katzenanzahl nur so hoch ist, dass jede Katze sich auch für sich alleine zurückziehen kann, wenn sie ihre Ruhe haben will. Dann kommen mehr Gäste als Katzen im Optimalfall zu uns und können einfach in einer super entspannten Restaurantatmosphäre mit einer wunderschönen Inneneinrichtung, mit ein paar Pflanzen, die rumhängen, schönen entspannten Farbdesign sich bei uns einfach aufenthalten und unsere Sachen, die auch fast alle nach Katzentempel Rezeptur zubereitet sind. ganz wenig High-Convenience-Produkte, sondern fast alles nach unseren Rezepturen produziert, kann sich dann einfach hinsetzen und genießen.

Speaker C: Wie darf ich mir das konkret vorstellen? Wie groß ist so ein Katzentempel? Wie viele Katzen leben da? Wie viele Menschen passen hinein? Was gibt es zu essen? Erzähl uns mal ein paar Fakten.

Speaker B: Genau, also die Katzentempel sind variabel groß. Unsere Optimalvorstellungen sind zu 150 bis 250 Quadratmeter. Wir haben auch kleinere Tempel, wir haben auch größere Tempel. Wir haben entsprechend zwischen 55 bis zu 130 Sitzplätzen und entsprechend auch mal vier Katzen und mal zehn Katzen. So in der Range bewegen wir uns in etwa. Vom Essen bieten wir eigentlich wirklich alles an, vom Frühstück über Mittagessen, Kaffeekuchen und Abendessen. Wir haben ein Katerfrühstück, da gibt es ein veganes Rührei mit Baked Beans, einem Salat. Wir haben ein ganz klassisches Frühstück, einfach mit Brot und Aufstrichen. Wir haben eine Smoothie Bowl, die vielleicht jetzt mal keine Lust auf Brot haben. Dann haben wir ganz viele Sandwiches. Wir haben Burger, wir haben Bowls. Wir haben Dessert-Variationen. Zum Beispiel haben wir eine Don’t Call It Snickers Pfote. Das ist eine Schokopfote, die gefüllt ist mit einer Erdnussbuttercreme, salzigen Erdnüssen und einem Schokoladenüberzug. Und bei den Getränken haben wir über Mocktails, also wir verkaufen keinen Alkohol, aber wir haben Arbeit mit alkoholfreien, zum Beispiel Gin, haben dort einen Pink Panther oder auch einen Caterpillarol Spritz, das ist quasi das Pendant zum Aperol Spritz und haben auch viele farbenfrohe Tempellimonaden, Kaffeegetränke natürlich, so das Standardangebot.

Speaker C: Ihr seid ein, wie das so schön heißt, Vollgastronomie-Konzept. Das heißt, ihr sperrt in der Früh auf. Frühstück, dann Mittagessen, dann Abendessen. Wie lang habt ihr offen und habt ihr dann auch so eine Art Bar-Konzept, wo ich vielleicht mein Blind Date zum Katzen-Treffen einlade?

Speaker B: Wir haben tatsächlich kein Bar-Konzept in dem Sinn. Wir sind auch mit leichten Variationen zwischen Meistens machen wir so 9 oder 10 Uhr auf und haben bis 20, 21 Uhr auch mal 22 Uhr offen. Wir wollen aber in der Zukunft gerne noch länger abends offen haben, auch noch mehr in die Abendgastronomie zu gehen. Aktuell kämpfen auch wir mit dem viel bekannten Personalmangel und sehen uns jetzt aktuell noch nicht in der Lage, wirklich die Öffnungszeiten so weit zu verlängern. Aber das ist angedacht. Sonst halt einfach von, wie gesagt, 9, 10 bis circa 21, 22 Uhr.

Speaker C: Wo finde ich so einen Katzendempel? Seid ihr ein Einkaufszentrum-Konzept? Seid ihr ein 1A-Innenstadtlagen-Konzept in der noblen Fußgängerzone? Findet man euch in Büroumgebungen? Wer ist eure Zielgruppe oder wo sind eure bevorzugten Standorte?

Speaker B: Sind wir in gewisser Weise variabel. Also mittlerweile sind wir wirklich stolz und auch total froh, dass wir auch in 1A-Lagen kommen. Ist aber für uns nicht unbedingt notwendig, weil unser Konzept sehr gezielt Leute anzieht und entsprechend auch 1B-Lagen möglich sind, wo jetzt nicht extrem viel Lauf ist. Natürlich muss immer ein gewisser Lauf vor der Tür vorhanden sein. Einkaufszentren sind wir eher nicht, weil wir sind ja eher Slow Food, würde ich jetzt mal sagen, Entschleunigung und Einkaufszentren ist man eher vielleicht mal schnell drinnen und gleich wieder draußen. Das heißt, man findet uns zum Beispiel in Hamburg in der HafenCity, was schon sehr 1A-Lage ist, würde ich mal sagen. In anderen Städten sind wir aber auch Vielleicht mal nicht ganz im Zentrum, zum Beispiel Leipzig-Ost. Wir haben in Leipzig zwei Standorte. Einer ist tatsächlich in der 1a-Lage in der Mitte, aber Leipzig-Ost ist ein bisschen außerhalb. Läuft aber auch vollkommen okay und gut.

Speaker C: Wer ist denn die Zielgruppe des Katzentempels? Man sollte Katzenliebhaber sein. Man sollte abgesehen davon gerne vegetarisch essen, wenn ich dich richtig verstanden habe. An wen richtet ihr euch? Ist es die studentische Zielgruppe? Sind es die Business-Kunden? Sind es alle?

Speaker B: Ja, genau. Du triffst es wirklich gut mit deiner letzten Aussage. Es sind quasi tatsächlich fast alle. Das ist das Schöne an unserem Konzept. Wir haben ja zwei USPs, sage ich mal. Das erste USP sind die Katzen. sind tatsächlich für jung und alt, für Business oder Punk, für Familie oder Alleinstehend, für alle irgendwie interessant, die halt Katzen mögen. Und viele mögen Katzen, was man sieht an Cat-Content-Sachen und so weiter. Es geht alles einfach immer sensationell gut. Entsprechend sind wir da relativ breit aufgestellt. sprechen wirklich die Business-Leute an, die vielleicht mal zum Mittagessen vorbeikommen wollen, in einer ein bisschen besonderen Atmosphäre, bis hin zu den Familien, die mit ihren Kindern einfach ein schönes Erlebnis haben wollen. Und dann haben wir natürlich aber auch noch das Vegan, also wie gesagt einiges Pikatzen, sehr breite Zielgruppe, Vegan, auch immer mehr im Kommen, gerade auch Flexitarier und Flexitarierinnen immer mehr. Das heißt auch das, Das ist ein Grund, warum Leute zu uns kommen. Und auch das erweitert unsere Zielgruppe fast noch weiter, weil es ja auch Leute gibt, die vielleicht nicht unbedingt so katzenverrückt sind, aber gerne vegetarisch oder vegan essen. Und dann kommen die Leute eben deswegen zu uns. Und das ist das Besondere, eben diese zwei USP zu vereinen. Und gerade auch bei den Katzenliebhaber oder Liebhaberinnen ist es Jetzt nicht so, dass die kommen, weil sie sagen, oh, ich will jetzt unbedingt vegan oder vegetarisch essen, sondern sie kommen einfach, weil sie Bock auf das System oder Bock auf das Konzept haben. Und dann kommen sie in ganz entspannten Berührungen auch mal mit einem veganen Burger oder mit einem veganen Frühstück und werden irgendwie so ganz entspannt auch mal an diese Art des Essens herangeführt und müssen vielleicht gar nicht davor sagen, oh, ich will jetzt unbedingt so essen, sondern ich will einfach nur lecker essen. Und das bekommen sie bei uns auf jeden Fall.

Speaker C: Ihr macht Indirekt-Marketing für veganes und vegetarisches Essen, indem ihr die Katzen vorschickt. Ein schlauer Zug. Mit veganem Essen in Berührung kommen ist eine schöne Formulierung, die ich gerne aufgreife und ein bisschen weiter denke. Wie kommt man denn mit den Katzen in Berührung? Wie funktioniert das? Hier leben vier bis acht Katzen, die wahrscheinlich Kratzbäume haben, die, wenn sie gerade Bock haben, sich meine Beine schmiegen und wenn sie keinen Bock haben, ganz oben am Kratzbaum liegen, sodass sie die Gäste nicht berühren können.

Speaker B: Dass sie von oben herab gucken können, was ihre Dosenfutteröffner oder Öffnerinnen so machen. Wir sind ja auch Dienstleister gegenüber unserer Katzen. Die Katzen haben bei uns immer einen separaten Rückzugsort. Das heißt, sie können, wenn sie nicht wollen, einfach weggehen. Es sind auch nicht immer alle Katzen da, wenn man ein Katzentempel besucht. Es gibt Katzen, die kommen auf die Schulter geklettert, die hüpfen auf den Schoß, die setzen sich neben einen, wenn man gerade isst. Es gibt aber auch Katzen, die sind eher so diejenigen, die beobachten. Die liegen dann oberhalb. Wir haben ganz große Katzenlandschaften in unseren Restaurants, wo die Katzen nach oben klettern können und sich dort auch gemütlich niederlassen können. Das ist das Schöne an Katzen. Die Katzen machen, was sie wollen. Wir kommen vom Tierschutz und wollen die Katzen nicht zwingen. Die Katzen machen von selbst, was sie wollen. Entsprechend ist es gut für die Katzen, aber auch gut für die Gäste. Wenn eine Katze kommt, ist es natürlich mega, aber auch nur wenn eine Katze wohl liegt, ist es schon so, dass die Gäste, die kommen zur Tür rein und die haben sofort ein Lachen auf dem Gesicht, wenn die erste Katze ins Blickfeld kommt. Und so soll es auch sein, und das versuchen wir auch immer zu vermitteln, dass wir kein Streichelzoo sind. Wenn die Katze will, kann man die natürlich streicheln, aber wir sind eher ein Restaurant mit einer besonderen Atmosphäre zum Entschleunigen so ein bisschen.

Speaker C: Wenn denn die Katzen tun dürfen, was sie wollen, müssen doch lauter Garfields schwer übergewichtig und lasagne-süchtig bei euch sein. Wie stellt ihr sicher, dass die Gäste nicht den ganzen Tag die Katzen füttern?

Speaker B: Erst mal das Gute ist, dass wir vegan sind und die Katzen sind ja per se Carnivore, also Fleischesser, sind sie nicht so interessiert an unserem Essen. Der zweite Punkt ist natürlich, dass unser Servicepersonal extrem darauf geschult ist, dass die Katzen auf gar keinen Fall von den Tellern der Gäste Essen klauen und auch, dass die Gäste nicht den Katzen Sachen geben von ihren Tellern oder am Ende mitgebrachte Sachen. Wir haben selber Leckerlis, also Trockenfrutter Bröckchen oder so, also harte Trockenfutterstückchen, die können wir an die Katzen geben. Das kriegen sie auch gerne mal von Gästen. Wenn Zeit ist, kann man auch den Gästen das mal geben, damit sie schon den Katzen was geben dürfen. Aber sie dürfen halt nicht selbst Futter an die Katzen geben, weil wir haben auch viele Katzen, die haben Vorerkrankungen oder haben Allergien und es ist halt einfach nicht gut, wenn sie unkontrolliert irgendwelches Futter bekommen.

Speaker A: Wer eine Franchise und wirtschaftsinteressierte Zielgruppe punktgenau erreichen will, hier ist der beste Platz für Werbung. Nicht nur unmittelbar nach der Veröffentlichung, auch Monate später werden die Folgen dieses Podcasts oft und gerne gehört. Kontaktdaten findet ihr auf www.goldgrube-franchise.de Werbung Ende!

Speaker C: Die Katzen krabbeln den Gästen auf den Rücken, hast du gesagt.

Speaker B: Auf die Schulter. In München hatten wir ganz lange eine Schulterkrabbelkatze. Manche Katzen mögen das, die kommen dann rauf und schwingen sich an den Hals ran.

Speaker C: Das stelle ich mir jetzt im Businesslook, im schönen Anzug, eher nicht so prickelnd vor.

Speaker B: Kann man natürlich abwehren. Es ist kein Muss. Die Sitznachbarinnen freuen sich bestimmt, wenn die Katze dann einfach einen Tisch weiter jemand auf die Schulter klettern kann. Es ist natürlich keiner gezwungen, die Katze auf den Schoß zu nehmen oder auf die Schulter. Die meisten freuen sich, aber es ist tatsächlich so, dass manche Leute wirklich einfach nur zum Essen kommen und gar nichts brauchen mit den Katzen drumherum.

Speaker C: Der Katzenkontakt ist also nicht so intensiv, dass ich beim Rausgehen eine Art Menschenwaschstraße oder Kleiderreinigungsanlage brauche. Ich muss mich also nicht abrollen. Hintergrund, ich hatte selbst jahrelang Katzen und wahrscheinlich mehr so Kleiderroller als Otto Normalverbraucher zu Hause.

Speaker B: Wenn gerade Frühling ist und die Katzen relativ stark haren, kann es natürlich schon mal passieren, dass man auf dem Schoß ein paar Haare hat, wenn die Katze auf dem Schoß sitzt. Aber generell achten wir natürlich sehr stark auf die Sauberkeit im Restaurant. Es ist jetzt nicht so, dass da irgendwie Katzenhaare rumfliegen würden. Aber wenn man natürlich eine Katze streichelt oder die Katze sich richtig zu einem hinsetzt, dann hat man schon ein paar Haare wahrscheinlich an der Kleidung am Ende.

Speaker C: Stichwort Sauberkeit. Wie stellt ihr sicher, dass die Katzen es sich nicht in der Küche ganz wunderbar gemütlich machen? Und Deutschland, genauso wie Österreich, das Land der Behörden. Was sagen denn die Behörden da überhaupt dazu?

Speaker B: Ja, also die erste Frage. Wir haben tatsächlich die Küche einfach natürlich und die Theke kommen abgetrennt vom Gastraum. Da kann keine Katze rein. Da geht Da geht natürlich eine Notfalltür rein, aber die wird natürlich nicht von Katzen benutzt oder sie wird nicht geöffnet, wenn eine Katze in der Nähe ist, sodass eigentlich in die Bereiche wirklich nie eine Katze reinkommt und wir haben da auch wirklich noch nie ein Problem gehabt, dass da irgendwo Haare im Essen oder irgendwo gewesen wären. Und der zweite Punkt ist genau, die Behörden müssen abgeholt werden, bevor wir irgendeine Immobilie nehmen bzw. Mietverträge unterschreiben, gehen wir immer mit den Behörden transparent in die Immobilie und stellen ihnen unser Konzept vor, eben die klare Trennung von Gastraum zu Theke und Küche und wie wir das regeln. Und dann kommen wir eigentlich immer gut klar. Also jede Stadt ist unterschiedlich. Es gibt strengere Behörden, es gibt weniger strengere Behörden, aber Überall kann man nicht sagen, wenn wir drei, vier, fünf Monate geöffnet sind, entspannen sich auch die strengeren Behörden, weil sie einfach sehen, wie gut es läuft. Und wir haben jetzt ja auch, wie gesagt, schon 15 Läden. Da ist es schon so, dass das Proof of Concept auch natürlich Überzeugungskraft hat bei den Behörden.

Speaker C: Welche Fragen stellen denn Behörden? Oder anders gefragt, welche Hindernisse legt man euch denn da und den Katzen in den Weg?

Speaker B: Also die Fragen sind unterschiedlich. Im Endeffekt geht es eigentlich allen Ich habe jetzt gerade hauptsächlich von der Lebensmittelkontrolle oder Hygiene gesprochen. Wir haben natürlich auch das Veterinär, mit dem wir sehr eng zusammenarbeiten. Beide Behörden stellen unterschiedliche Anforderungen. Lebensmittelhygiene geht halt eher darauf ein, dass wirklich keine Kontaminationsgefahr besteht. Und das Veterinär ist dafür da, dass es halt wirklich den Katzen gut geht. Und entsprechend fragen die nach der Größe des Katzenzimmers, haben die Katzen Rückzugsmöglichkeiten. Alle unsere Franchise-Partner und Partnerinnen müssen einen Katzenführerschein machen, damit sie erkennen, dass eine Katze krank ist. Was muss ich machen, wenn eine Katze krank ist? Wie gehe ich damit um?

Speaker A: So in etwa.

Speaker C: Gab es denn nicht nur die Katzenfreunde, die das extrem begrüßt haben und gesagt haben, wunderbar, tolles Konzept, komme ich gerne, Katzenstreicheln ist super, sondern habt ihr auch so etwas wie Shitstorms erlebt, dass irgendwelche übermotivierten, übereifrigen Pseudo-Katzenliebhaber behauptet hätten, Wahnsinn, das ist ein Katzenterrorismus, der hier betrieben wird?

Speaker B: Also wir hatten tatsächlich ganz ganz am Anfang, als wir München den ersten Katzensammel eröffnet haben, haben wir schon mit Tierschutzorganisationen Probleme gehabt, die eben in Frage gestellt haben, ist es wirklich ein Tierschutzkonzept oder ist es ein Zoo. Und es ist auch wirklich absolut berechtigt, weil es ist natürlich so, die Katzen sind unser USP und die Katzen führen dazu, dass die Leute zu uns kommen. Aber wir verlangen eben keinen Eintritt, weil wir eben nicht implizieren, dass eine Katze da sein muss. Und wir versuchen halt alle Möglichkeiten auszuschöpfen, dass die Katzen wirklich das machen können, was sie wollen. Und deswegen hat es sich dann auch relativ schnell gelegt. Die Tierschutzsituationen sind entspannter geworden. Unser Konzept wurde immer mehr verstanden und entsprechend haben wir von der Seite wenig Angriffspunkte. Aber wir nehmen jede Frage oder jede Anregung, die dazu kommt, wirklich ernst, weil uns ist wirklich am Herz gelegen, dass es nicht als Ausbeutungskonzept wahrgenommen wird, weil das soll es nicht sein. Thomas, also mein Geschäftpartner und ich, wir sind beide Veganer bzw. Veganerinnen aus Überzeugung. Wir leben für den Tierschutz und wir wollen versuchen, wie du vorhin schon so ein bisschen gesagt hast, über die Katzen auch die Leute zu öffnen für die vegane Lebensweise. Und dann gibt es aber andersrum eher auch mal Shitstorms oder so ein bisschen aggressive Kommentare von Leuten, die sagen, wie eklig ist das denn? Katzen in einem Restaurant, da gehe ich niemals hin. Widerlich, wie kann sowas genehmigt werden und so weiter. Das haben wir auch, aber auch sehr vereinzelt. Und da ist halt einfach die Antwort, ja dann komm halt nicht. Klingt banal, aber ist halt so. Wir halten die Hygienevorschriften ein. Wir arbeiten mit den Ämtern zusammen. Wenn du das eklig findest, dann komm nicht. Katzen sind extrem reinliche Tiere. Ja, aber jedem ist das seine. Wir zwingen ja keinen zu kommen, der das eklig findet. Und wir haben natürlich auch noch Außenbereiche. Das ist auch immer ganz schön, auch wenn Leute Katzenhaarallergien haben oder damit gar nichts anfangen können. Dann sagen wir immer, ihr kommt doch bei uns in den Außenbereich, dann könnt ihr da das Essen einfach genießen und müsst nicht mit den Katzen in Berührung kommen.

Speaker C: Tierschutz und Katzentempel. Die Katzen leben permanent bei euch? Das heißt, die sind gekommen, zu bleiben, wie es so schön heißt? Oder gibt es vielleicht auch in Ausnahmefällen dann besondere Katzenliebhaber, die sagen, mei, der Moritz ist aber so süß, kann ich den adoptieren?

Speaker B: Also wir haben tatsächlich öfter die Anfrage, dass Gäste sich in eine Katze besonders verliebt haben, die sie dann gerne haben wollen würden. Das machen wir aber nicht. Also im Endeffekt ist es so, die Katzen kommen wirklich fest zu uns. Aber, und das hatten wir auch schon vereinzelt in Fällen, wenn zum Beispiel eine Katze sich nicht wohlfühlt, wenn wir merken, okay, trotz aller Möglichkeiten, sich zurückzuziehen, von den Gästen wegzugehen, ist es für sie einfach stressig oder sie ist chronisch krank und wir können das einfach nicht händeln in den Katzentempeln, dann vermitteln wir die Katze weiter und meistens ist es dann entweder ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin, die die Katzen aufnimmt oder wir haben eben Stammgäste, die sofort bereit sind, die Katze dann zu adoptieren. Dann können wir die Katzen super vermitteln. Das ist das Schöne, weil die Katzen alles zum Tierschutz kommen. Auch wenn Gäste eben explizit fragen, ob sie diese Katze haben können, dann sagen wir immer Nein. Aber die Katze kommt von dieser Tierschutzorganisation, geht doch dorthin. Bitte geh nicht zu einem Züchter oder einer Züchterin, sondern hol dir die Katzen aus dem Tierheim, weil es sind so viele Katzen dort.

Speaker C: Nehmt ihr da besondere Katzen oder habt ihr ein besonderes Auswahlprozedere? Checkt ihr vorher, ob die besonders menschenfreundlich sind oder nehmt ihr bewusst möglichst unterschiedliche Katzen? Wie funktioniert dieses Prozedere?

Speaker B: Also wir nehmen quasi eigentlich jede Katze, die ein Zuhause braucht. Aber, und da ist vollkommen recht, natürlich sprechen wir mit den Schützorganisationen im Vorfeld und lassen uns sagen, welche Katze denkt ihr ist vom Charakter geeignet für einen Katzentempel. Ich brauche keine Katze, die zum Beispiel einen Hintergrund hat, dass sie geschlagen wurde von Kindern oder so und die dann super verschreckt ist und die das einfach überhaupt nicht abkann. Das ist jetzt ein extremes Beispiel, aber wir arbeiten auch mit Organisationen zusammen, die Rassekatzen vermitteln, weil es halt auch in der Zucht von Katzen oft sogenannte Zuchtabfälle gibt. Das ist einfach verrückt, das so zu nennen, aber das sind dann Katzen, die sind dann zu klein oder haben ein kaputtes Auge oder oder oder und auch die holen wir zu uns und da gibt es natürlich auch Rassen, wo man sagt, die sind besonders menschenaffin oder sind besonders entspannt. Aber primär reden wir einfach mit den Tierarztorganisationen, wo die Katze dann herkommen soll und holen uns die Expertise ein, fahren selber hin, schauen uns die Katzen an und wählen dann entsprechend aus.

Speaker C: Katzenhaltung ist ja nicht besonders günstig. was jetzt die Überleitung zu den Wirtschaftlichkeitsthemen sein soll. Wie viel Umsatz macht so ein durchschnittlicher Katzentempel? Wie viele Gäste kommen da am Tag? Führ uns bitte mal ein bisschen durch die Zahlen.

Speaker B: Ich habe ja vorhin gesagt, was für unterschiedliche Größen wir haben. Wir haben von 55 Sitzplätzen bis zu 150 Sitzplätzen. Das heißt, Ich nenne gerne Durchschnittswerte oder ein paar Ranges. Monatsumsätze liegen zwischen 60.000 und 120.000 Euro. Täglich kommen zwischen 9.000, 100.000 und 350.000, 400.000 Gäste. Das sind die Ranges für diese beiden Zahlen.

Speaker C: Ich gehe davon aus, dass euer Gastro-Konzept mit klassischen anderen veganen oder vegetarischen Konzepten weitestgehend vergleichbar ist. Euer USP ist im Wesentlichen die Umgebung und die Katze und weniger, dass ihr jetzt irgendeine besondere ausgefallene Haubenküche hättet oder einen besonders ausgefallenen Barmixer, sondern ein eher breit aufgestelltes Konzept. Kann ich daher von dieser alten Gastronomie-Faustregel 30% des Umsatzes ist Miete und sonstige Kosten, 30% sind Personalkosten und 30% sind Bahneinsatzausgehen.

Speaker B: Ja, also wir haben schon, ich würde die Personalkosten ein Ticken höher ansetzen, also auch die Katzen sind ein bisschen betreuungsintensiver und auch das ganze Konzept drumherum ist ein bisschen betreuungsintensiver, also wir rechnen so mit 35 % Personalkosten. Wahlenansatz versuchen wir etwas drunter zu liegen, also eher so 26, 27 %. Genau, und dann bleibt Miete 15, 16 % max und sonstige Kosten variabel, dass wir so Wunsch gewünscht bei einer Rendite von 10 Prozent auskommen.

Speaker C: Wie darf ich mir eure Personalsituation vorstellen? In der Küche werdet ihr das übliche Küchenpersonal haben. Nachdem ihr ein Vollkonzept seid, gibt es einen Koch, eine Küchenhilfe wie üblich. Personal werden draußen Kellner sein, ihr bringt am Tisch nämlich an, ihr seid kein Self-Service-Konzept. Der höhere Personalaufwand entstand einfach in den letzten Jahren durch die gestiegenen Löhne. Oder gibt es andere Faktoren, die bei euch mitspielen, weil ihr bewusst einen Katzenpfleger oder eine Katzenpflegerin noch zusätzlich beschäftigt?

Speaker B: Also im Endeffekt, wir haben tatsächlich in der Küche Mitarbeitende, aber keine Köche. Also wir brauchen keine ausgebildeten Köchen, sondern wir sind schon sehr systemgastronomisch, auch in dem Bereich. Also wir sind standardisiert. Jeder kann eigentlich innerhalb von kurzer Zeit lernen, wie man die Gerichte zubereitet. Dann haben wir unsere Theken-Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen, die eben die Theke bespielen, kann aber auch mal Küche und Theke eine Person gleichzeitig bespielen, wenn nicht so viel los ist. Und im Service haben wir, wie du sagst, einfach Die klassische Kellnerin, die sich aber gleichzeitig darum kümmern muss, dass es den Katzen gut geht. Das heißt, wir brauchen unter Umständen einen minimal höheren Personalschlüssel, einfach weil die Gäste auch abgeholt werden müssen. Der Erklärungsbedarf ist einfach höher als in einem Restaurant ohne Katzen. Deswegen ist hier die Personalintensität ein bisschen höher.

Speaker C: Was muss denn, den Sprung zum Franchise zu machen, der Franchisenehmer oder der Franchisepartner bei euch mitbringen? Du sagst Systemgastronomie, das heißt, er muss kein Koch sein. Ganz im Gegenteil, das werdet ihr ja nicht wollen. Er sollte katzenaffin sein, aber sonst komme ich ja gar nicht auf die Idee. einen Katzencafé zu machen, aber letztlich sucht ihr eine Betriebswirtin und einen Betriebswirt, der rechnen und Personal führen kann und natürlich neben der Katzen beschäftigen, aber keinen Gastronomen.

Speaker B: Also auch hier ist bei uns wieder die Bandbreite von bis. Es zieht sich irgendwie wie so ein roter Faden durch unser Gespräch. Natürlich freuen wir uns auch über erfahrene Gastronomen oder Gastronominnen, können aber auch mit komplett ungelernten, fachfremden Personen arbeiten. Je mehr Vorerfahrung da ist, desto besser. Gerade was du meintest, dass man sich ein bisschen mit Zahlen auskennt, ein bisschen Unternehmertum vielleicht schon mal im Blut hat. betriebswirtschaftlich fit ist und gerade was Personalführung anbelangt, schon Erfahrung hat, ist natürlich super cool. Aber auch ohne diese Voraussetzungen kann man einen eigenen Katzen-Tempel eröffnen. Dafür sind wir dann halt da, die entsprechende Ausbildung im Vorfeld zu vermitteln.

Speaker C: Wenn ich denn nun meinen Katzentempel eröffnen möchte, dann komme ich zu euch. Wir suchen gemeinsam einen Standort, nehme ich mal an.

Speaker A: Dann werde ich bei euch eine Ausbildung.

Speaker C: Machen, vielleicht parallel zur Standortsuche. Neben der Standortsuche beginnt wahrscheinlich der ganz besonders schöne Teil. Ich suche auch meine Katzen. Irgendwann haben wir den Standort gefunden. Irgendwann haben wir den Standort umgebaut und dann sperren wir auch schon auf. Wie lange dauert erfahrungsgemäß dieser Prozess? Vor allen Dingen, wie lange dauert meine Ausbildung und was lerne ich da Schönes bei euch?

Speaker B: Genau, also die Immobilien-Suche im ersten Schritt ist ja erstmal das Entscheidende. Wir müssen erstmal was finden, wie du schon gesagt hast. Die kann schnell gehen, die kann sich aber auch ziehen. Das ist schwer vorherzusagen. Also unser Durchschnitt Wer hat mir nach Unterschrift der Reservierungsvereinbarung gesagt, wir machen uns zusammen auf den Weg, würde ich mal zwischen acht Monaten und wahrscheinlich 18 Monaten sagen bis zur wirklichen Eröffnung. Neben der Standardsuche unterstützen wir auch bei der Finanzierungsgeschichte. Wir haben auch einen Finanzierungsexperten, den Thorsten Beck, der eben unsere Franchise-Partner oder Partnerinnen dann auch unterstützt im Bereich Kreditbeschaffung und Businessplanung und so weiter. Und dann suchen wir die Immobilie zusammen mit unserem wiederum Expansionsmanager, der dann wirklich explizit in der Stadt, in der dann die Reservierung bezeichnet ist, sich auf die Immobiliensuche begibt. Und dann fangen wir auch, wenn es sich konkretisiert mit der Immobilie und relativ sicher ist, dass es klappt mit der Ausbildung an, beziehungsweise wir fangen eigentlich von Reservierungszeitungen schon mit so einer kleinen Unternehmertumsschulung, nenne ich mal, das an. Da werden unsere Partner oder unsere Partnerinnen dann jede zweite Woche zu so wie soll ich sagen, das sind Teams-Calls eingeladen, wo bestimmte Aspekte des Unternehmertums beleuchtet werden, aber nicht so in die Tiefe. Dann haben wir für die Zwischenphase bis zur Öffnung natürlich eine Schulung vor Ort in einem Katzentempel vorgesehen, wo man dann einfach in den Service eintaucht und in die Küche eintaucht und dann noch eine Intensivschulung, so die fünf Tage, wo man wirklich dann in Detail alles Mögliche über den Katzentempel lernt, über die administrativen Tätigkeiten, über die operativen Tätigkeiten, sodass man dann gestärkt öffnen kann. Wir sind da tatsächlich auch noch sehr stark im Aufbau, also wir sind da gerade dabei, so eine Akademie aufzubauen, die diese ganzen Schulungsinhalte vermittelt und diese ganzen Termine dann abbildet und durchführt. Weil wir eben in den letzten Jahren gelernt haben, dass diese Vorbereitung sehr, sehr essentiell ist und wir hier wirklich sehr viel investieren, auch in unseren Partner oder unsere Partnerin, damit die dann wirklich mit einem gut fundierten Wissen ihren Tempel eröffnen können. Weil bei uns, wenn eröffnet wird, dann geht es richtig ab. Da ist nicht sowas wie, ah ja, es kommen jetzt mal drei Gäste, ich schaue mal, wie es läuft, sondern dann ist es so, ich bin für zwei Wochen ausreserviert und habe 300 Gäste am Tag und da ist keine Zeit mehr, irgendwas zu lernen.

Speaker C: Üblicherweise ist es in der Gastronomie ja so, dass der Anlauf etwas mühsam ist. Es gibt auch da so eine Faustregel, die so sagt, nach zwölf Monaten hast du mal so 70 Prozent Auslastung und nach 24 Monaten hat dich das Publikum schon langsam akzeptiert. Es klingt, als wäre das bei euch anders.

Speaker A: Warum?

Speaker B: Weil unser Konzept ist einfach wirklich, glaube ich, trifft sowas von den Zeitgeist und sowas von den Needs, was die Leute gerade haben, die, wenn sie essen gehen wollen, was erleben wollen und die aber auch mittlerweile anfangen nachzudenken, ein bisschen nachhaltiger zu leben. Und die zwei Sachen decken wir einfach perfekt ab. Und unser Konzept ist sehr emotional. Wir haben mit den Katzen und dem direkten Bezug zu den Katzen und so weiter wirklich ein sehr emotionales Konzept. Und entsprechend ist die Nachfrage von den Gästen, aber auch von der Presse extrem. Wenn wir sagen, wir kommen irgendwo hin, dann haben wir wirklich sehr viele ohne dass wir überhaupt irgendwas tun, anfragen für Zeitungsartikel, für Social Media, für Auch Fernsehclips, irgendwelche Fernsehsender kommen auf uns zu. Das heißt, wir haben da schon mal total den Nutzen, dass wir total gepusht werden. Und wir sind halt mittlerweile auch schon deutschlandweit bekannt. Das heißt, es gibt auch ganz viele Gäste, die sagen, wann kommt ihr endlich nach Berlin? Wann kommt ihr endlich nach Frankfurt? Und die verfolgen uns natürlich. Und dann wird da auch gleich Mundpropaganda gemacht. Ah, jetzt kommt ja nicht der Katzentempel. Und dann haben wir wirklich Genau das Gegenteil von dem, was du sagst. Wir sind die ersten Wochen massiv ausgelastet. Wir müssen gucken, dass wir das irgendwie hinbekommen. Das ist auch die schlimmste Zeit, sage ich immer, für unsere Franchise-Partner und Partnerinnen, weil die einfach gar nicht mehr wissen, wo ihr in der Kopf steht, weil es einfach so abgeht. Natürlich haben wir dann auch wieder einen kleinen Rückgang. Also das ist dann immer das so nach drei Monaten, auch ein bisschen saisonal bedingt. So Juni, Juli sind sowieso unsere schwächsten Monate, wenn dann der Sommer kommt und die Leute eher nach draußen treibt. dann pendelt sich das ein. Aber wir haben nie dieses Thema, dass wir unsere Umsätze nicht erreichen. Wir sind eigentlich aktuell in allen unseren Katzentempeln über Plan, was die Umsätze anbelangt. Wir strugglen ähnlich wie andere Gastronomen, denke ich, auch mit den Posten.

Speaker C: Du hast es dankenswerterweise vorweggenommen. Das Marketing-Thema ist bei euch ein Selbstläufer. Ihr seid ja sehr Instagram-able. Das heißt, es werden Influencer für euch kostenlos Werbung machen und sich pausenlos mit hübschen Katzen in Szene setzen. Wie du schon sagtest, TV, Funk und andere Medien kommen von selbst auf euch zu. Das heißt, diesen Teil muss der Franchise-Nehmer und auch ihr als Zentrale.

Speaker B: Ja nicht finanzieren? Natürlich ja, aber trotzdem, unser Marketing muss natürlich trotzdem massiv investieren ins Branding nochmal und in viele andere Sachen. Aber gerade in der Öffnungsphase kommen die Leute einfach auf uns zu. Wir haben schon eine Erleichterung, aber trotzdem sind wir natürlich im Marketing schon auch sehr gefordert, wie positionieren wir unsere Marke, wegzukommen von diesem Crazy Cat Lady Katzencafé zu einem Katzenrestaurant, in dem es auch gar nicht unbedingt immer nur die Katzen geht. Das ist schon auch eine Herausforderung für unser Marketing.

Speaker C: Wie schafft ihr da die Differenzierung oder die Positionierung, dass ihr eben nicht der Streichelzoo seid, dass ihr eben nicht die verrückte Tante Erna, die mit sieben Katzen auf drei Quadratmetern ihren hausgebackenen Apfelstrudel verkauft seid?

Speaker B: Genau. Ja, also es ist gewachsen, also unsere Marke ist ja auch gewachsen. Also der erste Schritt, den wir unternommen haben, war jetzt vor, was will ich sagen, sechs Jahre an vielleicht, dass wir das Kaffee rausgenommen haben. Wir hießen früher Kaffee-Katzen-Tempel und hatten das Problem, dass die Leute gekommen sind und nur einen Kaffee getrunken haben und Kuchen gegessen und darüber können wir uns halt nicht finanzieren. Das war so der erste Schritt und dann haben wir einfach versucht über die Bildersprache, was posten wir auf Social Media, nicht nur Katzen, sondern auch Essen, wie kommuniziert auch unser Service mit den Gästen, über diese ganzen Sachen haben wir einfach versucht klarzumachen, dass wir eben kein Café sind und dass es bei uns eben nicht nur darum geht Katzen zu streicheln. Auch die Speisekarte haben wir natürlich immer mehr angepasst, als wir das Angebot erweitert haben. Wir haben diese klassischen Kuchen relativ weggenommen. Wir haben eigentlich nur noch Desserts, das heißt es sind Kuchen mit irgendwelchen, mit Eis, mit Sahne, mit noch irgendeiner Creme dazu und so weiter. Also da versuchen wir stark eben den Gästen zu vermitteln, dass wir eben ein Restaurant sind.

Speaker C: Allerdings ein Systemgastronomie-Restaurant. Was sind denn die Aufgaben des Franchise-Nehmers mit Ausnahme des großen Teils Personalmanagement? Das ist, glaube ich, in jedem Dienstleistungsbetrieb das Wichtigste, glückliche und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu haben. Worum muss sich ganz konkret der Franchise-Nehmer oder die Franchise-Nehmerin bei euch kümmern und welche Teile nehmt ihr ihm ab? Ich gehe mal davon aus, Dinge wie IT und sämtliche regulatorischen Vorschriften macht ihr. Wie schaut das Bestellen aus? Gibt es lokale Produkte je nach Region? Was liegt denn so im Verantwortungsbereich des einzelnen Franchise-Nehmers oder der einzelnen Franchise-Nehmerin?

Speaker B: Im Fokus steht erstmal der komplette operative Bereich. Wir sind jetzt kein Konzept, wo man sagt, okay, das mache ich jetzt. Ich setze mich ins Büro und manage von weit weg irgendwie den Betrieb. Das sind wir nicht. Wir sind ein Konzept noch. Wir gehen natürlich auch immer mehr dahin, dass wir auch Multi-Franchisees ansprechen wollen und dass wir die Franchise-Partner und Partnerinnen auch ein bisschen rausholen wollen aus dem operativen Bereich. Aber gerade am Anfang ist der operative Betrieb im Vordergrund. Küche, Service, Theke. Kochen, Bedienen, Einkaufsmanagement, Personalmanagement, Schichtplanung, Administrieflohnbuchhaltung, Buchhaltung, alles was klassisch anfällt. Wir unterstützen, indem wir Lieferanten vorgeben, indem wir Preise für unsere Partner verhandeln. Indem wir Standards vorgeben, indem wir Arbeitseinweisungen vorgeben, indem wir Checklisten vorgeben, indem wir ihnen Tools auch in die Hand geben. Also gerade IT sind wir sehr aktiv, immer uns weiter auch zu digitalisieren und die Partner da gut für die Zukunft aufzustellen. Genau, aber die ausführenden Tätigkeiten liegen dann natürlich beim Franchise Partner oder bei der Partnerin.

Speaker C: Zurück zu den Kosten. Auch das ist natürlich mit einem großen Spielraum verbunden, nämlich einerseits abhängig von der Größe, andererseits auch vom Zustand der Räumlichkeiten. Dennoch die Frage, was kostet so ein Katzentimpel?

Speaker B: Investitionssumme meinst du? Liegen wir wahrscheinlich so zwischen 300 und 450.000 Euro, würde ich jetzt mal aktuell sagen. Wir lagen vor ein paar Jahren noch deutlich drunter, aber wir merken einfach, auch wir, die ganze Inflation, wie sich halt alles verändert. Und in dem Bereich sind wir wahrscheinlich realistisch. Bei größeren Flächen liegen wir definitiv auch drüber. Kommt auch darauf an, ist die Fläche schon als Gastronomie genutzt, wie gut ist die Auskunft, wie viel muss gemacht werden und so weiter. Das sind ja, wie du sicherlich auch weißt, so viele Faktoren, die die Investitionen beeinflussen. Aber das ist so, glaube ich, ein ganz guter Rahmen.

Speaker C: Wie viel Geld muss ich denn unter dem Kopfpolster haben oder mir von Tante Erna ausborgen, bei euch starten zu können?

Speaker B: Früher haben wir es auch geschafft, wirklich ohne Eigenkapitalfinanzierungen durchzuboxen. Jetzt haben wir schon ein gewisses Eigenkapital. Schadet nicht. 30.000, 50.000 und nach oben natürlich offen.

Speaker A: Sind hilfreich, so würde ich es formulieren.

Speaker C: Wie schwierig ist es Finanzierungspartner, sprich Banken, zu finden? Ich höre, dass es in der Gastronomie in den letzten Jahren extrem mühsam geworden sein soll. Wie sind eure Erfahrungen? Freuen sich Banken?

Speaker B: Wir arbeiten mit einer Bank fest zusammen, mit der Grumbank. kriegen dort quasi eigentlich jede Finanzierung durch. Das ist der Luxus. Das ist eben das Schöne. Warum geht man in eine Systemgastronomie oder in ein Franchise-System? Man hat sehr viele Vorteile, nicht nur bei der Immobilien-Suche, über die wir schon gesprochen haben, weil ein Vermieter nimmt ungern ein Solo-Konzept, was auch schade ist, muss man auch ganz klar sagen. Deswegen gibt es immer weniger in Individualgastronomien. Auch bei der Finanzierung ist es genau das Gleiche. Dadurch, dass wir mit vielen Läden und den Zahlen, die der Bank auch vorliegt, dahinter stehen, kriegen wir die Finanzierungen eigentlich immer durch.

Speaker C: Ich habe bewusst die Frage nach Hauszustellung nicht gestellt, weil euer Marketingkonzept ja die Katze ist. Sicherlich habe ich mich gedeutet, sprich ihr überzeugt auch mit der Küche per se.

Speaker B: Genau, das ist das, was ich auch vorhin versucht habe, so ein bisschen deutlich zu machen, dass wir wirklich auch über Marketing und auch über die Qualität und die Kommunikation die Gäste dazu bringen, dass sie nicht nur wegen den Katzen kommen, sondern auch wegen dem Essen, weil Wir finanzieren uns eben über keine Eintrittspreise und wir müssen schauen, dass die Leute gerne essen, viel essen und jetzt gerade mit der Erhöhung der Mehrwertstabilität auf 19 Prozent in Haus in Deutschland auch außer Haus essen. Mehrwertsteuerersparnis und eben auch ein ganz zusätzliches Vertriebskanal, weil es gibt Leute, die haben Katznerallergien oder es gibt Leute, bei denen muss es auch mal schnell gehen und die wollen vielleicht einfach nur kurz was abholen. Deswegen arbeiten wir auch mit den klassischen Lieferdienstanbietern zusammen, Lieferando, Uber Eats und Volt. Wir sind damit letztes Jahr erst richtig gestartet, haben damals auch schon gute Umsätze zu verzeichnen, wollen auch ins B2B-Catering gehen. und haben diesen Markt definitiv für uns erkannt und müssen ihn auch für uns erschließen.

Speaker C: Ist das schon jetzt ein relevanter Anteil von euch oder für euch? Und wenn ja, merkt ihr eine Kannibalisierung? Sprich, der Gast, der vielleicht gekommen wäre, bestellt jetzt eher nach Hause? Ich könnte mir vorstellen, dass das nicht so ist, weil ich komme ja auch wegen der Katze.

Speaker B: Das ist eben so. Also ich glaube, wir können wirklich einen komplett zusätzlichen Gast bedienen oder einen Gast, der vielleicht einmal keine Zeit hat zu kommen, bedienen, weil er einfach diese Zusatzmöglichkeit hat. Trotzdem kommen die Leute zu uns, weil wenn sie die Katzen sehen wollen, dann müssen sie zu uns kommen. Wir machen natürlich auch, wenn wir eine Bestellung bekommen, stecken wir eine Postkarte mit einer Katze, mit einem Bild von einer Katze rein. Also wir wollen schon auch versuchen, dieses Katzenfeeling und das Katzenerlebnis auch an den Gast zu transportieren, der vielleicht nicht kommen kann. Wir sind da auch immer auf der Suche nach weiteren kreativen Ideen. der Gast, auch wenn er dann sein Essen bekommt, trotzdem Lächeln aufs Gesicht bekommt, weil er halt diese Karte zum Beispiel mit rauszieht. Das heißt also, ich glaube, es wird keine Konkurrenz sein zu den Personen, die in den Katzentempel so kommen, sondern es wird einfach wirklich ein Ergänzungsangebot sein. Und es gibt mittlerweile schon einiges Veganes auch in den Lieferdiensten, aber da ist schon wieder dieser USP, der ein bisschen mehr zieht wahrscheinlich, wenn Leute einfach mal was anderes probieren wollen.

Speaker C: Ist es für euch wirtschaftlich tatsächlich sinnvoll zu liefern? Die großen Lieferketten nehmen ja irgendwas zwischen 25 und 30 Prozent Vieh. So viel erspart ihr euch aber nicht, weil kochen müsst ihr trotzdem. Das Einzige, das bei euch wegfällt, ist das Servierpersonal. Rechnet es sich am Ende tatsächlich oder ist es nicht doch mehr Marketing?

Speaker B: Es ist ein Marketing-Effekt, aber natürlich sind unsere Margen schon so, dass wir da ein bisschen was daran verdienen. Sonst wäre es wirklich nicht so schlau. Und wir sind natürlich dadurch, dass wir jetzt auch schon größer sind, können wir auch ein bisschen bei den Fees verhandeln und sind nicht mehr ganz so im Extremumbereich. Trotzdem sind die Fees einfach massiv. Und wir denken auch definitiv darüber nach, selbst auszufahren, selbst zu liefern. Aber dafür haben wir jetzt aktuell einfach noch nicht die Kapazitäten. Aber das ist natürlich dann langfristig die Idee, dass man dann eigentlich was hat. hier nicht mehr auf die Aggregatoren angewiesen ist. Aktuell ist es aber noch nicht so und natürlich passt man auch die Preise beim Lieferdienst an. Also die Preise sind höher, als wenn man in den Laden kommt und somit hat man eine gewisse Marge, die aber definitiv geringer ausfällt als im Laden. Wobei jetzt, wenn man natürlich die Mehrwertsteuer mit einbezieht, das gar nicht mehr so einen großen Unterschied macht.

Speaker C: Ließe sich nicht aus den Katzen ein weiteres Geschäftsmodell oder vielleicht sogar viele weitere Geschäftsmodelle entwickeln. Es würde doch naheliegen, seine Katze zu adoptieren oder in irgendeiner Form ein Abo für seine Lieblingskatze abzuschließen.

Speaker B: Das gibt es schon, nicht zu unterbrechen. Wir haben kein Abosystem, sondern wir haben ein Partnerschaftssystem, weil wir natürlich durch die Katzen mehr Kosten haben. Glücklicherweise zwei. Kooperationspartner Yara und Cutted, die uns quasi kostenfrei mit gewissen Dingen versorgen, zum Beispiel Yara mit Bio-Futter. Dennoch reicht es nicht aus und dennoch sind Katzen auch mal krank, müssen zum Tierarzt, die Möbel müssen ausgewechselt werden, wir müssen Rücklagen bilden für Fälle, wenn Katzen mal wirklich krank werden. Und genau dafür haben wir tatsächlich schon ein Patenschaftsprogramm. Das heißt, unsere Gäste können für die Tempelkatzen eine Patenschaft abschließen, diese mit einem monatlichen Betrag verbunden, kriegen dafür ein paar Goodies und je nach Patenprogramm zum Beispiel eine Member Card, wo Sie dann Rabatt bekommen auf Ihren Restaurantbesuch, also auf Ihre Rechnung und können in der quasi Premium Patenschaft auch einmal im Quartal eine Kuschelstunde exklusiv mit den Katzenamen. Das heißt, da dürfen sie dann kommen, bevor der Katzentempel eröffnet ist.

Speaker C: Man könnte doch aus den Katzen ein kleines Merchandising- oder Andenken-Imperium bauen. Es könnte ja, ich denke jetzt mal nur laut, jede Katze seine eigene Tasse haben und dann könnte es ja nicht nur für Kinder, sondern auch für alle anderen Katzenverrückten ein Thema sein, alle 15 Katzentempel in Deutschland zu besuchen und von jeder Katze eine Tasse zu besitzen. Menschen sammeln ja gern. Oder Pölster oder ich weiß nicht, was sich aus Katzen entwickeln lässt. Gibt es sowas oder denke ich jetzt gerade völlig verrückt?

Speaker B: Also wir haben tatsächlich schon Wir haben schon Merchandise-Sachen. Es ist ein bisschen schwierig, auf Katze spezifisch zu branden, weil da ist einfach die Auflage dann zu gering. Wir haben aber eine Bio-in-Deutschland-produzierte Merch-Linie, also Kleidungslinie, die quasi unser Logo oder Katzenmotive aufgreift. Wir verkaufen, wir haben Tassen, wir haben Flaschen, wir haben Armbänder, wir haben alles, aber eher quasi auf das globale Brand, also auf das Katzentempel-Logo oder generelle Katzenmotive, weil, wie gesagt, Preise zu realisieren, musst du ein großer Stückzahl bestellen und die Sachen verkaufen sich gut, aber exquisit von einer Katze ist es halt schwierig und es ist halt auch sehr aufwendig, weil wenn wir mal irgendwie 50, 100 Läden sind, können wir nicht für jede Katze ein Ding designen und bestellen. Das heißt, da müssen wir uns leider ein bisschen mit der generell eine Variante zufriedengeben.

Speaker C: Das Futter wird bei euch schon gesponsert. Es könnte auch eine fantastische Idee sein, sich auch den Rest sponsern zu lassen. Es könnte doch ein Möbelhersteller euch die Sessel zur Verfügung stellen und damit werben, dass diese Möbel ganz besonders katzenfest sind. Oder etwas naheliegender, ein großer Kratzbaumhersteller könnte ja diese Möbel liefern. Und hier hängt ein riesiges Schild auf, Kratzbaummöbel von sowieso halten sogar acht Katzen 24 Stunden am Tag aus.

Speaker B: Genau, also wir haben auch neben das Futterfarm von Jahr und ich habe den zweiten Kooperationspartner Cutted ja schon erwähnt und das ist genau das. Cutted stellt Katzenmöbel her, Katzenspielzeug. und andere Zubehör-Geschichten für Katzen. Und mit denen haben wir auch eine Kooperation, die die Erstausstattung für den Katzentempel mit sponsoren und mit denen wir auch so eng zusammenarbeiten. Und natürlich für die wir dann auch in gewisser Art und Weise Werbung machen. Genauso wie für Jahre, dass wir zum Beispiel ein kleines Regal in den Katzentempel haben, wo die Leute auch so Produkte kaufen können.

Speaker C: Darüber werdet ihr nachgedacht haben. Einzelhandelsecke für Katzen. Dass ich mein Katzenfutter bei euch kaufe, dass ich mein Katzenspielzeug für die eigene Katze bei euch kaufe, müsste ja eigentlich funktionieren.

Speaker B: Genau, also machen wir mit Jahren Cut-out-Artikel, machen wir schon. Wir haben so viele Ideen. Wir wissen nicht, wann wir es umsetzen sollen. Wir würden natürlich auch gerne mal eine eigene Brand rausbringen. Gerade bei den Katzenmöbeln ist der Nachhaltigkeitsaspekt noch sehr vernachlässigt. Das ist oft Plastik oder kein nachhaltiges Holz. Da würden wir definitiv gerne mal hinkommen. Wirklich total präsentiert im Fokus. Auch selbst unsere Speisen würden wir gerne anbieten. Wir sind gerade dabei, eine Dosenfutter für die Menschen Serie zu launchen. Das heißt, da gibt es dann unsere Chili-Simpane in der Dose. Nicht für die Katze zum Essen, sondern dann für die Menschen. Die würden wir nicht erstmal in den Stores per se verkaufen, aber können uns auch vorstellen, mal in den Einzelhandel zu gehen. Nur das ist halt ein sehr hartes Pflaster. Das heißt, das haben wir jetzt noch nicht ganz auf dem Schirm. Aber wir haben wirklich viele Gäste, die sagen, wow, die Mayo von euch ist so lecker oder die Guacamole ist so lecker. Und da glaube ich wäre schon Potenzial da, aber auch Zukunftsmusik.

Speaker C: Ich habe zwischendurch ein bisschen gerechnet. Wenn ihr im Schnitt 200 Gäste pro Tag habt und ihr ist vorsichtig 300 Tage offen, dann habt ihr 60.000 Gäste pro Jahr und Laden. Ihr habt 15 Läden, ihr habt also roundabout eine Million Füße oder richtigerweise zwei Millionen Füße. 700.000 rechnen wir gerade, weil 700.000 ist.

Speaker B: So unser Jahresding, was wir sagen.

Speaker C: Das ist doch Ihres Potenzial. Wenn die Hälfte davon Katzenbesitzer ist, dann würde ich doch ernsthaft darüber nachdenken, denen was zu verkaufen, abgesehen vom Speis und Trank.

Speaker B: Ja, voll. Also nicht nur das Potenzial da. Wir denken auch viel über eine App nach. Das Katzenthema bietet so viele Möglichkeiten, was wir alles machen könnten. Nur man muss doch ehrlich sein, wir sind erst 15 Standorte. Wir sind in der Zentrale auch budgetmäßig begrenzt. Wir können nicht alle Projekte gleichzeitig angreifen und müssen einfach so stark priorisieren. Und das ist einfach ein sehr, sehr großes Projekt. Das heißt, es läuft nur so ein bisschen nebenher. Aber ich kann jetzt nicht sagen, okay, Q2 nächsten Jahres werden wir da irgendwas launchen, weil das ist definitiv nicht der Fall.

Speaker C: Abschließend, Zentrale. Wovon lebt die Zentrale? Auch wenn ich persönlich diese Frage nach den Franchise Fees nie so ganz nachvollziehen kann, denn für den Franchise-Nehmer oder die Franchise-Nehmerin soll es ja eher darum gehen, wie viel bleibt am Ende übrig und nicht zahle ich irgendwo die zweite Nachkommastelle mehr oder weniger Franchise-Gebühr. Dennoch eine häufig gestellte Frage. Wie hoch sind die Franchise Fees bei euch?

Speaker B: Genau, also die Franchise-Gebühr per se sind 5% und wir haben noch 1% Marketing-Gebühren.

Speaker C: Bei 15 Läden zu rund, ich sage jetzt wieder vorsichtig, einer Million Euro Umsatz mal 6% werdet ihr keine besonders große Zentrale durchfüttern, dieses Wortspiel beim Thema Katze zu machen können?

Speaker B: Ja, genau. Also natürlich, wir sind tatsächlich in der Zentrale noch ein klassisches Start-up. Wir sind noch nicht profitabel. Wir investieren in die Zukunft. Wir haben aktuell elf Mitarbeitende und kommen damit gut klar, aber müssen natürlich auch gucken, dass wir da kurz bis mittelfristig dann auch einfach in die profitable Range gelangen, aber wir planen ja auch mit, sagen wir mal, zehn Eröffnungen pro Jahr, sollten wir definitiv hinbekommen.

Speaker C: Wann endet die Expansionsreise oder anders gefragt, für wie viele Katzentempel seht ihr Potenzial in Deutschland?

Speaker B: Für viele, also für uns ist eigentlich jede Stadt, die mehr als 100.000 Einwohner hat, attraktiv. Wir haben sogar auch zwei Städte mit wenigen Einwohnern im Portfolio. Das heißt einige und wir wollen auch nicht in Deutschland aufhören, sondern wir gehen jetzt aktiv demnächst Österreich an. Schweiz sind wir auch immer dran, aber Schweiz ist halt nochmal ein ganz anderes Thema und wollen natürlich dann auch europaweit und weltweit expandieren.

Speaker C: Liebe Katrin, vielen Dank, dass ich nicht nur von Katzen, sondern vor allem über das Geschäftsmodell des Katzendempels lernen durfte. Hat Spaß gemacht und ich freue mich, wenn ich demnächst selbst eine Katze bei euch, wenn ich großes Glück habe, streicheln darf.

Speaker A: Danke liebe Katrin.

Speaker B: Vielen Dank.

Speaker A: Wer auf die Idee gekommen ist, aus seiner Katzen- und Gastronomieleidenschaft ein Geschäft machen zu wollen, der findet sämtliche Kontaktdaten von Katrin und auch mir sowohl in den Show Notes als auch auf www.golfgrube-franchise.de Und jetzt, in gewohnter Weise, zur Bierdeckelkalkulation. Ein Katzentempel ist 150 bis 200 Quadratmeter groß und bietet nicht nur 4 bis 10 Katzen, sondern auch bis zu 130 hungrigen Zweibein am Platz. Mit diesen Menschen werden jedes Monat 60 bis 120.000 Euro Umsatz erzielt. Gehen wir der Einfachkeit halber von der Mitte, also rund einer Million pro Jahr aus. Wir haben 35% Personalkosten, denn auch Katzen wollen betreut werden. 26-27% Wareneinsatz, 15-16% Miete, 5% Franchise Fee, 1% Marketinggebühr und sonstige Kosten wie Strom, Steuern und ein bisschen lokales Marketing, sodass uns am Ende, wie in der Systemgastronomie im Wesentlichen üblich, 10% des Umsatzes oder in unserem Beispiel rund 100.000 Euro pro Jahr übrig bleiben. Ein tolles Modell für jene, die nicht nur Katzen lieben, sondern auch Gäste betreuen und eine Systemgastronomie betreiben wollen. Der USB, also das Unterscheidungsmerkmal oder Alleinstellungsmerkmal Katze, ist aus meiner Sicht – und ja, ich mag Katzen – ein wichtiger Zusatzfaktor für den langfristigen Erfolg des Systems. Denn, ehrlich gesagt, die meisten Gastrosysteme sind, sofern nicht bereits eine wirklich starke Marke aufgebaut wurde, ziemlich austauschbar. Der Marketing-Effekt der Katzen erleichtert die sonst recht schwierige Startphase in der Gastronomie mit Sicherheit. Das Investment von 350 bis 400.000 Euro für ein Restaurant dieser Größe ist durchaus branchenüblich. Und wenn dank der Unterstützung des Franchise-Gabers und auch der guten Kontakte zu Banken die Finanzierung ermöglicht wird, dann kann ein Katzentempel eine gute Chance sein. Diese Zusammenfassung gibt es auch auf der Website www.goldgrube-franchise.de. Ich freue mich über jede Nachricht, gerne auch an meine private Mailadresse klaus.katze.at.

Speaker C: Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.

Domino’s Pizza, Tom Badura

Der unabhängige, objektive Podcast für alle, die sich für Franchise-Geschäftsmodelle interessieren und sie verstehen wollen.

Domino’s macht nicht nur Pizza sondern liefert sie auch. Das ist die wahre Herausforderung!

Mein heutiger Gast Tom Badura von Domino’s Pizza erzählt uns, welcher Aufwand getrieben wird, dass die Pizza in weniger als 19 Minuten beim Kunden ist und warum es wichtig ist, dass die Kundin maximal 18 Minuten wartet.

Es geht auch um Multi Unit Frnachising. Welche Vorteile hat der Franchisenehmer, wenn er mehrere Filialen betreibt, und warum will das Dominos?

Vom Tellerwäscher zum Millionär, dass das bei Dominos tatsächlich möglich ist, hat mich ganz besonders beeindruckt. Dominos bietet außergewöhnlichen Menschen außergewöhnliche Chancen.


Podcast Empfehlung: Kassenzone von meinem Podcast-Kollegen und Vorbild Alexander GrafInterview mit Alexander Tauer, CEO von Domino’s.

Tom Badura
Head of Franchise Development
DOMINO’S PIZZA DEUTSCHLAND GMBH
tom.badura@dominos.de     
+49 176 14502306
+49 40 45 02 33 – 678
https://www.dominos.de/franchisepartner

Klaus Mec
www.goldgrube-franchise.de
klaus@goldgrube-franchise.de
LinkedIn https://www.linkedin.com/in/klaus-mec/

WERBEN im Goldgrube Franchise Podcast? Schreib mir ein Mail.

Transkript:

Speaker A: Servus und herzlich willkommen zur Goldgrube Franchise, dem unabhängigen, objektiven Podcast für alle, die sich für Franchise-Geschäftsmodelle interessieren und sie verstehen wollen. Apropos unabhängig und objektiv. Dieser Podcast ist unbezahlt und daher unbestechlich. Es soll tatsächlich Podcasts geben, die von ihren Gästen Geld verlangen. Doch werden dann auch noch kritische Fragen gestellt? In der heutigen Episode geht es Pizza. Domino’s macht nicht nur Pizza, sondern liefert sie auch. Und das ist die wahre Herausforderung.

Speaker B: Wir haben dann Stores, die haben in der Spitze bis zu 18 Fahrer.

Speaker A: Mein heutiger Gast Tom Badura von Domino’s erzählt uns, welcher Aufwand getrieben wird, dass die Pizza in weniger als 19 Minuten beim Kunden ist und warum es wichtig ist, dass die Kundin oder der Kunde maximal 18 Minuten wartet. Es geht auch Multi-Unit-Franchising. Welche Vorteile hat der Franchise-Nehmer, wenn er mehrere Filialen betreibt und warum will das Domino’s?

Speaker B: Unser Ziel hier sind 1000 Stores und wir wissen auch schon, wo diese 1000 Stores sind.

Speaker A: Vom Tellerwäscher zum Millionär. Dass das bei Domino’s tatsächlich möglich ist, hat mich ganz besonders beeindruckt. Domino’s bietet außergewöhnlichen Menschen außergewöhnliche Chancen.

Speaker B: In Hamburg sitzen 170 Leute, deren Aufgabe ist, den Profit der Partner zu steigern.

Speaker A: Am Ende, bevor wir zur Bierdeckelkalkulation kommen, geht es noch kurz die Zukunft von Domino’s. Beispielsweise den Domino’s Food Truck, aber auch die Zustellung von Burgern. Wer mehr über die Expansionsstrategie und internationalen Hintergründe von Dominos hören möchte, dem sei an dieser Stelle der Podcast Kassenzone von meinem Podcast Vorbild Alexander Graf sehr ans Herz gelegt. Link dazu in den Show Notes. Die erwähnte Bierdeckelkalkulation ist eine einfache Zusammenfassung der wichtigsten Zahlen von Dominos. Bis zum Ende dran zu bleiben zahlt sich also aus. Genauso zahlt es sich aus, die Website www.goldgrube-franchise.de zu besuchen. Dort findet man Informationen über Dominos und alle anderen Frenchysysteme, die hier zu Gast waren. beim Thema Zahl. Weder mein Gast, das Franchise-System oder ich können für die Richtigkeit und Vollständigkeit der hier genannten Zahlen garantieren. Die tatsächlichen Umsätze und Ergebnisse sind von vielen Faktoren, insbesondere dem Standort, abhängig. Jetzt geht’s los. Servus Tom, danke für deine Zeit. Sei doch bitte so lieb und stell dich und Dominos kurz vor.

Speaker B: Servus Klaus, danke, dass ich bei dir im Podcast sein darf. Zu mir, ich arbeite seit 2015 bei Dominos, damals noch Jovis, und das war zeitgleich das Jahr auch, wo Dominos dann auf den Markt eingetreten ist und Jovis übernommen hat. Und ich war die ersten sieben Jahre bei Dominos, die ich jetzt da verbracht habe, in der Operativen tätig. Das heißt, ich war viel im Außendienst unterwegs und habe die Franchise-Partner begleitet bei ihrer wirtschaftlichen Entwicklung, bei der Expansion, manchmal auch bei schwierigen oder herausfordernden Themen, auch im Trainings mit Mitarbeitern oder neue … Projekte und Produkte einzuführen. Und jetzt seit etwas über einem Jahr … … darf ich das Thema Franchise Development begleiten. Das heißt, ich kümmere mich alles, … … was unser Vertragsmanagement … … mit den Franchise-Verträgen betrifft, … … das Recruiting mit meinem Team … … und genau auch ein bisschen die strategische Ausrichtung … … von Domino’s Deutschland. Wohin wir als nächstes expandieren und so.

Speaker C: Genau.

Speaker B: Und Domino’s, ja wer es nicht kennt, … … wir haben mehr als 400 Stores in Deutschland … … und das sind 169 Franchise-Partner. und mehr als 10.000 Mitarbeiter. Wir liefern Pizza. Das ist kein Geschäft in Deutschland. 80% unserer Produkte werden nach Hause geliefert.

Speaker C: Wenn 80% der Pizzen nach Hause geliefert werden, was passiert mit den restlichen 20%? Ich nehme jetzt mal an, die werden abgeholt. Könnte ich die auch in euren Stores essen oder sind das reine Zubereitungsstätten?

Speaker B: Die kann man auch bei uns im Store essen. Wir haben natürlich Stores. Das ist immer je nachdem. Wir haben Stores, die haben einen größeren Gastraum. Wir haben auch Betriebe, die haben einen kleineren Gastraum. Zum Beispiel unser Store in Hamburg in der Hafencity, der hat einen sehr großen Gastraum, der auch sehr schön gestaltet ist. Oder unser Betrieb in Neustadt an der Weinstraße in Rheinland-Pfalz hat auch einen sehr großen Gastraum, da sitzen dann auch immer viele Leute. Es gibt aber auch Betriebe, die einen eher kleineren Gastraum haben. Das sind dann mehr so Abholstores. Aber ein Großteil der restlichen 20 Prozent werden abgeholt.

Speaker C: Wie kommen die Bestellungen zu euch? Die Zeiten, wo man zum Telefon gegriffen hat, bei euch angerufen und die Bestellung durchgegeben hat, sind ja längst vorbei. Ihr habt eine eigene Website, ihr habt eine eigene App. Es gibt aber auch die hinlänglich bekannten Lieferdienste. Wie teilt sich das auf? Wie trudeln die Bestellungen bei euch ein?

Speaker B: Mittlerweile ist der größte Teil aller Bestellungen kommt über unseren eigenen Webshop und über die App von uns. Nur ein kleiner Teil ist noch telefonisch und das ist regional auch sehr unterschiedlich. Also wir haben natürlich die Region beispielsweise Berlin oder damals auch schon Karlsruhe. Das waren Städte, die sehr online-affin sind, wo man gemerkt hat, dass die Kundschaft sehr viel online bestellt. Da war es schon vor einigen Jahren so, dass man am Sonntag, wenn das meiste los war, am Store steht und gar kein Telefon mehr gehört hat, weil die Bestellung automatisch reinkam. Es gibt immer noch Städte, die vielleicht eher kleiner sind, ländlicher Natur, wo mehr Telefonbestellungen sind. Aber im Schnitt sind es aktuell 90 Prozent online und der Rest ist telefonisch. Und von dem online ist ein kleiner Teil Vielleicht zwischen 10 und 15, 20 Prozent ist von Lieferanten da.

Speaker C: Wie ist der Ablauf? Ich stelle mir das von außen recht einfach vor. Da hängt wahrscheinlich ein riesiger Bildschirm oberhalb des Pizzaofens. Da erscheinen automatisch die Bestellungen. Da steht dann Kunde Klaus, zweimal Pizza Margherita, einmal Rucola Salat. Der schiebt das dann in den Ofen. Der Ofen macht Klingeling, die Pizza kommt raus. Jemand packt das in die beiden Pizzakartons, die übrigens, wenn ich richtig recherchiert habe, von Dominos erfunden wurden. Wusste ich gar nicht. Dann schreibt jemand Klaus auf den Karton. Es hängt ein zweiter Bildschirm in einem kleinen Kammerl, also in einem Raum, wo die Fahrer sitzen. Da steht dann Klaus, Straße sowieso. Der Fahrer nimmt sich das, schwingt sich auf sein Moped und düst zu mir. Wahrscheinlich habe ich jetzt vergessen, dass der Fahrer nicht nur zu mir düst, sondern mehrere Fahrten hat und ab jetzt wird dieses Thema komplex.

Speaker B: Ja, also im Groben stimmt das. Zu den Fahrern mit mehreren Touren möchte ich gleich einhaken. Einzeltouren ist das Ziel. Wir fahren so viele wie möglich Einzeltouren, weil wir ganz genau wissen, die Zeit, die eine Pizza nach dem Ofen verbringt. … ist quasi die schlimmste Zeit. Die beste Pizza gibt es direkt in einem Ofen, … … umso schneller wir beim Kunden sind, … … umso besser ist das Produkt, was letztendlich da ist … … und dann auch durch die Kundenzufriedenheit. Und das würde bedeuten, dass wenn wir zum Beispiel … … zwei Touren mitnehmen oder drei Touren, … … dass die zweite oder dritte Tour immer die schlechteste ist … … oder die schlechtere. Deswegen fahren wir Einzeltouren. Ansonsten zum Ablauf, wir haben viele, … … unser Kassensystem ist Puls. Wir haben viele Puls-Bildschirme in unserer Küche … … oder in unserem Store. Und je nachdem, … Ob du jetzt telefonisch oder online bestellt hast, kommst du direkt über die, wir nennen das Makeline, das ist die Produktionsstätte, wo die Pizzen belegt werden, erscheinst du auf dem Bildschirm. Wir haben sogar die Möglichkeit, wenn du zum Beispiel Stammkunde bei uns bist und regelmäßig online bestellst, dass wir schon sehen, bevor du die Bestellung abgeschlossen hast, dass du bestellst, dass es uns den Lieferzeiten Vorteil gibt und dann packen wir die Pizza in den Ofen. Wenn die dann belegt wurde, steht relativ genau drauf, was drauf muss. Und wenn sie aus dem Ofen rausgekommen ist, ist der Fahrer im besten Fall schon fertig und hält schon diese Heiztasche auf. Wir packen die Pizza ganz frisch in den Ofen, vom Ofen in die Tasche und dann düstet der Fahrer los und im besten Fall sind wir in unter 20 Minuten bei dir.

Speaker C: Wie funktioniert die Zuordnung Pizza zu Klaus zu Fahrer? Ich stelle mir vor, dass da relativ viele Pizzen gleichzeitig im Ofen sind. Woher weiß jetzt der, der die Pizza rausnimmt, dass es erstens meine ist und zweitens, welchen Fahrer er die geben muss?

Speaker B: Also unser Ofen, hast du recht, unser Ofen schafft mehr als 100 Pizzen pro Stunde, einfach von der Kapazität her. Und es ist so, dass schon auf dem Bildschirm, der Mitarbeiter an der Belegertheke oder an der Makeline sieht, ist natürlich aufgelistet, welche Pizzen Klaus jetzt bestellt hat und welche Desserts vielleicht oder welche Beilagen. Und das geht als eine Bestellung in den Ofen rein. Das heißt, die geht nacheinander. Wir backen immer von oben nach unten quasi den Bildschirm ab. Das heißt, diese Pizzen, die du bestellt hast, sind immer zusammen. Und derjenige, der die einpackt, der bekommt dann schon den Bon, wo dann draufsteht Klaus. Und da steht dann drauf, der Klaus hat bestellt zum Beispiel eine mittlere Waikiki und eine Conchita mit Käserand. Und dann packt er die zusammen und dann ist das die Pizza für Klaus. Und der Fahrer nimmt den gleichen Kassenbon mit, der dann rauskam, nachdem die Pizza aus dem Ofen kam, und fährt dann zu dir. Der Fahrer sieht es nur noch auf einem Bildschirm. Wir haben einen großen Fahrerbildschirm, da ist eine Karte drauf, die ist Google Maps variiert. Also basiert auf Google Maps. Und dann steht auch drauf, wo der Store ist. Da steht auch drauf, wo der Klaus dann wohnt. Der zeigt ja auch die Route an. Ich könnte mir die Route auch ausdrucken lassen. Und der sagt dann auch, wenn der Fahrer natürlich geht, muss er sich ausstempeln, hast du alles dabei, klaust dir dann noch ein Dressing, klaust dir dann noch eine Cola oder ein kleines Eis, dass nichts vergessen wird und dann ist der Verwandte weg.

Speaker C: Diese Fahrer sind eure eigenen angestellten Fahrer. Genau. Es gibt also einen Mitarbeiter, der alle Pizzen, die Klaus bestellt hat, zubereitet, der die bis zur Schachtel fertig macht oder sogar in die Schachtel hineingibt, der dazu das von dir angesprochene Eis oder den von mir bestellten Salat dazu packt. Das ist alles eine Person. Und dann übernimmt die zweite Person die Fährt. Das heißt, an meiner Bestellung sind nur zwei Personen beteiligt.

Speaker B: Ja, es kommt darauf an, wie groß der Betrieb ist. Wenn du jetzt mittags bestellst, dann kann es natürlich sein, dass da nur eine Person im Store drinnen ist und zwei Fahrer oder drei Fahrer unterwegs sind aktuell. Aber natürlich, wenn du jetzt im Abendgeschäft bestehst, dann stehen wir größtenteils nicht nur zu zweit im Store. Dann haben wir bis zu vier Leute, fünf Leute im Store, die nur drinnen arbeiten. Das sind dann vielleicht zwei Leute an der Belegertheke oder drei. Einer, der einpackt und jemand, der das ein bisschen koordiniert, der Schichtleiter eventuell. Und dann haben wir auch bis zu 15 Fahrer, 16, 15 Fahrer im Store, je nachdem wie groß das Umsatzvolumen des Stores ist. Also es müssen nicht nur zwei Leute daran beteiligt sein. Genau genommen vom Ablauf her sind es vielleicht nur zwei oder drei. Das kommt darauf an, wie das da aufgebaut wird.

Speaker C: Jene Bestellungen, die jetzt nicht von euren internen Fahrern ausgeliefert werden, sondern von Lieferando, Juba und wie sie alle heißen mitgenommen oder von mir selber abgeholt werden, die liegen dann in irgendeinem Zwischenlager, so stelle ich mir das jetzt mal vor, Da steht dann auf dem Pizza-Karton Klaus drauf und wenn der Klaus in den Laden kommt und sagt, ich bin der Klaus, dann geht jemand nach hinten und nimmt das im Zwischenlager, beziehungsweise wenn der Fahrer vorne reinkommt und sagt, ich habe die Abholung für Klaus, dann gibt jemand dem Abholer oder dem Fahrer die Bestellung.

Speaker B: Erstmal die Lieferando- und Uber-Fahrer, die kommen bei uns nicht rein. Wir liefern auch eine Uber-Bestellung oder eine Lieferando-Bestellung selber aus. Das heißt, wir übernehmen die komplette Dienstleistung. Wir nutzen Uber oder Lieferando nur als Plattform, über die die Kunden bestellen können. Das heißt, auch eine Lieferando-Bestellung kommt bei uns auch. Wir haben eine API-Stelle automatisch auf unserem Bildschirm, auch mit Uber, und wir liefern die dann aus. Und wenn du jetzt zum Abholen bestellst, ist es so, dass du zum Beispiel auch, wenn du jetzt per App bestellst, dann siehst du mit dem Bestell vor Schritt. Und im besten Fall, also die meisten Abholer bei uns wissen das schon, die kommen rein und sagen, die haben bestellt oder sie haben auf Klaus bestellt und dann kommt die Pizza gerade aus dem Ofen. Und dann haben wir jemanden, das ist bei uns der Cutting Table, das ist quasi der Tisch nach dem oder die Arbeitsstation nach dem Ofen, wo die Pizzen geschnitten und verpackt werden. Der ist dann meistens auch derjenige, der die dann dem Kunden übergibt. Wenn du jetzt noch nicht da bist, haben wir einen Heatrack. Gastronomiedeutsch wäre das ein Pass, also eine Hitzebrücke, wo die Pizzen dann auf dich warten können. Es gibt auch viele Kunden, die nutzen Terminabholung. Das ist so der Klassiker am Freitagabend oder Am Samstag, die Leute waren einkaufen und auf dem Weg nach Hause, bestellen sie schon Pizza und bestellen dann zum Beispiel auf Termin 18.30, weil sie wissen, dass sie beim Einkaufen 18.15 rauskommen. Dann fahren sie nach Hause, springen bei uns noch schnell raus, nehmen drei Pizzen mit und nehmen die Pizza in den Einkauf in der Hause als Beispiel.

Speaker C: Wie groß ist denn jetzt so eine durchschnittliche Bestellung des Kunden. Wird da eine Pizza bestellt, werden da fünf Pizzen bestellt? Ist das Thema eine Flasche Wein dazu, zwei Dosen Cola relevant? Wie schaut so eine Bestellung?

Speaker B: Mittags unterscheiden die sich oftmals. Mittags gibt es immer zwei Extreme. Die Mittagspizza ist oftmals eine Pizza, die ins Büro geliefert wird oder es sind 50 Pizzen, die ins Büro geliefert werden. Auch das können wir machen. Jetzt kommt demnächst wieder die Weihnachtszeit, wo viele Firmenfeiern stattfinden, wo wir auch große Bestellungen ausliefern. Die Bestellung am Sonntagabend ist der Klassiker. Das sind wahrscheinlich zwei Pizzen, zweimal Dessert und was zu trinken. Wir haben auch Wein und Bier. Das ist, glaube ich, nicht in allen Dominos-Märkten so. Das ist eine Ausnahme. In Deutschland ist das wahrscheinlich für viele Leute wichtig.

Speaker C: Könnt ihr grob sagen, wie hoch so der Durchschnittsbon ist?

Speaker B: Kann ich dir jetzt auf den Kopf nicht sagen. Ich weiß, dass wir relativ hohe Unterschiede haben zwischen telefonisch und Online-Shop. Wir haben auch so einen Order-Kiosk im Store und es ist natürlich so, wenn die Leute mehr Produkte auf dem Bildschirm sehen oder man die auch sich genauer angucken kann, dass die Auswahl dann ein bisschen leichter fällt. Das sind vermutlich über 25 Euro für eine normale Bestellung, würde ich behaupten. Aber es gibt natürlich auch die Abweichung, wie ich gerade gesagt habe, mittags eine Pizza im Mittagsangebot, dann bist du deutlich drunter.

Speaker C: Meine Frage zielt darauf ab, dass ich üblicherweise versuche herauszufinden, wie denn die sogenannten Unit Economics sind, also wie sich der einzelne Einkauf ausrechnen lässt. Und dazu ist natürlich eine wichtige Größe zu wissen, wie viel Umsatz macht denn so ein Fahrer pro Lieferung. Ich habe im Rahmen meiner Recherchen herausgefunden, dass eher 400, grob 400, Standorte habt und damit grob 350 Millionen Euro Umsatz macht. Wenn ich das durchdividiere, sind das 875.000 Euro Umsatz pro Store. Ich habe auch herausgefunden, dass ihr 29 Millionen Pizzen pro Jahr verkauft. Wenn ich das durchdividiere, sind das 72.500 Pizzen pro Store oder 200 Pizzen pro Tag. Das klingt ja schon mal nach einer unglaublichen Zahl. Wenn ich jetzt den Umsatz durch die 200 Pizzen dividiere, dann komme ich darauf, dass eine Pizza 12 Euro kostet. Basierend auf diesen Zahlen habe ich weiter recherchiert und habe herausgefunden, es gibt gar keine Pizza, die nur 12 Euro kostet. Die Pizzen bei euch sind teurer. Jetzt schließe ich daraus weiter, es gibt offensichtlich eine Reihe von Gutscheinaktionen. Zwei für drei und ähnliches oder umgekehrt drei für zwei. die dann offensichtlich recht stark in Anspruch.

Speaker B: Ich glaube, die Zahlen, die stimmten schon ganz gut. Ich glaube, der Umsatz im letzten Geschäftsjahr war bei 369 Millionen und die Anzahl der Stores stimmt. Auch mit den 12 Euro, ich glaube, da kommst du auch ganz gut hin, wenn du jetzt im Webshop, hast du gesagt, sind wir ein bisschen drüber. Wir sind natürlich dafür bekannt, dass wir ganz gute Coupons haben, die auch von den Kunden genutzt werden. Beispielsweise das Dominos Duo läuft dienstags, mittwochs, donnerstags, montags, hat mir das nach Corona geschaltet, wo zum Beispiel du die zweite Pizza für zwei Euro bekommst, als Beispiel. Es gibt auch immer wieder ein Newsletter von uns, Aktion oder auch in der App, die man nutzen kann, die auch teilweise der Franchise-Partner selber nutzen kann. Also wir haben auch die Möglichkeit, dass ein Franchise-Partner sich selber, wenn er beispielsweise glaubst du bist Franchise-Partner bei uns und du merkst, dass dein Abendgeschäft nach 21 Uhr abschlecht und du würdest jetzt gerne bis 21 23 Uhr danach noch die Spanne ein bisschen aufbauen, hast du die Möglichkeit, dir einen Coupon zu bauen, den zeitlich einzuschränken und den selber zu bewerben. Zum Beispiel dann an Einrichtungen wie Polizei, Feuerwehr, Krankenhäuser, wo da vielleicht Leute noch arbeiten und da Bedarf hätten und den dann individuell zu pushen. Wir haben Angebote, die wahrscheinlich diesen Preis ein bisschen drücken, wie du das gerade genannt hattest, dass das nicht so ganz aufgeht.

Speaker A: Werbung! Hier könnte deine Werbung stehen. Oder richtigerweise, hier hörst nicht nur du, sondern eine große Anzahl an Hörerinnen und Hörern, die tatsächlich und ganz konkret an Frenchies interessiert sind, zu. Ein idealer Platz für Werbung. Werbung!

Speaker C: Ende! Wie gut sind diese Fahrer ausgelastet oder wie viele Fahrer habt ihr denn überhaupt? Bei 200 Pizzen pro Tag und vermutlich einer gewissen Spitzenzeit am Abend werdet ihr ja punktuell sehr viele Fahrer beschäftigen. Und nachmittags weniger. Wie darf ich mir das vorstellen? Wie viele Fahrer sind das? Wie lange dauert so eine Tour? Wie wird das geplant? Das ist ja eine logistische Meisterleistung.

Speaker B: Ja, also ich muss immer dazu sagen, das ist ein Kommentar, was ich früher immer aufgeschnappt habe, als ich angefangen habe, dass jemand gesagt hat, die Liefergastronomie ist so ein bisschen die Königsklasse, weil du mehr oder weniger dich ein Restaurant kümmerst. und logistisch das noch steuern muss, dass es ausgeliefert wird. Das ist auch tatsächlich immer die Herausforderung. Wir versuchen beim Neustoresplan immer zu schauen, dass wir zwischen vier und fünf Touren pro Stunde fahren können. Das heißt, dass die Tour maximal, die weiteste Tour eventuell von einem neuen Store, eine Entfernung hat, einfach von acht Minuten, als Beispiel. Das heißt, wir arbeiten mit sehr kleinen Liefergebieten. Und im besten Fall, wie ich schon gesagt habe, fährt ein Fahrer vier bis fünf Touren pro Stunde. Das ist gut für den Franchise-Partner, das entlastet den Dienstplan. Es ist gut für den Kunden, weil er seine Pizza schnell bekommt und deswegen häufiger bestellt. Ist auch gut für den Fahrer, er kriegt einfach mehr Trinkgeld, wenn er mehr Touren pro Stunde fährt. Gibt uns auch die Möglichkeit, dass wir mit Fahrrädern liefern können, was nochmal günstiger ist als Autos oder Roller. Und umweltfreundlicher.

Speaker A: Genau.

Speaker B: Und wir haben ein Dienstplanprogramm, was uns natürlich dabei unterstützt, weil das genau die große Herausforderung ist, die Leute zur richtigen Zeit und dem richtigen Ort zu haben. Und das ist sehr individuell. Wir haben Stores, die sind mittags stärker als abends. Wir haben auch Stores, die sind abends sehr viel stärker und die haben mittags kaum Geschäft. Das hängt ein bisschen vom Liefergebiet ab, wie viele Firmen habe ich da oder sind das mehr Einfamilienwohnhäuser, wie sich das zusammensetzt. Das Dienstplanprogramm arbeitet mit dem Kassensystem, mit unserem Puls zusammen und wertet relativ genau aus, wann ich wie viele Leute brauche. Und natürlich muss man dann sehr genau diesen Dienstplan machen. Das ist auch, würde ich sagen, die Hauptaufgabe unserer Franchise Partner ist diese personelle Steuerung. Wir haben dann Stores, die haben in der Spitze bis zu 18 Fahrer. Am Sonntagabend, 18 bis 20 Uhr, kann das hinkommen. Es gibt auch Stores, die schaffen, weil sie ein besseres, kleineres Liefergebiet haben, das Ganze mit weniger Fahrern.

Speaker C: Ich bin immer wieder beeindruckt, wenn ich die Zahl 4 bis 5 Lieferungen pro Stunde sehe. Als völliger Laie kann ich es kaum glauben, dass man in 10 oder 12 Minuten eine komplette Lieferung abbildet. Der Fahrer steht oder sitzt im Store, muss das in seine Tasche packen, muss mit dieser Tasche zu seinem Fahrrad, Mofa, Auto laufen, muss zum Kunden hinfahren, muss sein Fahrzeug irgendwo abstellen, muss dort klingeln, muss warten, bis der Kunde aufmacht, muss entweder auf den Lift warten oder in den dritten Stock springen, muss das übergeben, muss im Idealfall das Trinkgeld übernehmen und das gleiche wieder zurück. Wie geht sich das durchgängig aus?

Speaker B: Das ist natürlich so, dass wir, also erst mal muss ich dazu sagen, ganz deutlich, dass wir immer unsere Fahrer daran anhalten, die STVO anzuhalten und nicht zu schnell zu fahren, über Rot zu fahren und so weiter, das gehört natürlich dazu. Das ist eine Trainingssache, eine Vorbereitungssache. Wenn die Pizza jetzt aus dem Ofen rauskommt, kann ich natürlich warten, bis alles eingepackt ist und den Fahrer dann gemütlich losschicken. Oder ich sage dem Fahrer Klaus vorher schon, die Pizza packe ich jetzt gerade ein, Klaus mach dich fertig. Der Kunde bekommt noch eine Cola und ein Eis. Dann hat er schon seine Klamotten an, zieht sich die Handschuhe an, jetzt im Winter nimmt sich die Produkte, die noch dazugehören und ich gebe ihm quasi das Produkt und er flitzt sofort los. Dann steht das Fahrrad direkt vor der Tür. Am besten ist ein Fahrrad, weil dann braucht man keinen Parkplatz suchen. Und ich kann vielleicht auch die kürzere Route fahren, wo Fahrradwege langführen. Und ich kann das Fahrrad auch direkt vor dem Haus beim Kunden abstellen und müsste erst noch einen Parkplatz da suchen. Die Übergabezeit kann man pauschal mit zwei Minuten berechnen. Je nachdem. Klar, dauert es manchmal länger, wenn es ein Gebäude ist mit vier Stockwerken. Und dann das Ganze wieder retour. Unser Ziel ist, dass die weitesten Touren nicht länger als neun Minuten einfach von unserem Store weg sind.

Speaker C: Du sagtest vorhin, ihr beginnt zu produzieren, bevor die Bestellung abgeschlossen ist. Stelle ich mich ein bisschen so vor wie Amazon. Die versuchen anhand meines Bestellzyklus herauszufinden, was ich denn als nächstes bestellen werde und schicken das bereits in ein Lager. in meiner Nähe. Wo liegt da der große Vorteil? Ihr spart vielleicht eine Minute oder zwei Minuten oder vielleicht drei Minuten, bis ich als Kunde jetzt zu Hause den Bezahlvorgang abgeschlossen habe und bekomme daher die Pizza dementsprechend schneller. Ist das tatsächlich so relevant?

Speaker B: Ja, wir merken, dass wir ab einer Lieferzeit von unter 18 Minuten eine überdurchschnittliche Kundenzufriedenheit und Wiederbestellung haben. Wir versuchen auch, Deswegen die Lieferzeit ist für uns sehr elementar, weil man sagen kann, umso besser und umso schneller ein Store liefert, umso häufiger bestellen die Kunden in dem Liefergebiet. Das heißt, ich kann natürlich mit dem kleineren Liefergebiet arbeiten, wenn die Kunden in dem Gebiet halt statt nur einmal im Monat vielleicht zweimal bestellen, weil ich einfach ein tolles Produkt schnell liefere. Und deswegen ist es so wichtig. Und das ist auch ein bisschen Vereinfachung der Arbeit, wenn ich das vorbereiten kann. Du hast es vorhin angesprochen oder runtergerechnet, 200 Pizzen am Tag. Ich kann dir sagen, zwischen 14 und 17 Uhr verkaufen wir weniger Pizzen, das ist ganz klar. Und die meisten verkaufen wir wahrscheinlich ab 17 bis 20 Uhr, sehr wahrscheinlich sogar. Und in diesen Spitzen gibt es halt Stunden, in denen man halt wahrscheinlich 50, 60, 80 Pizzen macht. Deswegen ist diese Vorbereitung so wichtig. Und wenn ich im Store schon sehen kann, was vielleicht als nächstes kommt, dann kann ich schon vorbereiten und schon zubereiten. Und für den Kunden, ist das ein tolles Erlebnis. Wir haben Stores in Deutschland, die liefern im Schnitt in 14 Minuten. Und der Lieferzeitenrekord bei uns in Deutschland ist, glaube ich, bei 9 Minuten ein bisschen was, 9 Minuten 30.

Speaker C: Wie lange dauert die Produktion der Pizza-Send?

Speaker B: Das ist ja der Punkt, mit dem wir mit diesem Tool, dem Future Order Screen, umgehen können. Wenn du jetzt deine Salami Supreme in den Webshop packst, Und jetzt gerade deine Paypal-Daten eingibst oder deine Kreditkartendaten und wir das Produkt schon zubereiten können, kann es halt sein, es kommt schon aus dem Ofen, wenn du auf Bestellung abschließen klickst. Und dann haben wir quasi nur noch diese Fahrzeit von vielleicht maximal neun Minuten. Das Backen an sich, unser Ofen braucht sechs Minuten. Das ist uns sehr wichtig. Wir wollen ja auch nicht unterschreiten. Das Sprichwort bei uns, dass Zeit kocht, Temperatur verbrennt. Das heißt eher geringe Temperatur, lange Backdauer. Also diese sechs Minuten. und produzieren, im besten Fall eine Pizza belegen, eine Minute, maximal zwei Minuten.

Speaker C: Wenn ich denn nun Pizzabäcker bei euch werden möchte, wobei ich ja nicht mehr Pizzabäcker, sondern vor allen Dingen auch Pizzalogistiker werde, dann brauche ich zunächst mal ein Gebiet mit ausreichend Kunden rundherum. Ich habe jetzt verstanden, dass das unglaublich wichtig ist und zwar deutlich wichtiger, als ich mir vorgestellt hatte. Weil mein Lieferradius recht klein ist, ob die Erwartungshaltung des Kunden binnen weniger Minuten die Pizza zu bekommen. Wie viele Gebiete gibt es denn da überhaupt in Deutschland, die über eine derart hohe Bevölkerungsdichte verfügen, dass es für Dominos spannend ist?

Speaker B: Naja, wir haben jetzt ein bisschen mehr als 400 Stores. Unser Ziel ist in 1000 Stores und wir wissen auch schon, wo diese 1000 Stores sind. Das heißt, wir haben eine ziemlich schriftige Geoabteilung. die sich schon vor einiger Zeit mal hingesetzt hat und es auch immer wieder tut und schaut, wo sind unsere Standorte. Das heißt, wir wissen heute, beispielsweise haben wir noch keinen Standort in Rosenheim oder in Landshut. Das sind aber Städte, wo wir gerne hinwollen. Wir wissen jetzt eigentlich schon, wo diese Standorte liegen müssten, dass wir die Stadt maximal gut abdecken können und die Haushaltszahlen, Anzahl der Sozialversicherungsbeschäftigten und Einwohner für dieses Dorsausweis Das heißt, ich könnte jetzt sagen, in Rosenheim wollen wir drei Stores haben und ich weiß genau, wo diese drei Stores liegen müssten, in welchem Radius, damit wir diese Auslastung hinkriegen. Unsere Site-Searcher ziehen dann los und suchen natürlich auch die Flächen in der Region. Geht das ein bisschen gestückelt an, aber wir wissen relativ genau, dass wir Platz für 1000 Läden in Deutschland haben und wahrscheinlich noch mehr. Also als Vergleich ziehe ich immer, ich glaube, unsere Kollegen in Australien haben ein bisschen mehr als 700 Stores und Australien hat so viele Einwohner wie Niedersachsen und NRW. Also da haben wir noch ein bisschen Luft.

Speaker C: Das heißt, wenn ich zu euch komme als französ Interessent und sage, ich wohne in Ulm, dann schaut ihr, welche Läden im Umkreis oder welche Regionen im Umkreis sind noch weiße Flecken. teilt mir dann ein potenzielles Gebiet zu und dann begeben wir uns gemeinsam auf Standortsuche bzw. möglicherweise habt ihr sogar schon eine. Ich stelle mir das von außen jetzt wieder einfach und naiv vor, der Standort selbst ist bei nur 20% Abholungen dann ja wahrscheinlich nicht so relevant. Das ist eher wichtig, dass es Parkplätze für meine Fahrer gibt, dass die dort irgendwo das Rad abstellen können, aber das muss keine 1a-Lage sein, das muss kein besonders hübsches Haus sein, das muss letztlich auch nicht gut öffentlich angebunden oder sonst wie für den Durchschnittskunden abgeliefert werden. Größeres Thema ist dann wahrscheinlich die Mitarbeitersuche in der Region.

Speaker B: Das ist immer ein großes Thema, egal wo.

Speaker C: Und dann könntest du aber, sofern ich dir das notwendige Kapital, der kommen wir gleich zu, mitbringe, relativ kurzfristig losgehen. Das Marketing wird recht rasch greifen. Domino’s ist eine unglaublich bekannte Marke. Ich habe da auch recherchiert. Laut Statista seid ihr die bekannteste Pizzamarke. Das heißt, auch relativ einfach. Ihr könntet also unglaublich schnell wachsen.

Speaker B: Ja, also wir sind ja jetzt auch die letzten Jahre relativ schnell gewachsen. Ich glaube, im Jahr 2021 haben wir 40 neue Filialen eröffnet, 2022 waren es 46 und im letzten Geschäftsjahr waren es 25. Klar, das letzte Geschäftsjahr war nicht das beste, aber in der Gastronomie insgesamt mit Energiekosten und Personal und Inflation, aber dennoch 25 neue Stores. Aber es ist so, wenn du dich jetzt bei uns bewirbst und jetzt kommst du aus Ulm, dann schauen wir natürlich, wo möchtest du hin. Es kann ja auch sein, dass jemand sagt, ich komme aus Ulm, aber ich möchte gerne keine Ahnung, nach Stuttgart oder NRW oder sonst wohin. Wenn du jetzt sagst, es sei jetzt Ulm oder Neu-Ulm, dann durchläufst du erstmal unseren Kennenlernprozess und unsere Ausbildung und dann suchen wir natürlich eine Fläche und mit der Fläche kommt dann auch der Franchise-Vertrag. Der ist halt an die Fläche nicht gebunden, aber wir müssen halt dieses Gebiet, das ist halt im Vertrag drinnen, dein Liefergebiet ist dein Exklusivgebiet. Da darfst du dann nur Duodomino’s Pizza vertreiben und das muss natürlich feststehen. Deswegen brauchen wir diese Mietfläche Zur Mietfläche hattest du recht. Wir brauchen jetzt keine A-Lager. Wir müssen jetzt nicht wie verschiedene Coffeehouse-Konzepte direkt Downtown in der Stadt sein, wahrgenommen zu werden. Wir können gerne eine Reihe nach hinten rutschen. Dieses 80 Prozent, ja, das ist gerade unser Schnitt von den Lieferungen. Wir wollen aber eigentlich auch mehr Abholer haben. Wir wollen nicht die Lieferungen reduzieren, aber prozentual mehr Abholer generieren. Deswegen ist es schon super, wenn der Standort gewissen Gastraum hat. Der muss nicht sonderlich groß sein. Super sind immer Parkplätze für Kunden, dass sie schnell eine Pizza abholen können. Natürlich brauchst du auch einen Platz, wo du deine Fahrräder oder dein Fuhrpark hinstellst. Personalsuche ist ein Thema. Bisher haben wir das immer hingekriegt, aber es gibt Regionen, wo das einfacher ist. Es gibt Regionen, wo das schwieriger ist. Ganz normal. Ich glaube, da sind wir nicht alleine. Das Längste ist oftmals der Bauantrag. unser Generalunternehmer baut Läden in sechs bis acht Wochen.

Speaker C: Ich hätte nicht gedacht, dass ihr das Abholgeschäft ausbauen wollt. Ist der Ertrag bei den Abholern so viel besser, dass er sich auszahlt, einen großen Gastraum zu bauen, diesen Gastraum zu putzen, eine Toilette für die Kunden einzurichten?

Speaker B: Toiletten müssen wir eh meistens anbieten, nicht in allen, aber ab einer gewissen immer sehr abhängig von der Gemeinde oder von den Städten. Man hat einen gewissen Stuhl oder Anzahl oder so, braucht man das sowieso. Finde ich als Gastronom eh immer angenehm, wenn man Kunden Toiletten anbieten kann, meine Meinung. Der Ertrag ist halt, wenn du eine Fläche hast, die du das ganze Jahr anmietest und dann machst du 11 bis 11 sind unsere Öffnungszeiten, hast du offen. Jetzt hast du auch Lücken, wo du weniger Umsatz machst, dann lohnt es sich natürlich schon zu versuchen, da auch eine andere Kundschaft dieser Abholer zu generieren, dann die Auslastung voll hinzukriegen. Deswegen, ja, das lohnt sich. Der Bon ist geringer, hatte ich vorhin schon gesagt, bei Leuten, die vielleicht bei uns reinkommen, weil dann vielleicht gerade in der Mittagszeit zwischen 14 und 17 Uhr kommen die Schüler aus den Schulen und holen sich Pizza-Brötchen oder eine kleine Pizza oder eine Dominos-Box für halt nur 6,99 oder was unter 10 Euro. der Ofen ist eh an, du hast eh einen Mitarbeiter da. Also ist das ein relativ einfaches Geschäft, was du mitnehmen kannst.

Speaker C: Es ist tatsächlich so, dass die Abholer außerhalb der Spitzenzeiten kommen? Das hätte ich nicht gedacht.

Speaker B: In einigen Fällen, nicht in allen. Selbstverständlich ist das nicht immer so. Wenn jetzt die Leute, die vom Einkaufen noch vorbeifahren, aber jetzt zum Beispiel sehen, dass es Stores gibt, wo gratis Aber es ist eine zusätzliche Auslastung, die wir erreichen können.

Speaker C: Thema Mitarbeiter. Ich nehme jetzt mal wieder naiv an, der Mitarbeiter muss ja nicht besonders viel können, außer Adressen lesen und ein bisschen Deutsch. Bringt der sein eigenes Fahrrad, Schrägstrich Mofa, Schrägstrich Auto mit? Stellt ihr das zur Verfügung? Wie funktioniert dieses Liefergeschäft? Sind die angestellt bei euch? Sind das Freiberufler, sind das Minijopper? Wie ist das organisiert?

Speaker B: Die sind bei uns ganz normal angestellt, also bei den Franchise-Partnern oder bei unseren eigenen Betrieben sind sie bei uns bei Domino’s Pizza Deutschland angestellt. Es gibt natürlich viele Fahrer, die auf 520 Euro Basis arbeiten oder die das nebenbei machen. Wir haben auch viele Fahrer, die machen das Vollzeit. Die kriegen den Fuhrpark von uns gestellt oder von den Franchise-Partnern. Das heißt, sie haben eigene Fahrräder, die natürlich eigen gebrandet sind.

Speaker C: Ich stelle mir diese Planung der Mitarbeiter extrem herausfordernd vor. Zum einen könnte er natürlich sehr gut vorhersagen, an welchem Wochentag, welche Uhrzeit, ungefähr wie viele Bestellungen. Zum anderen müsste er trotzdem sehr dynamisch die Lieferfahrerinnen und Fahrer einteilen und planen können, weil ihr einfach zwei Uhr mittags deutlich mehr Fahrer braucht als fünf, aber zur nächsten Spitze sieben am Abend dann wieder Personal. Ist es so einfach, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stundenweise zu bekommen, sprich die am Nachmittag nach Hause zu schicken oder wie organisiert ihr das?

Speaker B: Es ist immer ein bisschen unterschiedlich. Ein Schlüssel ist glaube ich, dass wir klar in den Stores nicht so leicht auftrennen zwischen den Innendienstmitarbeitern, die in der Küche arbeiten, und den Fahrern. Der goldene Weg ist eigentlich, dass man cross-trainierte Mitarbeiter hat. Das heißt, dass jeder Mitarbeiter alles machen kann. Im besten Fall kann ein Fahrer bei uns auch Bestellungen am Telefon annehmen oder auch eine Pizza backen. Das Gleiche, dass auch mal ein Innendienstmitarbeiter eine Tour ausfahren kann. Das ist natürlich der Idealfall. Wir empfehlen das und trainieren das auch entsprechend. Aber es ist natürlich so, gerade mittags ist das schwierig, gerade unter der Woche, Weil da ist es ja die Zeit, wo viele Leute vielleicht nicht im Hauptjob sind, wenn sie es nebenberuflich bei uns fahren. Oder vielleicht sogar Studenten, die halt Mittagsvorlesungen haben, die halt dann bei uns gerade nicht arbeiten können. Deswegen ist mittags immer das Schwierigste, die Fahrer zu bekommen. Das ist dann oft die Zeit, wo die Vollzeitfahrer da sind. Und das sind dann auch die Leute, das ist ein Beispiel, fällt mir früher aus einem Store ein, wo ich gearbeitet habe. Da waren halt mittags dann drei Fahrer da oder zwei bis drei Fahrer. Das waren die Vollzeitfahrer und der eine wollte eh nur mittags fahren. Der war dann halt jeden Tag irgendwie da vier, fünf Stunden da und der andere hat nach seiner Fahrerschicht dann geholfen beim Teigmachen. Und dann hast du gleichzeitig dann einen Fahrer weniger, der für den Indienst, der dir bei den Vorbereitungen hilft. Das ist ein Weg, das zu machen. Und natürlich im Abendgeschäft setzen wir eher, also dann ist wahrscheinlich eher die Zeit der Studenten und der Leute, die das Leben beruflich machen beim Fahren. Wobei da auch, es gibt auch Vollzeitfahrer. Aber ja, diese Planung ist eine Herausforderung. Also das ist, wir haben 11 bis 11 geöffnet an 364 Tagen im Jahr. Und die Hauptaufgabe eines Ventures Partners bei uns besteht darin, diesen Dienstplan zu füllen. Und ich glaube, man kann auch mal sagen, das sagen wir auch relativ oft, eine Pizza zu liefern und auszufahren, ist eigentlich nicht schwer, sondern was dahinter das Schwierige ist, ist das People Management. Und wir sehen uns eigentlich auch aus People Business.

Speaker C: Zurück zum potenziellen Franchise-Nehmer. Wir haben uns jetzt darauf geeinigt, dass ich in Ulm mein Domino’s eröffnen möchte oder allenfalls in Neu-Ulm oder wo auch immer. Wir haben einen Standort gefunden, dann muss ich ein bisschen Geld mitbringen oder nicht nur ein bisschen, sondern sogar eine Menge, so einen Domino Store eröffnen. Ich habe herausgefunden, da sind somit allen Nebenkosten irgendwas größeren, rund 350.000 € für den Laden, für die Ausrüstung, für die Gebühren, für die Schulung und all diese. Welchen Teil dieser 350.000 € muss ich denn unter dem Kopfpolster haben?

Speaker B: Das kommt ein bisschen darauf an, auf die, wir sagen immer 60.000 €, weil das so ein bisschen die Erfahrung war, dass wir das bei den Banken für die Finanzierung brauchen. Wenn du bei uns als Ventures Partner anfängst, finanzierst du den Laden. Es gab schon Situationen, da haben wir weniger gebraucht. Es gab auch zuletzt Situationen, wo die Banken gesagt haben, sie hätten gern mehr Eigenkapital. Davon ist das ein Stück weit abhängig. Wir gehen mal von 60.000 Euro aus, wenn du als externer Bewerber zu uns kommst. Zu den Investitionskosten Das ist auch immer sehr abhängig. Wir hatten schon Situationen, dass wir Betriebe übernommen haben. Das heißt, dass von einem anderen Pizza-Lieferservice oder einem anderen Gastronomiebetrieb, wenn wir da eine Fläche übernehmen können und vielleicht schon Teile übernehmen können, Abluft, Kühlhaus oder Genehmigung vorliegen, dann wird der Laden natürlich deutlich günstiger. Dann ist ein Laden günstiger. Wenn wir jetzt einen alten Optiker übernehmen oder einen Klassiker zurzeit, Apotheken, die sind eineinhalb teurer. dann kann das auch ein bisschen nach oben schwanken, wenn man da jetzt noch ein längeres Genehmigungsverfahren hat. Deswegen sind wir auch ein Beispiel, was ich da kurz noch anbringen will. Ich habe vorhin diese 1000 Stores erwähnt und es gibt Städte, wo man Flächen nur sehr schwer findet, auch wenn wir jetzt nicht diese A-Lage brauchen. Wenn wir jetzt eine Fläche finden in einer Stadt, da wollen wir unbedingt hin, wäre jetzt ein Beispiel Mainz als Beispiel oder vielleicht Saarbrücken. … oder vielleicht sogar enden. Die stehen bei uns fest im Marktplan. Wir finden eine Fläche, die Fläche ist top. Das heißt, unsere operative Abteilung hat gesagt, die ist toll. Real Estate sagt, die Konditionen stimmen. Und unsere Konstruktionsabteilung sagt, da kriegen wir locker einen Dominus rein. Dann haben wir das auch in letzter Zeit oft gemacht, dass wir die Läden anmieten, ausbauen, dann zuhängen. Wir nennen das Mothball, also Mottenläden. Und dann den Partner suchen. Das heißt, du hast auch, wenn du jetzt sagen würdest, ich hätte gerne einen Standort in Ulm, würde ich dir wahrscheinlich trotzdem sagen, wir hätten zum Beispiel auch ein Objekt in XY, wo wir schon fertig sind. Das heißt, da brauchst du noch eine Schüssel rumdrehen, einmal bei uns bei Transcomme bestellen, dann kannst du da Pizzen backen. Halte ich für schwierig. Das kann prinzipiell funktionieren. Unsere Erfahrung hat aber gezeigt, dass gerade im ersten Store, du wahrscheinlich die ersten 12 bis 24 Monate sehr oft in deinem Store bist. … und da auch benötigt wirst. Gerade dieses Thema Training, Personal, … … diese ganzen Prozesse muss man … … ja in den Betrieb auch etablieren. Wir unterstützen das zwar, … … und wir haben auch ein Team im Außendienst, … … das jederzeit für dich da ist, … … auch weit nach der Eröffnung, … … aber es ist aus unserer Erfahrung wichtig, … … nah dran zu sein. Also wir hatten jetzt auch … … Gründungen, wo vielleicht mal ein Store … … vom Wohnort 50 Kilometer weg ist, … … und das keine mega Herausforderung ist. Wenn du jetzt gestandener Franchise Partner bei uns bist, … … und wir haben … In der Regel hat ein Franchise-Partner bei uns zweieinhalb Betriebe. Wir hätten gern fünf im Schnitt. Und unser größter Partner hat, ich glaube, 15 Betriebe. Dann hat er auch nicht alle in einer Stadt. Das ist normal. Dann hat er aber schon die Struktur, das auch gut abdecken zu können. Und für den ersten Betrieb würde ich dir empfehlen, nah dran zu sein. Nicht zu nah, nicht über dem Store wohnen. Das ist auch nicht gut. Aber so eine gesunde Distanz, so zehn, 15 Minuten zum Betrieb wäre toll. würde ich jedenfalls empfehlen.

Speaker C: Ich schließe daraus, dass man in den ersten 12 oder 18 Monaten tatsächlich täglich in seinem Store ist?

Speaker B: Man muss es nicht, aber es ist oftmals so. Klar, wenn du 350 oder vielleicht sogar ein bisschen mehr, 1.000 Euro investiert hast, dann wirst du natürlich auch, dass der Store funktioniert und alles dranzusetzen. Das bedeutet auch, dass du wahrscheinlich oftmals da bist. Wir sind natürlich auch dabei, Wir haben auch schon Partner betreut, … … wo wir dann am Anfang gesagt haben, … … okay, wir schreiben jetzt mal einen Stundenplan, … … dass du nicht jeden Tag in deinem Store bist, … … sondern schauen mal, dass du auch … … muss man die manchmal ein bisschen an die Hand nehmen, … … wenn die sehr übermotiviert sind … … und da auch mal einen Tag raus sind … … oder einen halben. Aber ja, es ist so, dass du am Anfang … … auf einem Store stehen wirst. Ganz kurz, was bei uns nicht so funktioniert, … … ist dieses Investorenmodell. Das wollen wir auch nicht. Also ein Franchise Partner bei uns … … muss alles, was sie im Store machen können, … … auch wenn du 15, 5, 8 Betriebe hast. Jeder von unseren Franchise Partnern weiß, … wie man einen Teig macht, wie man Pizza backt, wie man alles handelt im Store. Dieses Investorenmodell von wegen, ich investiere hier und organisiere mein Store-Manage und habe mit dem Laden nichts zu tun. Das wird bei uns nicht funktionieren.

Speaker C: Zurück zu den Zahlen. 875.000 Euro Umsatz. Demgegenüber stehen Auf den ersten Blick horrende Personalkosten. Ihr habt sieben Tage die Woche zwölf Stunden offen. Das sind verdammt viele Stunden mit verdammt vielen Mitarbeitern, die teuer sind. Allerdings wird der Warneinsatz bei Kitzen, bei aller Wertschätzung Dominos gegenüber, jetzt nicht der allerhöchste. Gibt es eine Faustregel in der Gastronomie, die üblicherweise sagt, ein Drittel Personalkosten, ein Drittel Wareneinsatz, ein Drittel für Miete, Werbung, Strom, all diese Dinge und 10% bleiben über. Ich gehe jetzt mal davon aus, dass diese Faustregel bei euch nicht stimmt.

Speaker B: Ich würde sagen, da sind wir gar nicht so weit weg. Klar, das Personal ist ein Stück weit mehr in einigen Fällen, gerade wenn man jetzt ein größeres Liefergebiet hat oder halt 80, 90% liefert statt vielleicht 50. Aber bei den anderen Punkten würde ich sagen, sind wir gar nicht so weit weg. Vielleicht beim Wareneinsatz profitieren wir natürlich schon, dass wir eine große Wir haben einen europäisch gesteuerten Einkauf. Wir haben ein Einkaufsabteilung in Hamburg, aber wir versuchen da auch Synergien zu nutzen. Das heißt, da sind wir mit Sicherheit drunter im Gegensatz zur Individualgastronomie.

Speaker C: Ich habe versucht, das ein bisschen auszurechnen. Ihr habt zwölf Stunden pro Tag offen. Das sind 84 Stunden pro Woche oder dann hochgerechnet 364 Stunden pro Monat. Wenn ihr im Schnitt drei Fahrer und drei Köche beschäftigt habt, Dann habt ihr im Schnitt sechs Personalstunden pro Öffnungsstunde. Wenn ich jetzt grob davon ausgehe, dass mich ein Mitarbeiter 20 Euro kostet, habe ich 120 Euro Personalkosten pro Stunde. Das wären 43.700 Euro Kosten pro Monat. Das ist doch deutlich mehr als 30 Euro. Wo habe ich mich verrechnet?

Speaker B: Ich glaube, man kann nicht pauschal mit drei Mitarbeitern über den ganzen Zeitraum rechnen, auch mit den Fahrern. Wir haben unsere Spitzen, aber es ist natürlich nicht so, dass wir diese zwölf Stunden komplett jederzeit sechs Mitarbeiter am Store haben. Ich hatte ja vorhin gesagt, dass die Zeit zum Beispiel zwischen 14 und 17 Uhr geringer ist, wo wir weniger sind. Wahrscheinlich sind dann nur zwei Leute im Store, in einigen Fällen, nicht in allen, aber in einigen. Und auch die letzten Stunden des Abends sind wahrscheinlich geringer oder die ersten. Ich glaube, da könnte man die Rechnungen anpassen und ansonsten klang das jetzt erstmal relativ plausibel. Nicht alle Mitarbeiter kriegen, glaube ich, 20 Euro mit Lohnnebenkosten und so, aber trotzdem, glaube ich, noch ein bisschen drunter, gerade wenn man jetzt bei den Fahrern rechnet, wenn die 13 Euro kommen.

Speaker C: Dafür habe ich auf der anderen Seite ja einen Schichtleiter, jetzt nicht jeden Tag und jede Stunde, aber trotzdem vor Ort, der mir ja ein bisschen mehr kostet, so kam ich auf die 20. Die Miete könnte allerdings ein bisschen günstiger sein, weil es ja eine schlechtere Lage erfordert oder eine nicht ganz so gute Lage erfordert. Nachdem du meine Milchmädchenrechnung so grob bestätigt hast, 10% Marsch am Ende des Jahres sind eine Größenordnung mit der ich als potenzieller Franchise-Nehmer kalkulieren kann, klarerweise abhängig vom Standort, von meiner Region, von meiner Erfahrung. Werden es vielleicht sieben sein, wenn ich Pech habe, vielleicht auch 15, wenn ich gut bin. Ist das eine Größenordnung, von der ich ausgehen kann?

Speaker B: Wir haben natürlich Partner, die da deutlich drüber liegen. Wir haben auch Partner, die drunter liegen. Und es ist immer schwierig, da einen Schnitt zu ziehen, weil ich glaube, es ist pro Partner sehr wichtig, das individuell zu betrachten. Wir haben natürlich in der In der Kennenlernphase arbeiten wir diese Zahlen zusammen mit den Bewerbern auf und werden das dann auch ganz genau aufdröseln, wenn wir an einem bestimmten Punkt im Prozess sind. Ja, es gibt Stores, die machen weniger und die haben da Probleme und es gibt Stores, die machen es besser. Es kommt auch darauf an, wie viele Stores du hast. Wenn du jetzt einen Store hast und jeden Tag allein in deinem Store bist oder fünf Tage die Woche in deinem Store bist, ist das ein Unterschied, als wenn du jetzt jemand bist, der vielleicht fünf oder acht Betriebe hat und dann vielleicht noch zwei Regionalmanager, die einen Fuhrpark haben, jeweils ein Auto haben, und du selbst nur noch so ein bisschen, nur noch ist gut, also klingt jetzt blöd, aber der Überblicker bist der Manager dafür, ja.

Speaker C: Was sind denn so die Aufgaben des typischen Franchise-Nehmers, der jetzt noch keine acht Läden hat, sondern mal seinen ersten oder vielleicht gerade den zweiten oder allenfalls dritten eröffnet hat? Ich stelle mir vor, dass der Wareneinkauf vollautomatisiert abläuft. dass auch alles aus der Zentrale angeliefert wird, weil ich keinen Vorteil sehe, wenn ich meinen Salat regional einkaufe. Ich glaube auch nicht, dass es vom Kunden gewünscht ist, dass der regionale Rucola auf den Salat gelegt wird. Ich glaube auch nicht, dass der lokale Wein oder das lokale Bier eine Rolle spielt. Aber korrigiere mich, wenn ich falsch liege. Das Marketing wird auch überwiegend zentral gemacht. Es ist vielleicht wichtig, dass ich, wie du vorhin auch sagtest, mit der lokalen Feuerwehr und dem lokalen Sportverein rede. dass die mich kennen und lieber bei mir als bei einem anderen bestellen. Allerdings wird der große Punkt Mitarbeiter-Suche, Mitarbeiter-Zufriedenheit und Mitarbeiter-Bindung sein.

Speaker B: Das würde ich so sagen. Also ein großer Punkt ist natürlich das mit dem Personal. Das ist das A und O. Ich habe vorhin gesagt, wir sind ein People-Business und das People-Management ist das, was unsere Franchise-Partner als Hauptaufgabe sehen wird. Alles andere ist ein Es ist auch wichtig, dass der Teil gut ist und es gut tut, dass wir gute Produkte ausliefern, aber das kommt alles von diesem People-Management oder von den Mitarbeitern und deswegen ist das die Hauptaufgabe und ein Stück weit, ja, hast du recht, wir haben nationales Marketing, was da natürlich sich die nationale Entwicklung kümmert, Fernsehwerbung, Radiowerbung, so Sachen und auch individuelle Sachen, die dir dabei helfen kann. Wir haben trotzdem auch Tools, wo du dir selber Werbung erstellen kannst, gestalten kannst und dann drucken lassen kannst oder selber ausdrucken kannst. Das Local-Store-Marketing ist ein wichtiger Aspekt, weil wir sind schon der Überzeugung, dass, wenn du jetzt deinen Laden in Ulm aufmachst, dann wirst du ein Stück weit davon profitieren, dass wir nationale Werbung machen oder dass die Marke bekannt ist. Aber es ist natürlich trotzdem wichtig, dass du in der Nachbarschaft deiner in Ulm bekannt wirst und dich da auch gut zeigst, egal ob das jetzt eine spezielle Aktion ist, wie ich vorhin schon mal gesagt hatte, vielleicht über deine eigene Gutschein-App, über unsere Gutschein-App, die du steuern kannst, oder ob da spezielle Flyer-Verteilungen sind, oder ob du dich mit einem Wobbleboard an die Frauenstraße stellst und die Leute auf dich aufmerksam machst.

Speaker C: Was kostet mich die Unterstützung der Zentrale? Auch wenn ich immer wieder darauf hinweise, dass es am Ende ja nicht darum geht, wie viele Prozent ich an den Franchise-Geber bezahle, sondern wie viel übrig bleibt, ist es eine Zahl, die für viele Zuhörerinnen und Zuhörer spannend ist. Was kostet Dominos?

Speaker B: 6,5% aktuell ist die Franchise-Gebühr. Dafür kaufst du, wie das bei Franchise ist, die Rechte an der Marke. Der Einkauf ist natürlich gesteuert. Wir haben schon gesagt, du musst halt nur bestellen dreimal die Woche und bekommst es dann geliefert. Und du bekommst natürlich die Unterstützung von Dominus, von dem Außendienst-Team, was dich betreut. Das heißt, jeder Partner, ein Ansprechpartner ist der Franchise-Consultant, der dir bei allem hilft. Und wenn du jetzt auch mal vielleicht in eine finanzielle Schwierigkeit kommst oder mehr Marketing machen willst oder über den nächsten Store sprechen willst oder Mitarbeitertraining durchführen willst und dir Unterstützung wünschst, kannst du dich an die Leute wenden und die sind natürlich dabei, dir zu helfen.

Speaker C: Welche Vorteile habe ich, wenn ich als Franchise-Nehmer meinen dritten, vierten, fünften Laden aufmache? Und warum möchte Dominos mich dazu motivieren? Ich sehe für mich den Vorteil, dass ich mir beim Personalmanagement wesentlich leichter tue, wenn meine Standorte innerhalb einer Region sind, weil ich mir einfach Springer, wie das in der Fachsprache heißt, anstellen kann, sprich Menschen, die an mehreren Standorten für mich arbeiten. Wenn jemand krank wird oder aus sonstigen Gründen ausfällt, ist das einfach leichter. Und seitens Dominos sehe ich den Vorteil, dass ihr mich nicht mehr so umfangreich trainieren müsst, weil ich schon genau weiß, der Pizza-Hase läuft.

Speaker B: Wir möchten natürlich, dass die Franchise-Partner erfolgreich sind. Wir möchten aber auch, dass die Marke gut abgedeckt ist. Wir wollen jetzt nicht, dass wir in Ulm einen Standort haben, der die gesamte Stadt beliefert. Dann sind die Lieferzeiten vielleicht entsprechend schlecht, wenn ich bis auf den Eselsberg hochfahren muss. Und dann sind die Kunden so semi-zufrieden. Unser Ziel wäre schon, dass wir wahrscheinlich mit dir drei Standorte in Ulm und dann noch einen in Neu-Ulm realisieren, dass wir die ganze Region abgedeckt haben, dass du als Franchise-Partner vor Ort den Markt ein Stück weit auch beherrschst, diesen Liefermarkt, da du Nummer eins bist, was das Liefern angeht, was Pizza angeht oder vielleicht auch das Abholen. Und unser Vorteil ist, ja, wir müssen sich weniger trainieren, wir decken die Markenstärke ab und wenn wir über bestimmte Themen hier reden, dann müssen wir für Ulm nicht mit vier oder fünf Partnern sprechen, sondern sprechen, das ist der Vorteil, das ist unser Ziel. Wir sehen das in UK, die haben deutlich mehr Betriebe und die Anzahl pro Partner, also der Store Count pro Partner ist viel höher. Vorhin schon erwähnt, aktuell sind wir da bei zweieinhalb, unser Ziel wäre fünf pro Partner für die nächsten Jahre. Und das heißt natürlich, dass wir auch ein Stück weit neue Partner rekrutieren werden, weil wir immer noch Regionen haben, wo aktuell kein Partner ist, sei es in Tulln oder Rosenheim. Und es gibt auch Regionen, wo wir schon wissen, sowas wie Berlin oder Hamburg, da werden wir jetzt keinen neuen Partner mehr aufnehmen. Wenn wir dann noch Flecken haben und die gibt es in Berlin, dann werden wir natürlich versuchen, die mit bestehenden Partnern in Berlin abzudecken.

Speaker C: Wenn ich jetzt als Franchise-Nehmer zu euch komme, und mich für die Region Rosenheim interessiere und wir uns Handels einwerden, bekomme ich dann so eine Art Option auf mehrere Standorte in Rosenheim? Sprich, sagt dir lieber Klaus, wenn du dich bewährst, dann garantieren wir dir, dass du in zwölf Monaten, ohne welchen Zeitraum auch immer, den zweiten Laden aufmachen kannst? Oder gehe ich das Risiko ein, dass jemand anderer kommt und mir den zweiten Laden in Rosenheim wegschnappt?

Speaker B: Das sind auch individuelle Themen. Ich glaube, das kommt so ein bisschen auf deinen Background an. Ich würde immer sehen, es gibt so eine Grenze. Ich weiß nicht, ob man die zahlentechnisch festlegen will, aber es gibt so Städte, die werden ungünstig durch zwei zu teilen, weil unsere Erfahrung ist, dann hast du vielleicht eine kleine Stadt, wo zwei Partner sind. Egal, ob die jetzt eine Preisaktion fahren, du wirst eine besondere Aktion nach 21 Uhr machen, wie ich vorhin mal gesagt hatte. oder wie auch immer, und der andere möchte das nicht, dann ist es immer schwierig, in so einem kleinen Markt das abzugrenzen, auch für den Kunden, der vielleicht mittags bei einer Filial bestellt, die einen anderen Preis hat, abends in einem anderen Liefergebiet wohnt und einen anderen Preis zahlt. Deswegen ist es immer gut, ein Beispiel jetzt, ich weiß gar nicht, Roseneim ist vielleicht ein gutes Beispiel, vielleicht auch nicht, habe ich jetzt im Kopf, aber wo wir sagen würden, da wollen wir eh bloß einen Partner haben. Wir haben auch die Option, das haben wir mit bestehenden Partnern auch schon gemacht, dass wir gesagt haben, okay, wir haben jetzt einen Standort mit dir gemacht, das läuft gut, Und wir schließen mit dir eine Expansionsvereinbarung. Das heißt, auf das nächstmögliche Exklusivgebiet schließen wir mit dir zeitlich begrenzte Optionen, dass du sagen kannst, okay, wenn wir dort einen Laden finden, realisierst du den.

Speaker C: Wenn ich jetzt zu euch komme, wir uns auf Rosenheim geeinigt haben, vielleicht sogar schon einen Expansionsplan uns ausmachen konnten, ich allerdings entweder die 60.000 Euro nicht mit, oder ob meine Vergangenheit die Schufa nicht ganz mitspielt, was ja in Zeiten wie diesen recht häufig passiert, bietet ihr da Optionen an?

Speaker B: Also für externe Bewerber nicht. Das ist leider so. Es gäbe natürlich die Möglichkeit, dass du sagst, okay, du fängst bei uns in den Stores an zu arbeiten und gehst den inneren Weg oder den, den viele von unseren aktuellen Partnern auch gegangen sind, dass die aus den Stores herausgewachsen sind. Das heißt, das talentierte Schichtleiter-Store-Manager, die vielleicht sogar als Fahrer angefangen haben, sich ein Stück weit in den Store entwickelt haben, hochgearbeitet haben, dann auch die Möglichkeit bekommen, einen Store zu eröffnen und dann halt nicht das nötige Kapital haben. Aber wenn die von intern sind, dann haben wir Unterstützungsmöglichkeiten.

Speaker C: Da war der Weg, aber der andere, die haben schon bei euch gearbeitet, haben sich zum Schichtleiter hochgearbeitet oder sind als Schichtleiter eingestiegen. Ihr habt erkannt, aha, talentierte Person, ihr oder ihm geben wir die Chance. Genau.

Speaker B: Wir hatten jetzt auch schon Bewerber, die leider nicht das Eigenkapital hatten, die aber aus der Systemgastronomie kamen und die gesagt haben, ja, ich will aber gerne unbedingt Partner werden. Wir haben gesagt, dann kommst du aus der Region, ich würde dir den Ventures Partner empfehlen oder vielleicht sogar einen unserer eigenen Stores. Bewerb dich doch dort und dann gehen wir den längeren Weg. Dann ist das halt der Weg, okay, Du bist dann halt vielleicht ein, zwei Jahre bei uns in den Betrieben und wir gucken, wie du dich entwickelst. Wir begleiten dich auf dem Weg und dann Akademie und dann hast du vielleicht in zwei Jahren die Möglichkeit, das dort zu machen. Je nachdem.

Speaker C: Wohin geht die Reise von Domino’s im Allgemeinen? Ihr habt offensichtlich die Lieferkette sowohl zu euch als auch von der fertigen Pizza zum Kunden perfekt optimiert und perfekt ausgereiht. Die Produktpalette ist bei euch seit Jahrzehnten Pizza, wird auch weiterhin so bleiben. Up- und Cross-Sale, wie das so schön heißt, sehe ich schwierig. Der Fahrer wird am Weg nichts anderes mitnehmen können, wenn es so wichtig ist, innerhalb kurzer Zeit da zu sein. Das Erfolgsrezept, Pizza schnell nach Hause zu liefern, wird auch die nächsten 50 Jahre überleben. Sehe ich das richtig?

Speaker B: Bin ich fest von überzeugt, ja. Wir haben natürlich hin und wieder mal ein paar Produktinnovationen, sei es jetzt in den letzten Jahren Golden Chicken, das wir in einem Bucket Chicken geliefert haben, oder der Sick Shake, das quasi, ich weiß nicht, ob es noch ein anderes System in Deutschland gibt, das Milchshake nach Hause liefert, weil es im Sommer ganz gut ist, rollen wir gerade aus, wie bei allen Betrieben. Da wird es immer wieder Side-Produkte geben, das Kernprodukt Pizza zu ergänzen, wobei wir die Pizza, die kann man ja in Deutschland immer wieder neu, also die kann man nicht nur in Deutschland, ich glaube, weltweit immer wieder neu entdecken, ob das neue Toppings sind oder Variationen. Ich glaube, Pizza ist so Ich glaube schon eines der begehrtesten Fastfoods in Deutschland. Was heißt Fastfoods? Der ist evergreen. In Deutschland wird sehr viel Pizza gegessen. Ich sehe das auch in den nächsten 50 Jahren klar.

Speaker C: Stimmt das Gerücht, dass die Pizza tatsächlich das meistgegessenste Produkt in Deutschland ist?

Speaker B: Ich habe jetzt keine aktuelle Statistik dazu, aber ich glaube schon. Ich habe mal irgendwo gelesen, dass in Deutschland mehr Pizza gegessen wird als in Italien, aber ich weiß nicht, wie sicher das ist. Es ist auch ein gutes Lieferprodukt. Wenn man vergleicht zum Beispiel mit dem McDonald’s hat angefangen zu liefern oder andere Pommes zu liefern. Ich habe mich auch mal getestet. Das ist schwierig. Pommes geliefert sind immer ein Problem. Wir haben zwar eine Variation gefunden, dass das besser wird, das zu optimieren, aber Es gibt so Produkte, die sind schwieriger zu liefern. Ich halte auch einen Burger schwierig zu liefern. Wir haben früher auch bei Joe’s Burger gehabt, aber das ist ein schwieriges Produkt. Eine Pizza ist relativ simpel zu liefern, meine Meinung. Ich glaube, deswegen ist es auch so ein Erfolgsprodukt, gerade in diesem.

Speaker C: Wie spannend ist denn für euch das Thema Ghost Kitchen? Es kommen ja immer mehr Konzepte auf den Markt, das ein bisschen zu erklären, die nur einen Markennamen haben und keine eigene Produktion. Es gibt bekannte Influencer, also so Internetstars, die versuchen, ihre eigene Pizza zu verkaufen oder auch Burger. aber keine eigene Küche haben. Die kooperieren dann mit bestehenden Restaurants, lassen dort die Pizza oder Burger produzieren, die in die Schachtel des jeweiligen Influencers gepackt werden. Das könnte doch für euch ein extrem spannendes Zusatzgeschäft sein, auf der einen Seite. Auf der anderen Seite würdet ihr euch damit vielleicht eigene Kunden wegnehmen. Denkt ihr über sowas nach? Ist sowas ein Thema? Oder sagt ihr, Ghost Kitchen sind eine temporäre Erscheinung, das wird sowieso nicht funktionieren?

Speaker B: Also ob das eine temporäre Erscheinung ist, weiß ich nicht. Ich halte das als Gastronomen, das Konzept nicht schlecht. Die Idee ist gut. Ich glaube, was mir fehlt dabei oder uns fehlen würde, ist die Identifizierung mit der Marke der Leute, wenn ich quasi nur eine Schachtel verpacke. Also sehe ich das so ein Stück weit und nicht, dass ich die Uniform trage oder mit dem Team da am Store stehe und dann dasselbe, jede Schicht quasi da zusammen, dasselbe Produkt oder auch diese Vision verfolge. Unsere Partner sind natürlich ein Stück weit dabei bei dieser 1000-Store-Vision und so. Ich glaube, das würde mir fehlen, aus meiner Perspektive. Ich glaube, für uns ist es erstmal kein Thema. Wir haben ja vorhin auch gesagt, dass wir das Thema mit den Abholern, das ist ein wichtiges, das wollen wir angehen. Das heißt nicht, dass wir weniger liefern wollen, aber wir wollen zusätzlich Abholer gewinnen. Das heißt, in den nächsten Jahren arbeiten wir ziemlich stark daran, diesen Domino’s Pizza in Deutschland im Kopf als Lieferung verangelt schon noch ein bisschen zu drehen, von wegen da kann man auch abholen. Und ich glaube, da wäre das Kontraprodukt. Wir haben zwar auch neue Konzepte, also wir arbeiten gerade an den Food Truck und wir arbeiten auch an Container-Konzepten, die wir kleineres Duokonzepte, die wir als eine Art Satellit verwenden können, die dann quasi bei einem an einem größeren Store grenzen, vielleicht ein Kilometer oder zwei Kilometer Entfernung, noch ein weiteres Gebiet abdecken zu können, aber vielleicht zu wenig sind für einen neuen Store. Da gibt es verschiedene Ideen, wo wir dran sind, aber so groß kipschen haben wir jetzt noch nicht drüber nachgedacht.

Speaker C: Der Foodtruck und der Container dient dann primär dem Abholen oder ist das die Homebase, also die Station für die Fahrer?

Speaker B: Sind stärker Abholer. Klar, der Foodtruck wird jetzt kein Liefergebiet haben. Das ist dann eher so, dass der wahrscheinlich auch auf Events eingesetzt wird oder halt regional unterwegs ist, auch Orte zu erreichen, wo wir niemals einen Dominos hinmachen würden, weil da wohnen vielleicht weniger Leute. Und beim Container ist es ähnlich. Der hat zwar Fahrräder sind mit eingeplant, dass man die damit unterbringen kann. Der wird auch liefern, der wird aber nie eine Kapazität von 18 Fahrern erreichen. Das ist eher so ein Satellitenkonzept, das ist kleiner. Der Abholer ist der Fokus. Die Idee, wo wir dran sind, sind Flächen, wo auch viel Traffic ist. Ob das jetzt ein Einkaufszentrum ist, wo wir davorstehen würden, als Idee, mit Foodtrucks, sowas in der Richtung. Das ist dann weniger Lieferung, mehr Abholer, aber Ja.

Speaker C: Lieber Tom, ich durfte furchtbar viel zum Thema Pizza liefern lernen. Vielen, vielen Dank für die Insight. Hat großen Spaß gemacht und danke für deine Zeit.

Speaker B: Vielen Dank. Danke, dass ich da sein durfte.

Speaker A: Und jetzt, wie immer, zur Bierdeckelkalkulation. Ein Domino’s macht im Schnitt 875.000 Euro Umsatz. Der Wareneinsatz ist bei Pizza im Allgemeinen, nicht nur bei Domino’s, deutlich kleiner als in einer, nennen wir es, Standardgastronomie. Setzen wir mal vorsichtig 25 Prozent an. Dafür ist der Personaleinsatz durch die vielen Fahrer höher. Nehmen wir 35 Prozent an. Das geht sich auch mit meinem Podcast angestellten Milchmädchenrechnung schön aus.

Speaker C: Unser Geschäftslokal ist nicht besonders groß und.

Speaker A: Es muss auch nicht in einer teuren Lage sein.

Speaker C: Fürs Marketing müssen wir auch nicht unglaublich.

Speaker A: Viel ausgeben, so dass am Ende, abhängig vom persönlichen Einsatz, jedenfalls ein schöner und angemessener Unternehmerlohn übrig bleibt. Finanziell so richtig spannend wird das Modell ab dem zweiten Standort. Das Investment von rund 350.000 Euro ist nicht zu unterschätzen. 65.000 Euro Eigenkapital muss man in jedem Fall mitbringen. Domino’s ist dafür wahrscheinlich eines der wenigen Gastronomie-Projekte, bei denen Banken nicht sofort die Tür zuschlagen. Wer jetzt beschlossen hat, über seine Karriere als Pizzabäckerin oder Pizzabäcker ernsthaft nachzudenken, die oder der findet sowohl in den Shownotes als auch auf www.goldgrube-franchise.de sämtliche Kontaktdaten von Tom Badura und auch von mir. Ich freue mich über jede Nachricht mit Kritik und selbstverständlich auch Lob. Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal!

Immergrün, Mark Twiehoff

Der unabhängige Podcast rund um Franchise Geschäftsmodelle. Hier gibt’s Zahlen, Daten und Business Fakten – Franchise Smalltalk gibt’s woanders.

Heute öffnen wir ein ganz besonderes Überraschungsei. Eines, von dem ich vor der Aufnahme noch gar nicht wusste, dass es eines ist.
Doch der extrem betriebswirtschaftliche Zugang, das klare Bekenntnis von Mark Twiehoff, ein schlechter Gastro-Betreiber zu sein, und die selbst für diesen Podcast ungewöhnlich hohe Transparenz und Offenheit waren eine große Überraschung.
Es ist eine Lehrstunde oder gar Sternstunde, wie System Gastro Franchise funktioniert.

Mark Twiehoff von Immergrün, einem System, das sich über viele Jahre von kleinen Smoothie- und Saft-Bars in Einkaufzentren zur vollwertigen Systemgastronomie mit über 80 Standorten entwickelt hat, gibt nicht nur sehr selbstkritische Antworten,
sondern erzählt auch, ob und wie sich “To good to go” und ähnliche Konzepte für einen Gastrobetrieb rechnen oder ob sich das völlig kannibalisiert.

Ein Gespräch über die Vor- und Nachteile von Standorten in Shopping-Centern und die Entwicklung der Mietsituation.
Wir lernen nicht nur über Mitarbeiterproduktivität sondern auch, wie sich sogenannte Self-Order-Terminals, das sind diese großen Bildschirme, an denen man seine Bestellung aufgibt, auswirken.

Rechtlicher Hinweis/Disclaimer
Bierdeckelkalkulationhttps://thorstenbeck.podigee.io/16-das-franchisesystem-immergrun-vorgestellt-von-mark-twiehoff

(05:26) Vom Einkaufszentrum-Kiosk zur vollwertigen Systemgastronomie
(09:57) Verderb, Too good to go
(17:24) Fehler Fokus Einkaufszentren
(21:20) Laufende Kosten, Wareneinsatz, Personaleinsatz
(24:26) Rendite
(29:22) Mieten in Einkaufszentren
(33:41) Self Order Terminals
(42:06) Finanzierung

Mark Twiehoff
immergrün Franchise GmbH
mark.twiehoff@mein-immergruen.de

Klaus Mec
www.goldgrube-franchise.de
klaus@goldgrube-franchise.de
LinkedIn https://www.linkedin.com/in/klaus-mec/


Die Höhen und Tiefen von Immergrün im Unternehmer Jam Session Podcast von Thorsten Beck, sowie eine weitere Vorstellung von Immergrün

WERBEN in Goldgrube Franchise? Schreibt mir ein Mail.

Speaker A: Servus und herzlich willkommen zur Goldgrube Franchise, dem unabhängigen Podcast für Franchise-Geschäftsmodelle. Hier gibt’s Zahlen, Daten und Businessfakten. Und keinen Franchise-Smalltalk. Apropos Fakten. Dieser Podcast ist unabhängig, unbezahlt und daher objektiv. Es soll Podcasts geben, die von ihren Gästen Geld verlangen. Doch wie kritisch wird dann wohl hinterfragt werden? Heute öffnen wir ein ganz besonderes Überraschungsei. Eines, von dem ich vor der Aufnahme noch gar nicht wusste, dass es eines ist. Doch der extrem betriebswirtschaftliche Zugang, das klare Bekenntnis von Mark Twihoff, ein schlechter Gasthofbetreiber zu sein und selbst für diesen Podcast ungewöhnlich hohe Transparenz und Offenheit, waren eine riesige Überraschung für mich.

Speaker B: Ich gucke über den ganzen Tag, wie viel Produktivität Umsatz läuft gegen eine Mitarbeiterstunde.

Speaker A: Es ist sozusagen eine Lehrstunde oder gar Sternstunde, wie System-Gastro-Franchise richtig funktioniert. Marc Twihof von Immergrün, einem System, das sich über viele Jahre von kleinen Smoothie- und Saftbars, fast hätte ich saftlebend gesagt, in Einkaufszentren zur vollwertigen Systemgastronomie mit über 80 Standorten entwickelt hat, gibt nicht nur sehr selbstkritische Antworten.

Speaker B: Fakt ist, wir haben es nicht geschafft.

Speaker A: Sondern er zählt auch davon, ob und wie sich To-Good-To-Go und ähnliche Konzepte für einen Gastrobetrieb rechnen oder ob sich das völlig kannibalisiert. Ein Gespräch über die Vor- und Nachteile von Standorten in Shopping-Centern und die Entwicklung der Miet-Situation. Wir lernen nicht nur über die Mitarbeiterproduktivität, sondern auch, wie sich sogenannte Self-Order-Terminals, das sind diese großen Bildschirme, an denen man selbst seine Bestellung aufgibt, auswirken. Ob und unter welchen Bedingungen Banken in Gastro-Franchise, das sich ganz an diesem Podcast-Motto Zahlen, Daten, Fakten orientiert, finanziert.

Speaker B: Also wenn du mein Banker wärst, ich würde den roten Teppich dir ausrollen.

Speaker A: An dieser Stelle der notwendige rechtliche Hinweis. Weder mein Gast, das Franchise-System oder ich können für die Vollständigkeit und Richtigkeit der hier genannten Zahlen und Daten garantieren. Die jeweiligen Ergebnisse hängen von vielen Faktoren, insbesondere dem Standort, ab. Selbstverständlich habe ich sämtliche Informationen auf Herz und Nieren geprüft. Ganz am Ende des Podcasts gibt es wie immer eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Zahlen, eine sogenannte Bierdeckelkalkulation, von mir. All diese Informationen gibt es wie immer auch auf der Website www.goldgrube-franchise.de Lieber Marc, ich bin großer Freund von Smoothies und Säften und freue mich auch deswegen sehr.

Speaker C: Dass du dir die Zeit nimmst. Vielen Dank dafür.

Speaker A: Marc, erzähl uns doch bitte ein paar Hintergründe von Immergrün.

Speaker B: Das mache ich sehr gerne, Klaus. Erstmal ganz großen Dank an dich, dass ich hier sitzen darf und mit dir hoffentlich eine schöne Zeit über Franchise, über Immergrün und über viele Zahlen und Fakten sprechen darf. Ich bin einer der drei Gründer, also nicht alleine Gründer, aber einer der drei Gründer von Immergrün. Der Immergrün Franchise ist ein Food Franchise aus Deutschland. Das heißt, wir sind gegründet in Deutschland und auch bisher aktuell nur im deutschen Markt aktiv. Wir sind für unsere Gäste draußen an 75 Units aktuell da. Das heißt, wir haben 75 Restaurationen. vor 16 Jahren gegründet und verkaufen letztendlich frisches, gesundes, grünes, sehr pflanzenbasiertes Essen und Trinken in kleineren Units von 30 bis 140 Quadratmetern. Und das im Schwerpunkt, wenn du mal drei Produkte wissen willst, die bei uns im Schwerpunkt stehen, sind jetzt Bowls, Salate, Wraps und Smoothies. Das sind so unsere Hauptprodukte. wie gesagt, sehr pflanzenorientiert. Und ich selber bin als Geschäftsführer von Immerhuen verantwortlich für die, was ist mein Ich als Geschäftsführer, Klaus, für die gesamte Expansion, für die Strategie, für das, dass die Marke sich positiv weiterentwickelt in den nächsten Wochen, Monaten, Jahren. Und bei den herausfordernden Zeiten ist das mit meinem gesamten Team schon eine spannende Aufgabe.

Speaker D: Du sagst 30 bis 140 Quadratmeter große Standorte. Wie darf ich mir das konkret vorstellen? Ist das so Kioskartig, wo der Schwerpunkt auf Mitnahmeprodukte liegt? Oder geht es eher ein echtes Gastro-Konzept, vielleicht sogar mit Bedienung, mit größeren Tischen oder quer durch die Bank, weil von 30 bis 140 Quadratmeter ja ein großer Spielraum ist?

Speaker B: Ich glaube, du musst dir das vorstellen, die 30 Quadratmeter sind quasi vor 15 Jahren zu Gründungszeiten entstanden. Und die 140 sind eher so jetzt die Flächengröße, die jetzt entsteht. Und was lag dazwischen? Dazwischen lag die Entwicklung von einer reinen Smoothie und Saftbar auf 30 Quadratmeter Größe. Nämlich, wie du schon sagtest, eigentlich reine Mitnahmesituation von frisch gepressten Smoothies und Säften. Manchmal klar einige Brotsteaks dazu.

Speaker C: Und heute Was wir heute für unsere.

Speaker B: Gäste draußen da sein wollen, dafür brauchen wir Raum, dafür brauchen wir Sitzplätze, auch große Sitzplätze, wie du schon sagtest. Nämlich wir wollen einen Ort schaffen, der ohne Dogmen, mit viel Spaß und Freude grünes, gesundes, pflanzbasiertes Essen verkauft. Und das passiert im Regelfall draußen in unseren Innenstädten. Früher waren wir ein reines Mall-Konzept, also ein Shopping-Mall-Konzept. Und jetzt findest du uns eigentlich an neuen Standorten, die wir entwickeln, hauptsächlich in Innenstädten, manchmal auch in Verkehrsstandorten, wie Bahnhöfen, Flughäfen. Aber im Regelfall brauchen wir einen großen Ort, in Anführungsstrichen groß für uns, nämlich diese 140 Quadratmeter, auch das Gefühl rüberzubringen, auch die Gäste zum Runterkommen zu lassen, unsere Produkte zu genießen. Das heißt, die 30 bis 140 sind eigentlich ein Relikt der historischen Entwicklung von Immergrün.

Speaker D: Was hat den Schwenk von 30 Quadratmeter, wie ich jetzt mal impliziere, eher mit Name Gastro-Konzept zu 140 Quadratmeter Wohlfühlen-Hinsetz-Konzept gebracht?

Speaker B: Ja, das ist ganz spannend. Weißt du, mit den 30 Quadratmetern, wenn wir mal vor 15 Jahren sehen, stand ich an einer Mall in Berlin. Auf der einen Ecke und auf der anderen Ecke des Food Courts, das war unsere Startsituation, war ein asiatisches Konzept. Und was ich gesehen habe, ist, dass unsere Säfte und Smoothies vormittags und nachmittags und abends sehr beliebt waren. Plötzlich standen mittags bei uns aber im Lunchgeschäft keine Kunden da. Und ich guckte neidisch immer rüber, habe gedacht, das kann ja eigentlich nicht wahr sein, dass im grünen gesunden Bereich mittags keiner steht. Aber was sollen die Menschen auch bei uns essen? Also wir hatten halt nur Smoothies und Säfte und ein paar nicht satt machende Snacks. Und mir war damals schon klar, dass wir uns entwickeln müssen, dass wir uns mit zunehmender Flächengröße und anderen Sortimenten, das Thema warme Bowls, Salate, Wraps, Sandwiches, dass wir ins Mittagsgeschäft reinwachsen müssen, ehrlicherweise von morgens bis abends an verschiedensten Flächen und auch Standorten zu funktionieren. Denn wenn du nischig agierst, wie wir agiert haben am Anfang, dann kannst du in Deutschland, als Beispiel für Deutschland, an 10, 15, 20 Standorten positives Geschäft betreiben. Du kannst aber nicht auf 50, 60, 70, 80, 100 Standorte kommen. Das heißt, es war klar, dass das ganze Thema schneller-to-go-Snack-Bereich auf Säften und Smoothies, dass das am Anfang unser Startaufsatzpunkt war, aber sich weiterentwickeln muss. Und das hat länger gedauert, Klaus, ehrlicherweise, als ich das mir vorgestellt hatte. Also wir haben schon einige Jahre gebraucht. diesen nachhaltigen Schwenk zu einer Ganztagssituation, zwar ohne Bedienung, allerdings doch eine Ganztagssituation zu schaffen. Und das haben wir, Klaus, ehrlicherweise erst in den letzten vier, fünf Jahren hat.

Speaker C: Das Immergrün vollkommen vollzogen.

Speaker B: Das dauerte.

Speaker D: Wie schaut das aus Kaufmanagersicht aus? Ich verstehe, dass diese Mittagslücke durch Essen gut gefüllt werden kann und damit Umsatz und Deckungsbeitrag bringt. Zum anderen würde mich interessieren, was ist denn das bessere Geschäft, wie wir in Wien sagen? Sprich, war es attraktiv, das Mittagsgeschäft mitzunehmen, weil man einfach an der Bowl und an dem Wrap mehr verdient als an dem Smoothie? es mal ein bisschen naiv zu berechnen. Ich habe ein bisschen recherchiert und habe gesehen, eure Smoothies kosten so zwischen sechs und sieben Euro. Das klingt jetzt auf den ersten Blick ja furchtbar viel. Wenn ich das aber auf der anderen Seite vergleiche mit einem halben Liter normalen Fruchtsaft oder einem halben Liter Kohle, das kostet auch mal 4 Euro oder 4,50 Euro mittlerweile, bei deutlich geringerem Warneinsatz. Das heißt, das große Geld können diese Smoothies ja nicht sein, wie du nicht sagtest. Kompensieren Wraps und Bowls den Deckungsbeitrag derart?

Speaker B: Klaus, das ist eine ganz spannende Frage. Und ganz ehrlich, an der Stelle könnte auch viel unserer Friendship-Partner dazuhören. Ich hoffe, sie machen es dann im Nachhinein auch. Es ist ja mal der Unterschied bei uns in der Gastronomie, Klaus, zwischen einem prozentualen Wareneinsatz und dem Gesamtdeckungsbeitrag an einem Produkt. Und anfangs war es natürlich so, dass die Smoothies und Säfte sogar rein im prozentualen Wareneinsatz deutlich besser waren als Food-Produkte. Ein Beispiel, Ein Food-Produkt hat bei uns aktuell ungefähr einen Wareneinsatz von 27, 28, 20 Prozent. Das heißt, ich habe einen Entdeckungsbeitrag, eine Marge von 75 bis 72 Prozent. Im Smoothie-Bereich war das früher so, dass wir durchaus unter 20 Prozent Wareneinsatz hatten und dementsprechend rein prozentual deutlich mehr im Endeffekt verdient haben, mit Anführungsstrichen, an einem Smoothie-Verkauf, Saftverkauf als über den Food. Nur erstmal haben sich die Wareneinsätze in der Beverage-Schiene, d.h. im Smoothie und im Saft, extrem angeglichen. Und da muss man sagen, ist der Deckungsbeitrag immer bei Foodprodukten, wo wir im Schnitt für 10, 11, 12 Euro unsere Bowls verkaufen, deutlich höher, selbst wenn ich rein prozentual natürlich einen höheren Wareneinsatz habe. D.h. für uns ist wirklich das gesamte Foodgeschäft im Deckungsbeitragstreiber deutlich besser als der Beverage-Bereich. Der Beverage-Bereich ist allerdings für den Nachmittagsbereich, wo doch dann Food schwächelt, für uns als Konzept enorm wichtig. Du musst dir das vorstellen, dass bis 15 Uhr, das weiß man selber, geht das verlängerte Mittagsgeschäft und danach beginnt normalerweise.

Speaker C: Bei Food-Konzepten eine Ebbe.

Speaker B: Und diese Zeit, 15 bis 18 Uhr.

Speaker C: Die füllen wir mit den Smoothies und.

Speaker B: Säften, aber vor allem mit den Smoothies, die als gesunde Shakes wahrgenommen werden, halt sehr, sehr gut. Aber in der Gesamtbedeutungssituation ist für die Wirtschaftlichkeit des Konzeptes und einer Unit, ist der Food-Bereich, dem Beverage-Bereich bei uns überlegen.

Speaker D: gleich ein bisschen bei den Zahlen zu bleiben. Du sagst, dass der Wareneinsatz bei beiden doch deutlich unter 30 Prozent liegt. Wie schaut das im Hinblick auf den Verderb aus? Ich kann mir vorstellen, dass gerade im Smoothie-Bereich zumindest, wenn ich irgendwo hingehe, Dieses Warenangebot ist recht wichtig. Mir ringt das Wasser im Mund zusammen, wenn ich tolle Früchte vor mir liegen sehe und ich das so richtig schön gustieren und aussuchen kann, was denn da jetzt alles wunderbar reinkommt. Das werdet ihr aber am Abend wahrscheinlich nicht alles verarbeiten können. Das heißt, möglicherweise ist ja der Verderb beim Getränk ein deutlich anderer als beim Imbiss. Oder täusche ich mich?

Speaker B: Klaus, ich muss leider sagen, da täuscht du dich wirklich. Was hat das mit zu tun? Weißt du, warum? Die Annahme, die du hast, die Gedanken dahinter waren ja richtig. Nur ein Smoothie bei Immerun oder ein Saft bei Immerun besteht immer zur Hälfte.

Speaker C: Aus frischem, also gekühlten Obst und Gemüse.

Speaker B: Und die andere Hälfte im exotischen Bereich, die hinzukommt, ist Tiefkühlobst und Gemüse. Das heißt Drachenfrucht, Mango, Ananas, Goji-Beeren sind immer bei uns tiefgekühlt. Und unsere Säfte und Smoothies werden nicht vorgepresst. Es gibt ja viele frische Konzepte, die pressen immer noch in Karaffen vor. Und haben dann das Problem, nicht-made-by-order zu produzieren, müssen sie abends natürlich vernichten. Wir produzieren jeden Saft und Smoothie ausschließlich.

Speaker C: Made-By-Order nach der Bestellung des Gastes. Wir haben tatsächlich im Bereich der Säfte und Smoothies kaum Waren weggeworfen.

Speaker B: Wir haben das größere Problem, im Bereich der vorproduzierten Wraps und Sandwiches. Das ist unsere Schwachstelle, wenn ich also über Warenwegwurf spreche abends, wo ich wirklich einen Pain habe, dann ist es in der Salat Bowl Bar und in den vorgewickelten morgens jeweils frisch vorgewickelten Wraps und Sandwiches. Und da muss ich abends wirklich die Abschreibungsquote zu reduzieren, da muss ich alle Tricks greifen, da muss ich eine To-Go App einschalten, da muss ich eine Wrappy Hour am Abend machen, natürlich meine Abschreibungsquote zu reduzieren. Also aber es ist faktisch so, im Food-Bereich muss ich aktiv das Waste und die Abschreibung steuern. Sehr, sehr aktiv als Franchise-Nehmer. Im Beverage-Bereich bei uns, aufgrund der Situation.

Speaker C: Des Made-by-Orders, eigentlich kaum.

Speaker B: Also da kehrt sich bei uns ein bisschen

Speaker C: Vielleicht anders als bei anderen Konzepten. Werbung.

Speaker A: Hier könnte deine Werbung stehen. Oder richtiger, hier könnte es nicht nur du, sondern vor allem Franchise- und wirtschaftsinteressierte Zuhörerinnen und Zuhörer deine Werbung hören.

Speaker C: Werbung Ende!

Speaker D: Ich freue mich mal mit jemandem plaudern zu können, der das wirklich groß skaliert hat mit 75 Standorten und sich mit diesem Abfall- oder Verderb-Thema beschäftigt hat. Du sagtest Zweitverwert-Konzepte für die, die Too Good To Go nicht kennen. Das funktioniert so, dass am Abend die Produkte extrem vergünstigt über Drittanbieter abgegeben werden. Wie hoch ist da der Kannibalisierungseffekt? Ich kann mir gut vorstellen, dass es eine gewisse Klientel gibt, die dann, wenn ihr bis 21 Uhr offen habt, 20.30 Uhr nicht mehr zu euch kommen, sondern sagen, die halbe Stunde warte ich noch, weil dann kriege ich es doch die Hälfte oder ein Drittel. Stimmt erstens meine Annahme, dass es so viel billiger ist und zweitens, dass es derart viele Menschen gibt, die auf solche Angebote warten?

Speaker B: Klaus, ich muss dir ehrlich sagen, wir erheben es nicht. Also ich kann die Kannibalisierungsquote, die sicherlich stattfindet zum Teil, also ich glaube deine Wahrnehmung ist da schon nicht unrichtig, aber ich kann sie nicht in Zahlen quantifizieren jetzt. Also das haben wir nicht erhoben. Ich habe da auch für unser Fanta-System keine Daten. Es ist so, dass ein Kunde natürlich nicht jeden Tag mit Angebot rechnen kann, weil, wenn ich mal die UAPs nehme, das ist das übliche Produkt, was eingestellt wird, als zweier- oder vierer-Bundle, dann ist teilweise tagelang gar nichts verfügbar und dann ist wieder über Tocotoro ein Angebot da. Also der Kunde kann damit zumindest nicht kalkulieren, jeden Abend was zu bekommen. Das verhindert sicherlich schon die Berechenbarkeit von möglichen Mitnahmeeffekten, aber Ich bin bei dir, ich glaube schon, dass das stattfindet. Aber für uns ist wichtiger, dass wir keine Lebensmittel wegwerfen, dass wir den Wareneinsatz ersetzt bekommen, denn mehr ist es nicht. Wir bekommen natürlich für das, was hängen bleibt, nach allen Kosten, nach dem vergünstigten Abgabepreis und den Kosten für die App selber, bleibt dem Franchisenehmer natürlich der Wareneinsatz nur übrig, den er ersetzt bekommt. Das ist natürlich kein Geschäft im klassischen Sinne, aber für uns als Marke fühlt es sich besser an, keine Lebensmittel wegwerfen zu müssen. Und für den Partner rechnet es sich auch besser, dass er zumindest den Wareneinsatz ersetzt bekommt, den wahren Druck vorher im ganzen Tag aufrecht zu halten, weil sonst passiert ja Folgendes, du kennst das selber, wenn du dann vor Vitrinen nachher läufst, in welchem Bereich auch immer, wenn die Partner Angst vor Abschreibung haben, dann wird der Warenbestand schnell runtergefahren und das verhindert dadurch so ein bisschen diese Zweitverwertung, sei es über unsere Wappy Hour oder.

Speaker C: Über Too Good To Go.

Speaker B: Aber es ist natürlich kein klassisches kalkulierbares Modell für abends.

Speaker D: Auch wenn es jetzt nicht ursächlich mit Immergrün zu tun hat, eine weitere neugierde Frage. Wie funktioniert denn Too Good To Go bei euch konkret? Kann ich mir als Kunde vorher ausrufen? Du sagtest gerade so ein Paketangebot. Kann ich da anklicksen? Ich möchte zwei Wraps haben und je nachdem, welche Wraps übrig bleiben, die kriege ich dann? Oder klicke ich da an? Ich möchte Ware im Wert von 30 Euro und kriege dann irgendwas im Wert von 30 Euro. Wie schaut da euer Angebot aus? Oder wie schaut grundsätzlich Too Good To Go aus für alle, die das nicht kennen?

Speaker B: Also, bei uns ist es so, wir stellen ausschließlich Wraps rein. Das heißt, ich kenne jetzt keinen Betrieb.

Speaker C: Bei uns, der… Weißt du, weil die.

Speaker B: Anderen Produkte sind alle made by order. Das heißt, die werden erst dann auch wirklich erstellt, wenn der Gast sie bestellt. Wir kennen jetzt bei uns im System eigentlich nur Wraps und Sandwiches, die dort eingestellt werden. Das heißt, du klickst tatsächlich dann an, du möchtest Zweier- oder Vierer-Bundle haben und du kannst auch nicht auswählen, welchen Wrap du bekommst, sondern du bekommst dann zwei Wraps oder vier Wraps, die dann noch übrig sind. An dem Tag in der Vitrine bekommst.

Speaker C: Du in deine Immerhöhentüte gelegen.

Speaker B: Das heißt, du hast eingeschränkte Möglichkeiten. Klar, enormen Vorteil. Du kriegst für die Hälfte die Webs als Gast. Das ist natürlich enorm. Manchmal sogar zu einem Viertel abgegeben. Aber du hast keine Wahlmöglichkeiten mehr.

Speaker D: Wie sieht die Logistik dieser immer grünen Tüten aus? Ihr habt jetzt angenommen bis 21 oder bis 22 Uhr offen. Dann werde ich bis zu einem gewissen Stichpunkt anklicken können und sagen, ich möchte jetzt so ein Doppelpack haben.

Speaker B: Genau.

Speaker D: Was passiert dann? Dann packt das einer eurer Mitarbeiter in seine Tüte, schreibt Klaus drauf und ich darf fünf Minuten nach Ladenschluss kommen und mir das abholen? Wie funktioniert das?

Speaker B: Genau, die Betriebe halten das meist bis 15 Minuten nach Ladenschluss dort bereit. Dann werden wir selber aus manchen Standorten, die Bahnhöfe und Centern, quasi rausgetrieben.

Speaker C: Das heißt, du musst dich dann schon sputen.

Speaker B: Aber bis 15 Minuten nach Store-Ende bekommst du die Produkte bei uns dann. in deiner Tüte mit deinem Namen Klaus drauf. Klaus, ich habe immer am Anfang gedacht, das wäre so eine Riesengeschichte, dass jetzt 10-15 Tüten pro Store rausgehen. Also es kann ja mal sein, dass nachher zwischen 1-4 Tüten am Abend. Das ist jetzt nicht so viel, weil auch gar nicht so viel Ware bei uns dann übrig bleibt zum Glück.

Speaker D: Thema Öffnungszeiten beim Standort. Ihr kommt aus dem Einkaufszentrums- und Bahnhofssegment, wo ja die Öffnungszeiten vorgegeben sind üblicherweise. Man muss sich ja an teilweise sogar absurd lange Öffnungszeiten halten. War auch das ein Grund, dass ihr euch eher in Stadtlagen zurückgezogen habt, selber profitablere Öffnungszeiten betreiben zu können?

Speaker B: Klaus, wir haben uns zu lange auf dem Center-Standort ausgeruht. Ich kann ja sagen, ich bin selber so ein Kind, so ein Shopping-Center-Gänger schon als Kind gewesen und wir sind natürlich als Immerhulen extrem gut gewachsen mit der Zusammenarbeit der Westfield, Zusammenarbeit der ECE-Gruppe in Deutschland und anderen Center-Betreibern. Wir sind auch sehr glücklich, dass sie uns die Chance gegeben haben. Allerdings hat der ganze Center-Hype-Situation natürlich auch ihren Scheitelpunkt in den 2010er Jahren erreicht gehabt. mussten uns dann umorientieren, dass wir sehen, die Frequenzen im Center gehen zurück. Der Sonntag als Verkaufstag steht im Regelfall nicht zur Verfügung und eingeschränkte Öffnungszeiten, die mir morgens kein Geschäft ermöglichen, denn kaum ein Center hatte morgens vor 11 Uhr Kunden. Das hatte schon zum Undenken gebracht. Wir haben uns einfach zunehmend eingeschränkt gefühlt, Auch in der Gestaltung unserer Marke, also in der Wahrnehmung eines Ortes. Wenn du an deinem Foodcourt als eine der Store-Units dort wahrgenommen wirst, hast du natürlich auch für dich als Marke wenig Gestaltungsmöglichkeiten. Du hast ein Logo über deiner Vitrine, über deinem Taken, aber mehr ja auch nicht. Je mehr Raum und Größe und Fläche, Gestaltung, Shop-Design du bekommst, umso mehr kannst du deine Marke inszenieren. Die Flexibilität des Sonntags, des Liefergeschäftes, All das waren Argumente, die in Zug kamen. Und dann haben wir uns zu spät getraut, wir haben uns eigentlich erst vor drei Jahren getraut, rauszugehen aus der beschützten Bahnhof-Center-Welt.

Speaker C: Und dann hatten wir echt Glück, weil.

Speaker B: Der erste Standort war dann wirklich mit einer kurzen Anlaufzeit sofort erfolgreich draußen. Das hat natürlich einen riesen Push uns.

Speaker C: Gegeben, deswegen wir uns faktisch jetzt mit.

Speaker B: Kleinen Ausnahmen nur noch draußen umschauen. auch nicht nur nach Innenstadtlagen, auch nach Stadtteillagen, auch nach Bürolagen und so weiter. Also Hauptsache Möglichkeiten unseren Partnern bieten, wo sie flexibel Werbung und ihr Geschäft betreiben können. Und das wusste ich ehrlich gesagt, Klaus, als Mitgründer und Geschäftsführer, lange Zeit nicht zu schätzen. Das Center hat uns die Expansion so einfach gemacht und wir haben es uns so einfach gemacht. und haben den Schritt nach draußen, den hätten wir nach und nach gesagt, viel eher gehen müssen, sind wir etwas spät gegangen. Also jetzt sind wir happy, dass wir draußen sind endlich und diese Marke auch.

Speaker C: Wahrgenommen wird, aber wieso ist Klaus im Unternehmertum?

Speaker B: Die Fehler passieren und das war mein Fehler.

Speaker C: Zu spät rausgegangen und jetzt haben wir es aber.

Speaker D: Bevor wir auf die Mietsituation kommen, würde ich noch gerne bei den Öffnungszeiten bleiben. Wie lange habt ihr so offen? Wie viele Öffnungsstunden hat im Schnitt dann immer Grün?

Speaker B: Also draußen in der Innenstadt machen wir im Regelfall zwischen 7 und 8 Uhr morgens auf. Wir versuchen also auch das Frühstücksgeschäft über Muesli Boats, über Kaffee, über vegan orientierte, pflanzbasierte Brotsnacks mitzunehmen. Da sind wir gut bis okay aufgestellt, noch nicht herausragend. Da muss ich sagen, da gibt es Optimierungspotenzial. Wir öffnen also zwischen 7 und 8 Uhr morgens und gehen meistens bis 9 Uhr abends. Also das spätere Abendgeschäft, Klaus, das kannst du als frisches Konzept glauben, glaubwürdig mitnehmen.

Speaker C: Deswegen ebbt es sich quasi nach 2015.

Speaker B: 2030 ebbt es sich ab und meist ist dann die letzte Schließung seit 9 Uhr draußen. Also sprich 8 Uhr morgens kannst du mal pauschal sagen bis 9 Uhr abends.

Speaker D: Das heißt zwölf Stunden pro Tag und das sechs beziehungsweise an Nicht-Shopping-Center-Lagen, sieben Tage die Woche, weil ihr den Sonntag einfach mitnehmen wollt. Klarerweise in der Gastronomie ist der Sonntag ein wichtiger Tag.

Speaker B: Genau, der Sonntag ist natürlich, wenn du in so einer Bürolage bist, dann fällt der Sonntag ja auch draußen weg. Aber in einer normalen, gut frequentierten Stadtteilsituation oder einer Innenstadt nehmen wir ihn mit den Sonntag. Den Sonntag nehmen wir allerdings nur von 12 bis 18 Uhr klassischerweise mit.

Speaker D: Doch recht lange Öffnungszeiten für ein klassisches Gastro-Konzept. Das klingt schon mal nach viel Mitarbeiterbedarf, nach vielen Schichten, nach guter Mitarbeiterplanung und am Ende des Tages nach hohen Personalkosten, hohem Personaleinsatz. Du warst schon so offen, danke auch an dieser Stelle, mal grob den Wahreneinsatz offenzulegen, wie schaut denn der Personaleinsatz aus? Es gibt diesen alten Spruch in der Gastronomie, der sagt, ein Drittel habe ich Wareneinsatz, ein Drittel habe ich Personaleinsatz, ein weiteres Drittel brauche ich für Miete, Betriebskosten, ein bisschen Marketing, ein bisschen Strom. Und was bleibt dann über? Nämlich nichts. Das stimmt nicht, weil es 30, 30, 30 Prozent sind und so round about 10 Prozent verdiene ich. Das ist so eine uralte Regel. Beim Wareneinsatz seid ihr jetzt günstiger, dafür werdet ihr beim Personaleinsatz höher sein, vermute ich jetzt anhand der Öffnungszeiten und ihr werdet zumindest im Einkaufszentrums- und Bahnhofsbereich auch bei der Miete überdurchschnittlich höher sein.

Speaker B: Aber du weißt ja selber, also ein Drittel, ein Drittel, ein Drittel hat ja immer seine Grundberechtigung, auch weiterhin, je nach System, je nach Fertigungstiefe eines Konzeptes ausschlägen, auch im Personaleinsatz nach oben und unten. Bei uns ist es tatsächlich so, Klaus, Personaleinsatz war für uns eigentlich nie ein Problem, ist die letzten drei, vier Jahre natürlich mit zunehmender Fertigungstiefe doch zu einer Herausforderung geworden. Also der Personaleinsatz bei uns bewegt sich, ich rede immer von einem Personaleinsatz ohne aktive Mitarbeit des Partners. Also deswegen bei diesem Personaleinsatz, Ich nenne immer eine Zahl, die der Partner beeinflussen kann, wenn er aktiv operativ ersetzt und mitarbeitet. Davon abstrahiere ich jetzt. Das empfehle ich nicht. Das sage ich jedem neuen Franchise Partner. Er muss eigentlich 40, 50, 60 Stunden am Anfang in seinem Shop stehen. Aber von den Kosten abstrahiere ich. Und davon kannst du ausgehen, wir haben 30% Personaleinsatz, die wir haben. Der Personaleinsatztreiber ist natürlich bei uns die morgendliche Zubereitung, die lange Öffnungszeit von 8 bis 21 Uhr. Was wir senkend haben, wir haben eine relativ geringe Fertigungstiefe. Das heißt, unsere Shops sind alle Low-Tech. Wir braten nicht, wir dünsten nicht, wir.

Speaker C: Grillen nicht, wir backen nicht.

Speaker B: Wir verarbeiten Rohprodukte, die vorgeschnitten angeliefert werden. Und wir verarbeiten veredelte High-Convenience-Produkte. Das heißt, bei uns immer ein Beispiel, Wenn wir ein Rote-Bete-Carpaccio haben, dann setzen wir keine Mitarbeiterstunden ein im Shop, das Rote-Bete-Carpaccio zuzuweiten, sondern das wird uns natürlich in dieser Form von unseren Systemproduzenten, sprich auch Lieferanten zugestellt. Also wir wollen diese fertigungsintensiven Prozesse nicht im Shop haben, Das heißt, die morgendliche Frühschicht läuft auch von 7 Uhr, wenn 8 Uhr Öffnungszeit ist, erstmal die ersten 2-3 Stunden mit einer Person. Die zweite Person kommt nach 2-3 Stunden und dann entscheidet die Stärke des Mittagsgeschäftes darüber, ob die dritte, vierte, fünfte oder.

Speaker C: Sechste Person kommen muss.

Speaker B: Das machen wir nur umsatzorientiert. Und dadurch muss der Personaleinsatz bei einer normalen Mitarbeiterproduktivität, die liegt bei uns roundabout bei 60 die Stunde, also Mitarbeiterproduktivität ist für uns wichtiger als der normale, die Stundenanzahl. Also ich gucke halt über den ganzen Tag, wie viel Produktivität Umsatz läuft gegen eine Mitarbeiterstunde, die liegt bei uns bei 60 im Zielwert und deswegen kommen wir roundabout bei 30 Prozent ohne Mitarbeit des Partners aus beim Personaleinsatz. Ich weiß nicht, ob ich das vielleicht schon erwähnen sollte, weil wir haben schon so viele Zahlen herangeworfen.

Speaker C: Wir haben eine Planrendite, die ist trotz.

Speaker B: Dieser sehr schwierigen Situation, in der sich.

Speaker C: Die Gastronomie seit zwei Jahren befindet. Ich habe immer vor zwei Jahren gesagt.

Speaker B: Ein Partner muss 18% Rendite erwirtschaften vor der individuellen Besteuerung, also nach Zinsen, nach Abschreibung. Diese Zahl ist nicht mehr haltbar, muss ich ganz ehrlich sagen. Klaus, wenn wir jetzt eine Rendite erwirtschaften.

Speaker C: Die bei 13, 14, 15 Prozent liegt, dann bin ich zufrieden als Systemgeber.

Speaker B: Hätte ich vor zwei Jahren nicht gesagt, da war unsere zivile Rendite, wie gesagt, zwischen 15 und 18 Prozent, aber das erhöhte Zinsniveau bei Investitionen, Mitarbeiterkosten, zumindest bei uns im deutschen Markt, haben natürlich enormen Druck darauf gegeben und das war auch nicht einseitig weitergehbar über höhere Verkaufspreise. Das muss ich auch ganz offen sagen.

Speaker C: Das heißt, die Aktivität, in die Gastronomie.

Speaker B: Zu investieren, rein von der Renditebetrachtung her.

Speaker C: Ist schlechter als vor zwei Jahren.

Speaker D: Nicht zu vergessen auch die höheren Produktpreise plus höhere Energiepreise und das insgesamt gestiegene Niveau. Vor allen Dingen Fernmieter haben ja nicht davor zurückgeschreckt, die Mieten, wie das so schön heißt, zu indexieren, also die Inflation anzupassen und daher wird es überall enger.

Speaker B: Mit der Miete, das ist halt die große Chance, also unsere große Chance für Neustarter in der Gastronomie. Bestehende haben das Problem, was du vorhin schon erwähnt hast, mit der Indizierung, die meist in Mietverträgern drin ist. Neue Partner profitieren natürlich von einem extrem gesunkenen Mietniveau. Also wenn ich heute neu in die Gastronomie investiere, dann habe ich natürlich mit höheren Finanzierungskosten zu rechnen. Aber ich habe natürlich deutlich gesunkene Mieten, deutlich flexiblere Vermieter in Form von Baukostenzuschüssen, Werbezuschüssen. Das heißt, das Mietniveau hat sich natürlich Auch in High-Street-Lagen, in Innenstädten, du hast gerade vorhin auch erwähnt, mal zu mir.

Speaker C: Privat, dass du oft in München bist.

Speaker B: Also gerade der Münchner Markt, der Bayerische.

Speaker C: Markt, wenn ich vor drei Jahren eine.

Speaker B: Fläche in Nürnberg in der Innenstadt anbieten wollte, hat die 13.000 gekostet.

Speaker C: Jetzt kriege ich die gleiche Fläche für 7.000.

Speaker B: Also das heißt, das Mietniveau ist natürlich enorm gesunken. Davon profitieren nicht die bestehenden Partner, die auf den Mietverträgen noch sitzen, muss man auch offen sagen. Und von einem bestehenden Mietvertrag runterzukommen, wissen wir alle, mit dem Vermieter zu sprechen, ist eine Heidenaufgabe. Dabei unterstützen wir unsere Partner zwar, aber ist nie mit Garantie verknüpft. Aber der neue Einstiegspartner, der neu reinkommt, kann dieses Zinsniveau sich nicht entziehen, aber kann das neue Mietniveau natürlich sich bezogen zu machen.

Speaker D: Mit welchen Kosten pro Quadratmeter Miete muss ein potenzieller Frenches Partner von euch kalkulieren?

Speaker B: In der Innenstadt musst du kalkulieren aktuell zwischen 20 bis 25 Euro den Quadratmeter.

Speaker D: Was natürlich wiederum ein Riesenargument für die Lage außerhalb des Einkaufszentrums oder des Bahnhofs ist, denn dort träumt man, nehme ich an, nach wie vor von solchen Mieten. Da bist du ja, zumindest weißt du, vor ein paar Monaten noch bei zumindest dem Doppelten.

Speaker B: Ja, hast du recht, Klaus, aber auch brutal gesunken. Also muss man ehrlich sagen, keine Westfield dieser Welt, auch wenn die das jetzt hören würden, keine LCE dieser Welt kriegen noch die Mieten, die sie auf ihren Flächen vor Corona hatten oder vor sechs, sieben Jahren hatten. Also auch dort hat eine massive Abwertung stattgefunden und Shoppingcenter-Mieten, wenn sie vielleicht nicht gerade bei Neubauobjekten in Hamburg in der Hafencity stattfinden gerade, aber normalerweise sind die Shoppingcenter-Mieten auch deutlich gesunken.

Speaker C: Also du kannst fast sagen, die haben.

Speaker B: Sich an manchen Standorten auch halbiert, Klaus.

Speaker D: Halbiert heißt, dass du jetzt auch auf diesem Niveau von 25 bis 30 Euro unten bist, oder gibt es noch immer einen massiven Aufschlag für die Laufkundschaft, die ja zweifellos da ist im Shoppingcenter? Und dann gab es ja, und ich nehme an, das wird noch immer so sein, sehr häufig den Fall, dass man zusätzlich noch Prozente vom Umsatz abgeben muss.

Speaker B: Das gibt es weiter, das gab es in der Gastronomie auch immer. Ist auch gesunken. Früher gab es die Regel 10%. Ab einer gewissen Mindestumsatzhöhe kamen noch mal hinzu nachher an Umsatzmiete. Das ist meist gesunken so auf einen Satz von 7%. Das heißt, die Schwelle, dass eine Umsatzmiete greift, ist deutlich nach oben verschoben. Und tatsächlich ist es so, dass die Mieten halt, du kannst heutzutage für 30 bis 40 Euro den Quadratmeter gute Flächen in der Größe von 60 bis 110 Quadratmeter anmieten im Center. Also das hat sich natürlich auch da normalisiert, weil auch dort die Frequenzen natürlich überall, also in jedem Shoppingcenter sind ja faktisch die Frequenzen zurückgegangen. Und auch wenn der Eigentümer es anfangs vor vier, fünf Jahren nicht wahrhaben wollte, auch schon vor Corona, Irgendwann sind die Nährstände halt angestiegen. Die Bilanzierung der Mietflächen konnte man immer noch zum alten Mietansatz vornehmen, aber irgendwann musste auch der Center-Betreiber Abschreibung vornehmen auf sein Objekt. Das hat stattgefunden und jetzt ist Realismus eingekehrt. Jetzt werden also Cashflow-orientiert eher Mietflächen vermietet und nicht auf eine Bilanzhelle-Bewertung abgezielt. Das heißt, dadurch gibt es auch realistische Mietansätze im Center und auch in Bahnhöfen. Also die Zeiten Dessen, wo man wirklich quasi Center kaum noch anbieten konnte, sind auch vorbei. Da ist von der Mieterseite her Realismus, von der Vermieterseite, schuldig Klaus, Realismus angekehrt.

Speaker D: Als Erklärung dazu, früher war es bei Shoppingcenter-Betreibern üblich, dass man auch Leerstände in den Büchern, traue mich durchaus zu sagen, schön gerechnet hat. Das heißt, man hat sich ausgerechnet, hier sind noch 300 Quadratmeter frei, die könnte ich theoretisch für 100 Euro vermieten. Das sind wunderbare 30.000 Euro Mieteinnahmen. Und egal, ob ich die tatsächlich vermietet habe oder nicht, ich habe das in den Büchern als potenzielle Einnahme verbucht. und bin damit als Betreiber gegenüber meinen Investoren super da gestanden, weil hier ja potenzieller Umsatz kommen kann. Und es war besser, diese 30.000 Euro vielleicht zu haben in den Büchern, als die Fläche, jetzt bei dem Beispiel zu bleiben, 10 Euro tatsächlich zu vermieten, wo ich nur noch 10.000 Euro hätte, weil ich damit ja plötzlich eine Lücke von 20.000 Euro tatsächlich erwirtschaftet habe. Und das wollte man früher nicht so gerne sehen. Ich habe das immer ein bisschen als Taschenspielertrick wahrgenommen, war aber in Shopping-Centern oftmals üblich und hat erklärt, warum Shopping-Centern teilweise ein Leerstand lieber war als ein tatsächlich vermietetes Center, was dann zu der Zwickmühle geführt hat. Ein leeres Center bringt keine Gäste, keine Laufkundschaft. Keine Laufkundschaft bringt keine Mieter, die bereit sind, wiederum 30 Euro zu bezahlen. Das war so eine gewisse selbsterfüllende Prophezeiung oder ein Teufelskreis, der einfach nur noch nach unten geführt hat. Und zum Glück, danke, dass du uns das offen im Blick gibst, hat sich das zwischenzeitlich gedreht. Du hast vorhin einen für mich extrem spannenden Ansatz gesagt, nämlich ihr rechnet euer Personal hinten rum, was ja in der Franchise-Welt oder insbesondere in der Gastro-Welt völlig unüblich ist, aber für einen Betriebswirten natürlich ein Traum. Dass man sagt, jeder Mitarbeiter, wenn ich dich richtig verstanden habe, er wirtschaftet 60.

Speaker C: Euro Umsatz pro Stunde. Richtig.

Speaker D: Das ist also eine Zahl, die ihr euren Partnern an die Hand gebt, damit die in der Lage sind, ihr Restaurant effizient zu führen. Wenn ich euch richtig verstanden habe, legt ihr ja großen Wert darauf, dass – und deswegen passt ihr so wunderbar in diesen Podcast – euer Konzept ein extrem zahlen-daten-fakten-getriebenes ist. Bei euch steht niemand, der sich als Koch verwirklichen will. mit einer wunderbaren Mütze und schnippelt da stundenlang hübsch designte grünes Mooses vor sich hin, sondern es ist ein extrem effizientes Schnellrestaurant im ursprünglichen McDonalds-Gedanken.

Speaker B: Das ist richtig, Klaus. Das gelingt uns vielleicht noch nicht an jedem Standort, aber das ist meine Predigt seit Jahren draußen, dass jeder Franchise-Unternehmer, der sich selbstständig macht, der muss eine hohe Affinität zu seinen Gästen, zu den Produkten, eine ausgeprägte Gastliebe, einen Gastgeber-Gen haben. Aber die zweite Komponente ist, er muss rechnen können. Und der bekommt von uns ein Ereignis von uns entwickelter App, das ist aufneutert Success-Manager oder Erfolgsrechner-App. Und da arbeiten wir mit Produktivitäten. Der Partner kann jeden Tag seine Deckungsbeiträge, seine laufende Bilanz quasi sehen. Ich muss also nicht auf den Steuerberater warten, aber er kriegt auch Vorgaben, was eigentlich eine Zielvorgabe für die Mitarbeiterproduktivität ist. Weißt du, in der Branche habe ich oft erlebt, der Franchise Partner sagt dann, ja, Ich kann es nicht weiter sehen, ich arbeite schon so viel und vergiss dann, dass eigenes Mitarbeiten ersetzendes Mitarbeiten ist und nicht einfach hinzuzukommen, mit dem Laptop im Gastraum zu sitzen. Das muss man sagen, dass diese Tools und diese App und natürlich auch die Kennzahlen zeigen es ihm sehr deutlich. Bei aller Romantik von Gastronomieprodukten, es ist ein knallhart, bei der geringen Marge zu rechnendes Business. Und die Produktivität der Mitarbeiter zeigt hat.

Speaker C: Von Anfang an, diese 60 Euro, das ist ja ein Erfahrungswert bei uns, der.

Speaker B: Sorgt für einen guten Service. Das heißt, ich kann ja auch theoretisch mit 100 Euro Mitarbeiterproduktivität arbeiten, wenn ich einen langsamen und einen schlechten Gastservice biete.

Speaker C: Diese 60 gewähren aber beides.

Speaker B: Sie gewähren ein schnelles, zügiges Arbeiten und einen guten Gastservice. Das wissen wir aus Erfahrungswerten, dass diese 60 Euro die Stunde halt aktuell, das.

Speaker C: Verändert sich ja auch, unser Richtwert ist.

Speaker B: Wenn zunehmend SOTs, also Self Order Terminals, eingeführt werden, dann erhöht sich auch diese Produktivität. Weil ich in digitale Order Terminals investiere, dann gehe ich auch eher in Richtung 70 Euro Produktivität. Aber damit muss sich jeder Franchise Unternehmer einfach beschäftigen. Und das muss auch jeder wissen, der deinen Podcast hört. Gastronomie ist Leidenschaft, ja, ist Gastliebe, aber Gastronomie ist auch kühles Rechnen.

Speaker D: Thema Self-Order-Terminals. Habt ihr konkrete Praxiserfahrung damit? Ich kenne Zahlen von anderen bekannten, ganz bekannten Gastrosystemen, die ihren Durchschnittsbon, also den Wert des durchschnittlichen Einkaufs durch Self-Order-Terminals, das sind diese Kioske, wo ich selber bestelle, massiv nach oben gedrückt haben. Offensichtlich stehen da die Menschen davor, wählen länger aus und nehmen dann doch noch eine zweite Portion Pommes dazu. Was mich völlig verwundert hat.

Speaker C: Wie ist das bei euch?

Speaker B: Ja, wir haben zum Glück die Erfahrung und zum Glück, Klaus, weil wir sehr positive Erfahrungen damit gesammelt haben. Wir haben vor anderthalb Jahren das Projekt begonnen. war für uns auch untypisch und haben dann die ersten Self-Order-Terminals beispielsweise einen, dann zwei, dann drei aufgestellt. Also ein, zwei, drei je Unit. Volle Erkenntnisse aktuell, jetzt heute der Stand.

Speaker C: Von uns ist, jede neue Unit wird.

Speaker B: Mit mindestens zwei, eher drei Self-Order-Terminals ausgestattet, weil einerseits der Durchschnittsbruch statt elf Euro, ein Richtwert, der dann an der Kasse entsteht, auf 14 bis 15 Euro sich steigern lässt. Also der durchschnittliche Bonwert, der höher ist, liegt bei 3 bis 4 Euro. Das hat auch mit den Wochentagen zu tun, aber im Schnitt, nehmen wir mal als Quintessenz raus, 3 Euro ist der Durchschnittsbon im jeden Fall höher. Wodurch wird der bei uns höher getrieben?

Speaker C: Vielleicht ganz interessant.

Speaker B: Ja, es gibt welche, die kaufen dann noch ein Dessert, einen Extra-Kick, alles was bei uns hinzu zu kaufen ist, hinzu. Aber viel eher passiert Folgendes, die Menschen können bei Immerun dann sich ihren Wunschsalat selber bauen.

Speaker C: Und das selber bauen ist faktisch teurer.

Speaker B: Das heißt, wenn ich nachher noch zwei, drei Zutaten hinzunehme, dann lande ich nicht wie bei einer normalen, klassischen, empfohlenen Kartoffelbowl bei 11,95, sondern nicht bei 14,15,95. Und das ist den Gästen es wert. Also die Digitalisierung, das Aufwerten der Produkte sorgt für einen deutlich höheren Durchschnittsbon. Und was natürlich wichtig ist, Klaus, neben dem Durchschnittsbon, die Transaktionsanzahl per Stunde kann ich natürlich steigern. Ich kann natürlich dann plötzlich in einem Peak-Geschäft, Samstags auch in einem Shopping-Center, kann ich natürlich deutlich mehr Transaktionen durchführen, wo ich sonst die Transaktionsbremse Kassel hatte.

Speaker C: Also für uns ist das aus vielerlei.

Speaker B: Hinsicht, jetzt mal nur die zwei genannten Gründe, ein echter Folkstory-Klaus.

Speaker D: Habt ihr versucht, diese, wie das in der Fachsprache heißt, Upsells, also diese Add-ons, diese Zusatzverkäufe durch beispielsweise, wie du sagtest, Individualisierung, dann auch bewusst an der Kasse anzubieten? Sprich, ist das etwas, das der Mensch genauso gut oder besser kann als das Self-Order-Terminal? Oder ist das etwas, wo man sagt, wir sind so froh, dass wir da unglaubliche 30 bis fast 40 Prozent mehr Durchschnittsbo am Kiosk haben? Das greifen wir nicht an. Vielen Dank, lieber Kunde.

Speaker B: Herr Claus, da muss man sich ja selber kritisch hinterfragen. Wir haben es nie geschafft, dass Upselling oder Cross-Selling durch Mitarbeiter an der Kasse stattfindet. Das muss ich sagen. Das ist mir persönlich auch, als ich vor 60 Jahren selber in der Firma stand, nie gelungen, es meinem Team beizubringen oder zu vermitteln. Faktisch muss man sagen, wir haben es nie geschafft. Das kann einen kritischen Aspekt auf uns werfen, aber Fakt ist, wir haben es nicht geschafft. und erst die Technik, das Führen des Gastes am Selforder-Terminal und das immer wieder abfragen. Möchtest du nach das dazuhaben oder jenes dazuhaben? Das hat zu dem Erfolg geführt. Wir haben es vorher nicht geschafft, Klaus.

Speaker D: Ich hätte die Theorie, von der ich aber nicht weiß, dass es stimmt, dass die Hemmschwelle eine andere ist. Wenn ich unbeobachtet vor diesem anonymen Automaten stehe, da nehme ich mir die Zeit, da denke ich darüber nach, möchte ich da doch noch eine Beilage dazu oder nicht und dann klicke ich da mal drauf und dann nehme ich sie wieder weg und da fragt mich keiner, da schaut mich niemand an. Ich könnte mir durchaus vorstellen, dass das gerade in Deutschland und Österreich dieses Anonymitätsthema ist.

Speaker B: Ich bin voll bei dir. Hätte ich früher auch nicht gemacht. Ich hätte eher auf den Produktkauf verzichtet, weil ich da doch ein bisschen zurückhaltend bin, als Sonderwünsche zu artikulieren. Das habe ich bei McDonalds schon nie gemacht und jetzt tobe ich mich an den Terminals bei welcher Marke auch immer aus. Also ich muss sagen, ich bin da voll bei dir. Genau das ist, glaube ich, der Grund.

Speaker D: Nachdem du alle Zahlen so wunderbar parat und im Kopf hast, erspare ich mir jetzt das mühsame Hochrechnen der Öffnungsstunden mal 60. Wie viel Umsatz macht denn so ein Immergrün im Schnitt?

Speaker B: Ganz, ganz unterschiedlich. Wie wir eingangs sagten, die Historie besteht heute aus kleinen Kiosk-Units, die vor 16 Jahren mal entstanden sind und immer noch erfolgreich existieren, und besteht aus klassischen Ganztags-Units. Wir sind im Gastagsrestaurant-Bereich, machen einen monatlichen Umsatz von 80.000 bis 90.000 Euro. Es gibt aber auch Units draußen ganz offen, das weiß auch jeder Partner an uns. Die sind so klein, 14 Quadratmeter, die machen 30.000. Die Spanne bei uns in der Marke ist noch aus der Historie heraus relativ groß. Wir eröffnen aktuell bis auf absolute High-Traffic-Kiosk-Standorte nur noch klassische Restaurantsituationen, wenn auch im Self-Service, aber die halt diese 80, 90, 100.000 Euro, die also letztendlich immer auf eine Million Jahresumsatz und darüber hinaus abzielen.

Speaker C: Das ist ganz klare Zielsetzung.

Speaker B: Wir sind kein Konzept Klaus, was vielleicht wie ein Freestone der Losteria in 3, 4, 5 Millionen operiert. Das können wir nicht, muss ich offen sagen, aber wir füllen uns in diesem Bereich knapp unter und über einer Million Jahresumsatz. Das ist halt unsere Range, die wir haben.

Speaker D: Der jetzige Wunschstandort hat zur Größenordnung 100 Quadratmeter. Wenn also ich als Klaus jetzt auf die Idee käme, einen immergrünen Standort zu eröffnen, dann suche ich entweder selbst einen Standort, was zwischenzeitlich wahrscheinlich ein bisschen einfacher ist, als das vor drei oder vier Jahren war, beziehungsweise komme zu euch, weil ihr wahrscheinlich ein eigenes Research-Team habt, das den ganzen Tag nichts anderes macht als sich die perfekte Immobilie anzuschauen und B, sehr viele Vermieter ohnehin schon auf euch zukommen und sagen, ich habe da etwas, das leer steht, das könnte etwas für euch sein. Das heißt, wir finden gemeinsam einen Standort, der 100 Quadratmeter groß ist, mit eurer Unterstützung. Wir werden dann diesen Standort gemeinsam einrichten, wobei sich das gemeinsam darauf bezieht, dass ich das abnicke, das ihr mir empfehlt. Wäre ja auch völlig verrückt, auf eure Erfahrung dann nicht zurückzugreifen. Dann sperren wir schon diesen wunderbaren Standort auf, nachdem ich bei euch ein bisschen geschult wurde, nachdem wir gemeinsam das Personal gefunden und eingeschult haben. Und los geht’s. Und ich mache nach einer Vorlaufzeit von, ich stelle jetzt mal in den Raum, zwölf Monaten, ein Millionenumsatz.

Speaker B: Also das wäre, wenn das mustermäßig so laufen würde, Klaus, wäre es wunderbar. Das würde mich auch sicherlich manchmal ersetzbar machen. Du hast schon von den ganzen Zeitangaben schon relativ den Musterprozess erwischt.

Speaker C: Aber wenn ich sage Musterprozess, dann ist.

Speaker B: Es natürlich gerade in heutigen Zeiten, gibt es viel viele, viele Rückschlagspotenziale bei dem Prozess sich selbstständig zu machen. Ich mache das mal an einem Beispiel oder vielleicht an zwei, drei Beispielen fest. Den Standort suchen, das macht unser Team. Wir haben so zwei Menschen, die fahren wirklich durch Europa, also in dem Fall jetzt aktuell Österreich, Deutschland und teilweise Schweiz.

Speaker C: Und kennen jeden Standort, jede Stadt.

Speaker B: Also die beiden Jungs, die das machen für uns, sind wirklich so fit, dass die für unsere Partner die besten Standorte wirklich zu Auch du wirst sehr offensiv in Koalition verhandeln. Das stimmt so und das Angebot ist groß am Markt. Also da ist keine Wachstumshürde da. Bist du noch auf Kursklaus in deiner Annahme. Zweiter Aspekt ist, die Ausbildungsdauer mal eben ausgebildet zu werden. Schwierig, das ist natürlich schon ein längerer Ausbildungsprozess. Also bei uns gehst du zwei, drei Monate in die Ausbildung und wenn du dann eröffnest, steht von uns auch ein Team an deiner Seite. Auch einfach planbar, muss man noch sagen, ohne große, glaube ich, Rückschlagspotenziale.

Speaker C: Aber was sind zwei Aspekte, die deinen.

Speaker B: Zahlplan von 12 Monaten durcheinanderwerfen können? Das ist auch ganz klar. Es sind einmal bauliche Vorlagen, Behörden, Baugenehmigungen. Also es gibt Standorte, kann ich dir sagen, die haben wir vielleicht vor einem.

Speaker C: Jahr verhandelt mit dem Vermieter, wo wir.

Speaker B: Eine Baugenehmigung benötigen, sei es in welchem Ländermarkt. Wir warten seit einem Jahr aufgrund von Personalknappheit bei den Behörden auf Baugenehmigungen.

Speaker C: Das heißt, teilweise kann so ein Projekt.

Speaker B: Sich in Innenstädten, das passiert in Zentren.

Speaker C: Natürlich nicht, aber in Innenstädten mal eben.

Speaker B: ein Jahr verschieben, weil wir wirklich ein Jahr auf die öffentlichen Genehmigungen warten.

Speaker C: Das passiert vorlieb in Deutschland, muss ich sagen.

Speaker B: Und der zweite Aspekt ist die Finanzierung, Klaus. Die Finanzierung ist natürlich seit zwei Jahren eine deutliche größere Hürde geworden, als sie vor Corona, aber auch während Corona war. Weil Banken das ganze Thema Franchise, aber vor allen Dingen Franchise Gastronomie deutlich kritischer beurteilen. Ich will mal sagen, durchaus begründet, weil die Rahmendaten sich verschlechtert haben. Und dementsprechend ist es deutlich komplizierter, aufwändiger, Finanzierung ohne Gastro-Erfahrung zu bekommen. Also dass heutzutage ein Mensch bei uns, der kaufmännisch geeignet ist, Aber auch vom Alter her, vom Eigenkapitalereichen ist, dass der eine Finanzierung bekommt, müssen wir enormen Aufwand und enormen Zeitaufwand geben. Wir begleiten unseren Partner darin, aber wir können das nicht garantieren. Und dementsprechend, diese 12 Monate, die du.

Speaker C: Sagst, das ist aktuell ein Musterprozess.

Speaker B: Und leider gehört zum Muster dann zu, dass von diesem Muster immer wieder abgewichen wird. Ich muss ganz ehrlich sagen, das ist.

Speaker C: Eine tolle Branche, Klaus. Aber auch gerade jetzt muss sich jeder.

Speaker B: Der in die Branche reingeht, auch teilweise in Geduld üben.

Speaker D: Du hast mir soeben zwei weitere Fragezeichen in meinem Kopf gepflanzt, wofür ich immer sehr dankbar bin. Zum einen sagtest du zwei bis drei Monate Ausbildung des Franchise Partners. Was lerne ich da zwei bis drei Monate lang? So eine Raketenwissenschaft kann, entschuldige, Wraps, Rollen und Gemüse schnipseln ja nicht sein, dass ich da zwei bis drei Monate fulltime dieses Thema studieren muss. Zum zweiten sagtest du, dass Banken lieber Menschen mit Gastro-Erfahrung finanzieren. Das widerspricht jetzt meiner Idee, dass ihr ein Zahlen, Daten, Fakten Konzept seid, völlig. Ich hätte gedacht, dass die Bank zufrieden ist mit jemand, der Abteilungsleiter war, der schon mal im Einzelhandel vielleicht Menschen geführt hat, der rechnen kann, der Zeitmanagement kann, aber ob der Gastro-Erfahrung hat, nur weil der vielleicht vorher ein Kaffeehaus hatte, das ist doch ein ganz anderes Business.

Speaker B: Absolut. Also wenn du mein Banker wärst, ich würde den roten Teppich dir ausrollen mit der Meinung, aber es ist auch meine Meinung. Also das, was man an Fähigkeiten für erfolgreiche Franchises und den man bei Immerhut, bei uns benötigt, ist sicherlich alles, aber keine Gasteuerfahrung. Also deswegen, wenn ich das erwähne, die Gasteuerfahrung, dann ist es ein Kriterium, das wir uns leider selber unterwerfen müssen, weil die Banken, zumindest mit Blick auf den.

Speaker C: Deutschen Markt, leider auch Volksbanken und Sparkassen, genau dieses Kriterium ansetzen. Ich halte es für verfehlt, muss ich.

Speaker B: Auch ganz klar sagen, weil ich muss kein gelernter Koch sein, eher negativ. Ich muss nicht in einem System oder eine Kochausbildung oder ein System, das wir gelernt haben.

Speaker C: Das ist ja genau das, was wir gar nicht wollen.

Speaker B: Aber wir müssen uns leider aktuell so.

Speaker C: Ein bisschen diesem Ja, diesem Kriterium der.

Speaker B: Banken unterwerfen, aber wie du schon sagtest, wenn ich entscheiden könnte, ich würde es nicht als Kriterium nehmen.

Speaker C: Nämlich das Thema Umgang mit Menschen, eine.

Speaker B: Gewisse erste Fügungserfahrung gesammelt zu haben, ein Gespür für den Gast zu haben, das ist so wichtig neben der kaufmännischen Komponente. Und das muss nicht zwingend einer mit einem gelernten Kochtitel haben. Aber leider ist es so. Ich wollte es auch nur erwähnen, Klaus, weil es da eine Hürde ist, die uns aktuell auferlegt wird und nicht, weil.

Speaker C: Wir es natürlich einfordern.

Speaker B: Das ist das eine.

Speaker C: Die Ausbildung, Du hast vollkommen recht.

Speaker B: Ich bin ja auch totaler Querensteiner, Klaus. Ich bin gelernter Banker, habe dann studiert und nach meinem Volkswirtschaftsstudium habe ich immer gut mitgegründet. Ich bin reingegangen in die Branche und du hast gerade gesagt, es ist keine Raketenwissenschaft. Nein, weiß Gott nicht.

Speaker C: Aber ich sage das so oft, die Komplexität der Gastronomie Auch der Immerhuhn und.

Speaker B: Franchise Gastronomie ist halt in dem Zusammenspiel aus, ich muss Kennzahlen beherrschen, ich muss Kennzahlen verstehen, ich muss Warenkunde haben, ich muss HZTP, Hygienerichtlinien, ich muss Gastservice haben. Also es kommen halt 15, 20 Punkte, ich habe so ein schönes Diagramm mal gezeichnet, hinzu, wo alle Aspekte miteinander vernetzt sind. Und das zu lernen, lernst du selbst in zwei, drei Monaten nicht. Selbst in diesen zwei Monaten Grundausbildung, will ich behaupten, bist du am Ende noch nicht eigenständig in der Lage, ein guter Unternehmer zu sein. Ohne unser Team an der Seite und ein permanentes Coaching in der Welpenphase in.

Speaker C: Den ersten sechs Monaten mit uns, bist.

Speaker B: Du noch nicht ein vollständig guter Foodunternehmer oder Systemgastunternehmer.

Speaker D: Wie viel kostet denn jetzt so ein 100 Quadratmeter Immergrün-Laden, den ich in hoffentlich aber vielleicht auch nicht zwölf Monaten eröffnen könnte?

Speaker B: Klausi, die Frage drehe ich Was glaubst du, mit allen Betriebsmittel und Anlaufvermusten, die man hat, was müsste denn ein Partner investieren? Was glaubst du?

Speaker D: Lass mich das mal ein bisschen naiv rechnen. Ich behaupte, nachdem du gesagt hast, dass die Küche recht simpel ist, dass da keine besonders teuren Gerätschaften herumstehen, dass man einen 100-Quadratmeter-Laden unter der Annahme, dass da ein Boden drin ist, dass Wände drin sind, dass Abluft drin ist, dass das Portal da ist, dass ich also diese großen Investitionen nicht machen muss, dass sie entweder da sind oder vom Vermieter übernommen werden, Irgendwo in einer Größenordnung zwischen 80.000 und 150.000 € liegen wird, inklusive den Kühlpulten und einer Außenbeleuchtung und all dem Prim Vaporium. Ich werde darüber hinaus Geld brauchen für den Makler bzw. die Maklerleistung, wenn die von euch intern kommt. Ich werde darüber hinaus allenfalls Geld für Mietkautionen und ähnliche Dinge brauchen. Ich muss mich selbst die zwei oder drei Monate, die ich bei euch bin, von irgendwas ernähren und meine Miete bezahlen. Und dann stellt sich die Frage, wie gut ist mein Vorlaufmarketing bzw. wie gut ist mein Standort, sprich wie lange dauert es, bis meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tatsächlich 60 Euro pro Stunde Umsatz machen.

Speaker C: Absolut.

Speaker D: Und das ist eine Komponente, die ich überhaupt nicht beurteilen kann. Ich weiß nicht, wie relevant das Thema Stammkunden bei Immergrün ist. Ich könnte mir vorstellen, dass dieses Konzept sehr schnell angenommen wird.

Speaker B: Ich habe die Fragen umgedreht, weil ich wusste nicht, dass du das so perfekt einleitest. Du hast mir natürlich eine große Vorarbeit geleistet, weil die Zusammenstellung der einzelnen Punkte, was es alles benötigt, was investiert werden muss, das hast du natürlich schon perfekt vorweggenommen. Die Zahlen sind leider höher. Ich sage die Zahlen auch bis ins Detail gleich natürlich. Aber die Grundstruktur, was bedingt eine Investition in die Gastronomie? Es ist halt mehr als Maschinen und Technik und Stühle und Tresen. Genau das ist, was oft vergessen wird.

Speaker C: Also ich will es hier mal auch.

Speaker B: Für alle Zuhörer mal ganz plastisch machen. Bei uns sind doch relativ viele Maschinen noch da, also sei es aufwendige Blendtec-Mixer, Kühlgeräte, Mary-Chefs, die so ein Wrap auf die ideale Temperatur hitzen und so weiter und so fort. Also wir arbeiten mit einem kompletten Ein Maschinenpark von 75.000 Euro ist nur der Maschinenpark. Selforderterminals, digitale Menüboards, alles was dazu gehört sind 75.000 Euro. Der reine Ladenbau, also das heißt wirklich was dann in Tresen, Wände, Böden, Abluft etc. passiert, sind nochmal mit Marke und Logo 150.000. Also sind wir jetzt bei der Summe Maschinen plus alle Einrichtungen bei ungefähr 200, ja lass es mal 220.000 bis 250.000 Euro sein. Dann.

Speaker C: Steht der Shop.

Speaker B: Dann habe ich alles, was ich brauche an Equipment, Maschinen und Technik habe ich dort da. Dann kalkulieren wir ungefähr 20.000 Euro Puffer für Anlauferliste.

Speaker C: Also 20.000 Euro wird überfinanziert und Makler etc.

Speaker B: Die ganzen Punkte, die du schon genannt hast, kommen auch hinzu.

Speaker C: Das heißt, ein Partner investiert zwischen Minimum.

Speaker B: 280.000 bis 350.000 Euro. Das ist das Gesamtinvestment eine 100, 120, 130, 140 Quadratmeter Unit. Das kommt ja nachher nicht mehr auf die Quadratmeter an. Starten zu können und auch das erste.

Speaker C: Jahr abgesichert zu sein.

Speaker B: Und wir kalkulieren, das war auch deine nächste Frage für Marketing, braucht man aber auch zum Glück relativ wenig Marketing, da hast du recht. Ich komme zwar noch nicht auf die Umsätze, die ich nach zwei, drei Jahren.

Speaker C: Erziele, aber ich bin Faktisch eigentlich in.

Speaker B: Den ersten Monaten auf Break-Even. Also wenn ich mal die ersten zwei, drei Monate rausrechne. Ich muss also jetzt nicht sehr viel nochmal zusätzlich in Marketing investieren.

Speaker C: Das nicht.

Speaker B: Aber ich meine, die Summe, die vorher.

Speaker C: Investiert werden musste, ist ja schon hoch genug.

Speaker D: Wenn Banken denn bei der Auswahl der Kreditnehmer, also der zukünftigen Partner, so selektiv sind, Welcher Teil dieser 300.000 Euro wird denn von Banken gegebenenfalls finanziert? Aus dem Bauch heraus würde ich jetzt sagen, wenig.

Speaker B: Pauschal kann man sagen, von diesen 350.000 müssen 10 bis 15 Prozent Eigenkapital vorhanden sein. Die muss der Partner mitbringen. Das reduziert also das Investment. Dann sind wir bei 290.000. Rechnen wir einfach mal mit glatten Zahlen. Von diesen 200.000 Euro bieten wir an als Systemgeber, dass wir alles was Mobilien sind, also Maschinen, Module, die rausnehmbar, reinschiebbar sind, die würden wir auch uns mit investieren. Das heißt, die würden wir dem Partner reinstellen als Mietobjekte. Er müsste es nicht finanzieren. Das heißt, 100.000 Euro rächen wir runter und dann muss die Bank halt ungefähr 180.000, 190.000 Euro investieren. Das heißt, wir suchen dann Finanzierungspartner, die.

Speaker C: Diesen Betrag halt finanzieren. Und das finanzieren die ehrlich gesagt natürlich.

Speaker B: Auch nur mit weiteren Sicherheiten.

Speaker D: Wenn ihr denn so freundlich seid und den Franchise-Nehmer mit einer Art Mietmodell oder Kreditfinanzierung, wie auch immer man das nennen will, unterstützt, indem ihr ihm die Gerätschaften zur Verfügung stellt, warum expandiert ihr überhaupt mit Franchise-Nehmern?

Speaker B: Ja, ich habe selber viele Filialen gehabt. Wir sind parallel gewachsen, weil wir uns auch austesten müssten. Gerade in jungen Jahren sind wir ein Franchise, ein filialbetriebenes Konzept. Ich muss ganz offen sagen, wir haben.

Speaker C: Es nicht geschafft, den Service und den.

Speaker B: Qualitätsanspruch über ein flächendeckendes Netz in Deutschland, über ein eigenes Netz in der Qualität zu bringen, wie es die Franchise Partner draußen bringen. Also das heißt, wir selber waren nie die besten Betreiber und mussten uns irgendwann zum Zeitpunkt im Unternehmen entscheiden, was wollen wir sein? Weil wir sind kein McDonalds, wir sind kein Burger King, wir können nicht beide Felder gleichwertig bespiegeln und ein System muss sich dann, glaube ich, entscheiden.

Speaker C: Wir haben das dann irgendwann gemacht.

Speaker B: Sind wir ein Systemgeber, der an der Marke weiterentwickelt? laufen weiterentwickelt der am sortiment weiterentwickelt an einkaufskonditionen weiterentwickelt oder sind wir eher der der betreiber oder können wir beides sein wir konnten von unseren ressourcen klaus nicht beides sein also wir mussten eine klare entscheidung fällen haben dann alle unsere eigenbetriebe nach und nach vor franchise also an franchise partner abgegeben und im nachhinein betrachtet.

Speaker C: War die entscheidung richtig eher ein bisschen.

Speaker B: Zu spät gekommen das hätte ich schon.

Speaker C: Eher fällen müssen diese entscheidung aber Es gibt Konzepte, die können beides, Klaus.

Speaker B: Wir können es faktisch in unserer Aufstellung, wir sind mittelständischer oder kleiner, es ist mittelständischer Betrieb. Wir haben nicht die Ressourcen, beides gleich gut zu können, offen gesagt. Geschäft mit eigener Logistik vorgemerkt, also das heißt, dass du wirklich jedes Produkt selber auslieferst mit E-Bikes oder Autos oder zu.

Speaker C: Fuß, wie auch immer, braucht eine eine.

Speaker B: Ganz große Umsatzbasis, also unter 20.000, 30.000, eher sogar 30.000 Umsatz pro Monat nur im Home-Delivery kannst du es nicht rentabel.

Speaker C: Betreiben und das ist für viele unserer.

Speaker B: Partner aus ihren kleineren Units gar nicht.

Speaker C: Möglich, also diese Situation, Mittagsgeschäft am Counter.

Speaker B: Zu haben, plus nebenbei noch einen zweiten Bestell-Eingangskanal zu managen, das geht für viele unserer Partner nicht.

Speaker C: Sehr wohl, das habe ich vergessen zu.

Speaker B: Sagen, sehr wohl, dass wir unsere Produkte auf Volt, Uber Eats Lieferanten, natürlich anbieten.

Speaker C: Aber dann nutzen wir natürlich die Logistik.

Speaker B: Dieser Plattformpartner und liefern es nicht selber aus.

Speaker D: Ist diese Logistik der Plattformpartner, wie du sie nennst, so viel günstiger oder ist das nicht durchaus ein ruinöses Geschäft?

Speaker B: Ich kann sagen, wir zahlen bei uns knapp 30 Prozent. Das heißt, eine Order, die getätigt wird, sei es Lieferante oder Uber oder Volt, ist aktuell ein bisschen günstiger. Aber man kann sagen, Warner braucht knapp 30, knapp unter 30 Prozent. Und von diesen 30, wir packen Warner 20 Prozent auf den VK drauf, auf den Verkaufspreis. Inwiefern das der Gast auf Dauer mitmacht, Das muss ich auch noch zeigen.

Speaker C: Also aktuell ist es so, mal eine.

Speaker B: Zahl zu nennen, Klaus, dass bei einem normalen Betrieb machen wir 15 Prozent des Tagesumsatzes über die vermittelten Plattformen.

Speaker D: Lieber Marc, vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast. Noch mehr Dank dafür, dass du so offen kommuniziert hast und uns einen tiefen und ehrlichen Einblick gegeben hast. Und all das hat auch noch viel Spaß gemacht.

Speaker C: Ich danke dir.

Speaker B: Klaus, und ich wollte auch sagen, ganz, ganz lieben Dank, dass du mir die Chance gegeben hast. Ich war ja schon mal Gast in zwei, drei Podcasts, muss aber ganz klar sagen, das war gerade, weil du den so schön zahlenorientiert, fokussiert mit mir durchführen konntest und ich dann auch dabei sein durfte, war es mir ein großes Vernügen.

Speaker C: Ganz, ganz lieben Dank, dass ich bei dir, bei euch sein durfte.

Speaker A: Wer jetzt von Mark und Immergrün begeistert ist und darüber nachdenkt, sich intensiver mit dem Gedanken zu beschäftigen, er oder sie findet die Kontaktdaten von Mark in den Show Notes. Auch ich stehe selbstverständlich gern mit Rat und Tat zur Seite. Und jetzt, wie immer, zur Bierdeckelkalkulation, die heute recht kurz und einfach ausfällt. Je nach Standort und Größe erzielt ein Standort von Immergrün nach einer recht kurzen Anlaufzeit rund eine Million Euro Umsatz pro Jahr. Mark sagt vereinfacht, dass abhängig von der jeweiligen Miete und auch der Zinssituation irgendwas zwischen 13 und 15 Prozent übrig bleiben, was schon deutlich über dem Brauschenschnitt liegt. Bei einem Million Umsatz also 130.000 bis 150.000 Euro. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass man jedenfalls in den ersten sechs Monaten wohl richtig viel Zeit am Standort verbringt. Die Investitionskosten für einen Standort betragen rund.

Speaker C: 300.000 bis 350.000 Euro.

Speaker A: Die Franchise-Gebühren belaufen sich auf gesamt 7,5%. Detaillierte Informationen findest du auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de. Ich freue mich, wie immer, über jede Nachricht. Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal!

Siggis V/gan, Florian Högel

Der unabhängige, unbezahlte und objektive Einblick in Franchise Geschäftsmodelle. Kein Smalltalk, sondern Zahlen, Daten, Fakten und Hintergründe.

Heute zu Gast: der junge (Anfang 20) Florian Högel von Siggis V/gan.

Üblicherweise beschäftigen wir uns hier besonders intensiv mit Zahlen, Daten und Fakten hinter Geschäftsmodellen, doch heute geht’s in den ersten Minuten eher um die Philosophie hinter Vegan, wenn auch mit einem Fokus auf die Wirtschaftlichkeit.
Es geht auch um die Rolle von Marken wie Oatly und Beyond Meat in der veganen Gastronomie.

Wer sich ausschließlich für Zahlen interessiert, der kann ungefähr bei Minute 19 einsteigen.
Im Business-Teil sprechen wir nicht nur über die konkreten Zahlen, sondern auch, ob und wie alternative Verrechnungskonzepte funktionieren könnten, wie man seine Reservierungsplanung und damit den Umsatz pro Tisch und Zeiteinheit erhöht und ob Veganer große Getränkerechnungen produzieren.

Wenn Euch das Thema Homedelivery besonders interessiert, dann schickt mir bitte eine Nachricht an klaus@goldgrube-franchise.de

HIER geht zur Bierdeckelkalkulationhttps://www.goldgrube-franchise.de/siggis-v-gan-florian-hogel/

Rechtlicher Hinweis/Disclaimer

(03:28) Über Siggis und Florian und veganes Leben
(13:35) Marken wie Beyond Meat und Oatly
(20:46) Anzahl Gäste, Durchschnittsbon, Umsätze
(31:02) Investition, Gewinn
(37:33) Franchisegebühren, Logistik
(43:50) MitarbeiterInnen für vegane Konzepte
(48:27) Alternative Verrechnungskonzepte, Zukunft
(53:11) Bierdeckelkalkulation


Florian Högel
SIGGIS enterprise GmbH
florian@siggis.jetzt
+49 177 505 73 98
www.siggis.jetzt

Klaus Mec
www.goldgrube-franchise.de
klaus@goldgrube-franchise.de
LinkedIn https://www.linkedin.com/in/klaus-mec/


WERBEN in Goldgrube Franchise? Schreibt mir ein Mail.

Transkript:

Speaker A: Servus und herzlich willkommen zu Goldgrube Franchise, dem unabhängigen, objektiven Podcast über Franchise-Geschäftsmodelle.

Speaker B: Apropos unabhängig und objektiv.

Speaker A: Es soll Podcasts geben, die tatsächlich von.

Speaker C: Ihren Gästen Geld verdanken.

Speaker A: Doch wird dann noch kritisch hinterfragt? Mein heutiger Gast ist Florian Högl von Siggis. Siggis ist ein veganes Restaurantkonzept. Üblicherweise beschäftigen wir uns hier besonders intensiv mit Zahlen, Daten und Fakten hinter Geschäftsmodellen. Doch heute geht es in den ersten Minuten eher die Philosophie hinter vegan, wenn auch mit einem klaren Fokus auf die Wirtschaftlichkeit.

Speaker D: Für uns ist vegan, ohne es wie eine Sekte darstellen zu wollen, eine Philosophie, eine Lebensphilosophie, eine Einstellung zum Leben.

Speaker A: Wer sich ausschließlich für die harten Zahlen interessiert, der kann ungefähr bei Minute 19 einsteigen. Im Business-Teil sprechen wir nicht nur über die konkreten Zahlen, sondern auch, ob und wie alternative Verrechnungskonzepte funktionieren könnten, wie man seine Reservierungsplanung und damit den Umsatz pro Tisch- und Zeiteinheit erhöht, Und ob Veganer große Getränkerechnungen produzieren.

Speaker D: Auch da wieder zum Punkt, viele vegane Gastronomien bieten ja kein Alkohol an, weil sie sagen, Alkohol und gesunde Lebensweise widerspricht sich.

Speaker A: Wir haben uns auch über Home Delivery, also die Hauszustellung, unterhalten, die für Siggis nicht besonders lukrativ ist.

Speaker D: Wir merken seit einem Jahr, dass der Durchschnittsbaum runter geht.

Speaker A: Aber es schafft Nachfrage und Begehren, da die potenziellen Kunden online sehr schöne Bilder der Speisen sehen. Catering hingegen ist für Sigis ein spannenderer Markt, da vegan bei klassischen Caterern üblicherweise nicht gut abgebildet ist. Sigis hat dafür sogar einen eigenen Foodtruck. und der sich für das Food Truck Business am anderen Ende der Ernährungsphilosophie interessiert, dem sei die Podcast Episode mit Michael Wilding von dem Beef Busters empfohlen. Wenn euch das Thema Home Delivery ganz besonders interessiert, dann schickt mir bitte eine Nachricht an klaus-franchise.de Und ich lasse euch diesen Teil des Gesprächs separat zukommen. Doch zurück zu Zahlen, Daten und Fakten und dem notwendigen rechtlichen Hinweis. Weder mein Gast, das Frenchy-System oder ich können eine Garantie für die Richtigkeit und Vollständigkeit der in diesem Podcast erwähnten Zahlen übernehmen. Der finanzielle Erfolg hängt insbesondere vom Standort, der Größe und dem eigenen unternehmerischen Geschick aus.

Speaker C: Selbstverständlich habe ich alle Zahlen bestmöglich geprüft. Am Ende gibt es übrigens die bei.

Speaker A: Restaurau-Konzepten immer besonders passende Bierdeckel-Kalkulation. Ich versuche möglichst vereinfacht eben auf einem Bierdeckel passend auszurechnen, wie lukrativ ein Standort.

Speaker C: Von Sigis sein kann.

Speaker A: Diese Rechnung gibt es Genauso wie die von allen anderen Systemen, die in diesem Podcast zu Gast waren oder zu Gast.

Speaker C: Sein werden, auch auf der Website www.goldgrube-franchise.de.

Speaker A: Bitte vergesst nicht, diesen Podcast zu abonnieren und, wo immer möglich, ihm viele Sterne.

Speaker C: Zu geben und auch diesen Podcast weiter zu empfehlen.

Speaker B: Dankeschön!

Speaker A: Bevor es losgeht, möchte ich nicht unerwähnt lassen, dass Florian erstaunlich jung ist.

Speaker C: Er ist Anfang 20. Servus, lieber Florian Högl. Danke für deine Zeit.

Speaker A: Sei doch bitte so lieb und erzähl uns zum Einstieg ein wenig über dich und Sigis, euer veganes Gastronomie-Konzept.

Speaker D: Lieber Klaus, vielen lieben Dank, dass ich heute hier sein darf, dass es geklappt hat. In meiner noch sehr jungen Franchise-Karriere der erste Podcast-Auftritt. Vielen lieben Dank für die Chance. Siggis, du hast es schon sehr schön einleitend gesagt, wir sind ein familiengeführtes Franchise Gastronomie Konzept aus München, ursprünglich gegründet von meiner Mutter, die Marke. Ich bin dann mit reingewachsen, wie man so in die Gastronomie in der Familie mit reinwächst und inzwischen auch mit in der Unternehmensführung mit eingespannt und wir machen, wie du schon auch richtig gesagt hast, rein pflanzliche Gastronomie. Also bei uns ist alles vegan, ohne tierische Produkte. Wir achten in diesem Zuge natürlich auch sehr auf Nachhaltigkeit, Regionalität, all diese Stichworte und Stichpunkte, aber vor allem im Mittelpunkt steht eben bei uns die rein pflanzliche Ernährung.

Speaker B: Gastronomiekonzept kann ja sehr breit sein. Wie darf ich mir das ganz konkret vorstellen? Seid ihr ein kleiner Mitnahmekiosk am Hauptbahnhof in München oder in Köln oder seid ihr ein Hauben-Gastronomiekonzept auf 400 Quadratmeter, Fine Dining auf Top-Niveau?

Speaker D: Witzig, dass du das ansprichst. Wir sind nämlich irgendwie alles, also anders, wir versuchen alles zu sein. Wir haben uns unseren USP, weil rein pflanzliche Küche ist ja inzwischen in der Mitte der Gesellschaft schon durchaus angekommen, würde ich mich mal weit aus dem Fenster lehnen. Und unser USP, den wir versucht haben aufzubauen, ist hinter einer starken Marke mit starken Werten zu sagen, wir können viel mehr als nur ein Gastronomie-Konzept. Wir können viel vielfältiger sein, wir können viel mehr Menschen erreichen mit unserer Philosophie, mit dem Essen und dem Trinken, was wir machen. Wenn wir uns auch breiter aufstellen, heißt das, wir haben drei verschiedene Konzepte am Markt etabliert. Die heißen Siggis Vegan Dine & Co. Da hast du schon dieses Fine Dining mit drinnen. Ist zwar kein richtiges Fine Dine, ist aber ein klassisches Restaurant mit Service am Tisch. und allem drum und dran, Cocktails und was dazugehört. Dann haben wir ein Siggis Vegan Burger & Co. Da geht es dann mehr in die Richtung Fast Food. Da versuchen wir den veganen Fast Food Markt auch so ein bisschen zu revolutionieren mit veganen Smashed Burgern. Schön saftig, knackig, wie es so in vegan wahrscheinlich noch gar nicht gibt. Und einmal ein Siggis Vegan Coffee & Co. Und hier ist eben dann der Augenmerk der USP auf belegten veganen Croissants, salzig wie süß, zum Mitnehmen. Da finden wir uns dann eher wieder an den Bahnhöfen, da finden wir uns eher wieder wie so ein schnell Kiosk zum Mitnehmen auf die Hand auf Reisen. Und so decken wir so ein bisschen alles ab, was du gerade gesagt hast. Also vom Restaurant, wo wir alles haben, bis hin zum Kiosk und Fastfood.

Speaker B: Wie funktioniert denn mittlerweile dieses Vegan? Es gab da ja vor Jahren unterschiedlichste Zertifizierungen, unterschiedlichste Siegel, unterschiedliche Zugänge und mehr oder weniger hitzige Diskussionen. Wo beginnt vegan? Wo hört vegan? Wie positioniert ihr euch da? Wie wichtig sind diese Siegel? Was verlangen Kundinnen und Kunden mittlerweile?

Speaker D: Das ist eine sehr vielschichtige Frage. Auf was antworte ich zuerst? Also grundsätzlich, wie positionieren wir uns? Du hast gefragt, wo fängt Vegan an, wo hört Vegan auf, was muss Vegan eigentlich abbilden? Für uns ist Vegan, ohne es wie eine Sekte darstellen zu wollen, eine Philosophie, eine Lebensphilosophie, eine Einstellung zum Leben. Für uns heißt vegan, wir versuchen so wenig Leid auf unserem Weg zu verursachen, wie wir nur können. Das gilt sozial, das gilt aber auch bei vor allem natürlich auf die Tiere bezogen. Das gilt aber auch in dem Punkt, wo Schaden an der Umwelt zum Beispiel Nachhaltigkeit heißt. Veganismus ist viel mehr als nur Ernährung. Veganismus heißt allumfänglich sich mit dem zu beschäftigen, welchen Einfluss man auf die Lebewesen und die Welt hat, in der man lebt und mit der man ja auch zusammen agiert mit der Umwelt. Und unsere Positionierung ist in dem Fall ganz klar, nämlich vegan ist für uns eine Selbstverständlichkeit. Vegan ist für uns kein Verzicht. Genau das versuchen wir mit den verschiedenen Konzepten eben auch abzubilden und Aufgrund dessen ist es für uns auch kein Diskussionsthema mehr. Wir versuchen unseren Konzepten, wenn ich sage Vegan Burger und Co., dann ist das Vegan immer mit so einem kleinen Schrägstrich, mit so einem Pflanzenschrägstrich nochmal ausgekleidet, sodass es nicht als vegan dasteht. Wir versuchen Vegan nicht immer in den Vordergrund zu stellen bei uns. weil es für uns eben eine Selbstverständlichkeit ist. Möchtest du nachhaltig und bewusst leben, dann ist für uns vegan selbstverständlich und du kommst auch bei uns in die Läden nicht rein und wirst erschlagen von, du bist schlecht, wenn du nicht vegan lebst und wir sind alle besser. Weil ich glaube, das haben wir auch in den letzten Jahren, wie du richtig vorhin gesagt hast, zu Haufe gehabt, dass vegan sich entwickeln musste von einer Rand- und auch sehr sehr popularisierenden Lebensweise hin zu einer Lebensweise, die in der Gesellschaft angekommen ist. Und genau, das ist so unser Ansatz daran. Vorleben. Überzeugen, nicht überreden. Vorzeigen, wie es gehen kann. Und für uns fängt vegan auf dem Teller an und hört auf damit, wie komme ich zur Arbeit. Und vegan heißt aber auch, und da kommen wir zu dem Thema Diskussion, das du angesprochen hattest, in Austausch zu gehen darüber, weil wir wissen, dass wir nicht die besseren Menschen sind, nur weil wir das Sojaschnitzel statt dem echten normalen Schnitzel aus Fleisch essen, sondern wir wissen, dass wir jeder für sich seinen eigenen Weg gehen müssen, so ein bisschen Verbesserung und Veränderung voranzutreiben und deswegen auch viel Austausch, viel Reden, viel darüber quatschen. Macht das immer Sinn? Macht das manchmal auch vielleicht nicht immer Sinn? Wo muss man auch Abstriche machen? habe ich später auch ein schönes Beispiel dazu und das ist unsere Einstellung dazu, sich auch versuchen immer die eigene Nase zu packen, weil selbst Veganerinnen, auch gerade Veganerinnen sind nicht die perfekten Menschen.

Speaker B: Ihr lässt also eure Ware noch mit dem normalen LKW anliefern und steckt nicht auf die Barrikaden, wenn der nicht mit dem nachhaltig produzierten Öko-Lastenrad anreist.

Speaker D: Sagen wir es so, wir leben in einem Markt, in dem wir lukrativ und wirtschaftlich arbeiten müssen, so wie jeder andere auch. Und ich bin ganz ehrlich, wenn wir 100 Prozent Nachhaltigkeit predigen wollen würden, dann würden wir eigentlich dem Konsum als solches die in den Riegel vorschieben müssen. Wir wissen, dass wir in einer Konsumgesellschaft leben und wir wissen auch alle, dass wir daran was verbessern müssen. Aber wir leben, zu leben und wir wollen ja auch essen gehen, wir wollen was haben, wir wollen was genießen, wir wollen uns was gönnen und wir versuchen bei alledem immer, bei jedem Schritt, den wir tun, es zu hinterfragen und das Beste rauszuholen. Aber wir wissen auch, dass es keinen Sinn ergibt, dass wir uns fünf Monate lang auf 100% Nachhaltigkeit umstellen. es aber so unlukrativ, weil es so teuer ist, dass wir nach fünf Monaten schließen müssen, dann haben wir überhaupt nichts erreicht. Also wir müssen hier schon auch the long game spielen und sagen, den Mittelweg mittel- und langfristig erfolgreich sein und nachhaltig erfolgreich sein. Nachhaltig auch im wirtschaftlichen Sinne erfolgreich sein und da radikal zu sein, manchmal richtig, manchmal auch nicht.

Speaker B: Nachhaltig und langfristig wirtschaftlich erfolgreich.

Speaker D: Wie lange gibt es euch schon? Erstes Restaurant hat eröffnet im Februar 2017, sind wir jetzt schon bei sechseinhalb Jahren, die es die Marke Siggis gibt und seitdem haben wir uns sehr weit entwickelt.

Speaker B: Im Rahmen meiner Recherchen bin ich relativ rasch über einen Artikel in der SZ gestolpert, die Süddeutsche Zeitung, und die Subunterschrift war bereits Veganer Leberkäse zum Frühstück. Als ich das gelesen habe, habe ich mir zum wiederholten Male die Frage gestellt, warum werden in veganen Restaurants die Speisen immer so bezeichnet wie die nicht-veganen? Warum gibt es ein Schnitzel und einen Leberkäse? Erwartet das das Publikum?

Speaker D: Die Frage wird mir häufig gestellt, also jeden Tag wird mir die Frage gestellt und manchmal interessehalber, so wie bei dir, manchmal aber auch anfeindend, dass man sagt, bleib mir gerade im Bayerischen, hier in München, in Oberbayern, bleib mir weg mit dem Schmarrn, warum heißt es eigentlich Schnitzel, nenn es halt anders. Meine einfache Antwort wäre eigentlich zu sagen, wenn ich es Sojapanierten und frittierten Sojafladen nenne statt Sojaschnitzel. Kauft es dann noch wer? Also machen wir uns ganz ehrlich, was klingt lecker? Andererseits, und das ist der nächste Punkt, erstens das mit dem Nennen eben und das zweite ist, warum muss es, vielleicht die Frage weiter auszuführen, warum muss es eigentlich so schmecken oder warum versucht man im Veganen immer die klassische Küche nachzuahmen? Wird mir sehr oft gestellt, die Frage. Und gerade wir, gerade im Bereich mit veganen Burgern, veganem Schnitzel, veganer Lasagne, wir machen sehr viel Hausmannskost veganisiert, sagen ganz ganz deutlich, auch da die Positionierung vorhin, darauf zurückzukommen, dass es für uns eine Selbstverständlichkeit ist, keinen Verzicht haben zu müssen. Und nichts spricht gegen eine vegane Bowl, die von sich aus vegan ist. und Gemüse, aber vor allem für Menschen, und da kommen wir auch zu dem Punkt, wer unsere Zielgruppe ist, vor allem für Menschen, die einfach mal vegan essen wollen und sich zu 100% vegan leben, aber sie wollen gerne ihre Ernährung vielleicht einmal, zweimal, vielleicht dreimal die Woche umstellen. Für die ist es extrem wichtig, in ihrem Feld zu bleiben. Der Mensch ist ja ein Gewohnheitstier. und in seinem gewohnten Umfeld zu bleiben und Veränderungen langsam, Step by Step voranzutreiben. Und deswegen haben wir viel Schnitzel, deswegen haben wir Burger, deswegen haben wir Lasagne, weil das kennen die Menschen. Natürlich bindet man sich auch einen entsprechenden Anspruch auf die Brust, indem man sagt, hey, wenn ich Lasagne nenne, dann muss es auch nach Lasagne schmecken, weil sonst ist der Gast, der mich enttäuscht und kommt nicht wieder.

Speaker B: Bevor wir zum Kernthema dieses Podcasts zurückkehren. Beyond Meat und Oatly und ähnliche Marken sind ja in aller Munde nicht nur positiv. Wie wichtig ist es für Sigis mit derartigen Marken zu kooperieren? Sprich habt ihr auch den Namen Beyond Meat und Oatly auf eurer Speisekarte und.

Speaker D: Wird das von Kundinnen und Kunden Unterschiedlich. Wie alles im Leben und in der Gesellschaft und vor allem zu jetzigen heutigen Zeiten wird alles sehr bipolar diskutiert. Und auch wir beschäftigen uns mit jedem Partner, mit jeder Partnerin, die wir mit an Bord nehmen, sehr viel, recherchieren sehr viel dazu und bilden unsere eigene Meinung. Und ich glaube, das ist der wichtigste Punkt am Ende, dass wir unsere Meinung haben, weil das ist unser Partner und wir müssen eine Meinung dazu haben. Klar sollten wir darauf achten, wie kommt es bei den Gästen an. Und Beyond Meat, wenn die Leute herausfinden, dass wir im Burgerladen zum Beispiel bei uns, arbeiten wir mit Beyond Meat zusammen. Wir nehmen das Beyond Hackfleisch und verarbeiten dessen nochmal mit einer eigenen Gewürzmischung, mit eigenen Kreationen zu unserem Fleisch, auf gut Deutsch. Aber die Basis ist Beyond Meat. Wir werben damit, indem wir es auf der Karte stehen haben. Wir werben damit aber nicht noch weiter, also wir schreiben es nicht draußen hin mit Beyond Meat. Vor noch zwei Jahren hätte ich es anders gemacht. Vor noch zwei Jahren hätte ich draußen hingeschrieben mit Beyond Meat, weil damals war Beyond Meat die einzige Marke, wo auch Omnivore gesagt haben, das schmeckt wie Fleisch. Wenn ich einen Beyond Meat Burger kaufe, weiß ich, das schmeckt gut. Bei allen anderen veganen Produkten weiß ich, das schmeckt nicht gut. Das ist heutzutage anders, das hat sich heutzutage ein bisschen gewandelt, das muss man schon sagen, aber der Ruf Beyond Meat schmeckt gut bleibt weiterhin bestehen. Deswegen benutzen wir es auch weiterhin selbstbewusst und schreiben es auf die Karte, aber nicht mehr ganz so provokant wie früher, weil wir wissen, gerade unter Menschen, die sich in dem veganen Material bewegen, ist es nicht mehr so positiv gesehen wie früher. Vielleicht eine Anekdote auch zu Oatly zum Beispiel, weil es ja da die Investorenstruktur ging, die vor allem sehr kritisiert wurde. Wir sind wieder bei dem Punkt, den ich vorhin genannt hatte, deswegen nur ein ganz kurzer Exkurs. Wie soll Oatly wachsen? Wie soll Oatly einen Impact haben in einer Welt, die vom Geld regiert wird, in einem Markt, der von Ölgeld, von Waffengeld, von all Tabakgeld, von all dem kontrolliert und auch geleitet wird? Außer dieses Geld zu nehmen und jetzt zitiere ich unseren Sortimentsgeber Sebastian Kopien an der Stelle, der mal gesagt hat, vor sieben Jahren, als wir gestartet haben, als wir darüber geredet haben, nehmen wir Geld auch von Institutionen, die vielleicht nicht nur 100% das machen, wie wir es auch gut finden. Nimm das schmutzige, das dreckige in Anführungszeichen Geld, andere Leute haben auch gesagt Geld ist nicht dreckig, Geld stinkt nicht, aber nimm das dreckige, das schmutzige Geld und mache es in dem was du damit tust zu sauberem Geld. Und das ist ein Spruch, der uns seit jeher begleitet, weil wir seitdem, wenn man das begreift, selbstbewusst sagen, wir wollen ja was verändern, aber du kannst es nur verändern, wenn du Teil des Mechanismus bist und ihn von innen heraus veränderst. Und deswegen auch zu dem Thema Oatly, wir arbeiten mit Oatly nicht mehr so stark wie früher, weil wir aber auch andere Kritikpunkte haben, aber man muss sich dessen einfach klar sein, dass man ohne das große Geld und ohne die Unterstützung von etablierten Institutionen in der Gesellschaft einfach keine Veränderungen und keinen Impact vorantreiben kann.

Speaker B: Beyond Meat und Oatly sind zumindest in meiner Wahrnehmung und daher meiner persönlichen Meinung nach ja nicht die günstigsten Produkte. Dann bezahlt er ja auch Marketing und das bringt mich zur Preispositionungsfrage von Sigis. Seid ihr günstig? Seid ihr teuer? Was kostet ein veganer Burger im Vergleich zu einem normalen Burger?

Speaker D: Wie positioniert Sehr, sehr wichtige Frage. Frage, die uns tagein, tagaus beschäftigt. Grundsätzlich sagen wir immer, wir wollen faire Preise anbieten. Das ist jetzt erstmal so ein Slogan, den kann ich wohin stellen und dann kann ich die Leute selber entscheiden lassen, was sie damit machen. Mache ich jetzt in dem Fall natürlich nicht. Was heißt das, sind faire Preise für uns? Faire Preise sind natürlich Preise, wo wir sagen, wir würden unsere Mitarbeiter sehr gerne gut bezahlen. Wir kaufen gute Produkte aus guter Herkunft, zu großem Teil. Manchmal auch teure Produkte, weil sie einen Namen haben und eine Qualität, wie Beyond, Meat oder Oatly. Manchmal auch Bio-Produkte, die einfach für eine gewisse Qualität stehen und Regionalität. Und am Ende des Tages sind wir bei dem Thema wieder, ich möchte erwachsen, ich möchte einen Impact haben, ich muss auch wirtschaftlich arbeiten. Vielleicht ganz konkret, bei uns kostet unser Klassiker, der Double Smashed Cheeseburger bei uns im Burgerladen kostet 12,40 Euro. so wie er kommt, solo. Mit einer Pommesbeilage dazu und einem Getränk im Menü kriegst du den für 17,90 Euro, mit noch zwei hausgemachten Soßen dazu. Da sind wir schon bei einem Preisgefüge, wo ich sage, das ist nicht günstig, wenn du mich fragst. Das ist aber auch nicht exklusiv teuer. Für 17,90 Euro einen veganen Burger in der Münchner Innenstadt mit Getränk und hausgemachten Soßen und Pommes ist nicht viel in der Qualität, in der wir sie anbieten. Andererseits müssen wir echt öfter einstecken zu sagen, für zwei Personen mit noch irgendwie ein extra Dessert dazu, da gebe ich da ja irgendwie über 40 Euro aus für Fastfood. Davon darf man nicht vergessen. Und da ist das in den verschiedenen Konzepten natürlich wieder unterschiedlich. Aber dann ist natürlich auch immer das Image der Branche, in der du dich befindest, ganz wichtig. Fastfood bleibt Fastfood. Fastfood bleibt, der Cheeseburger bei McDonalds hat früher einen Euro gekostet, jetzt kostet er 1,20, das ist teuer. Das weiß ich nicht. Wenn wir den reellen Wert eines Cheeseburgers eigentlich nehmen würden, wie viel Impact er auf Klima, auf alles, auf die Gesellschaft hat, dann müsste er so viel mehr kosten. Da müssen wir ganz aufpassen, dass wir uns nicht mit den großen Größen wie McDonalds und so vergleichen eigentlich, weil die Leute vergleichen den Cheeseburger bei McDonalds mit unserem und sagen, der ist zehnmal teurer als euer Burger. Was soll der Quatsch? Ich werde vielleicht zweimal so satt, aber das heißt nicht, dass es zehnmal so teuer sein darf. Wir müssen uns auch, und da kommt wieder die Selbstverständlichkeit und das Selbstbewusstsein mit rein, den Wert geben, den wir haben. Und ich war gestern auf dem Bayerischen Gastgebertag der DEHOGA Bayern zu Gast und da wurde auch wieder viel geredet über die Branche und viele haben in ihren Reden auch gesagt, Die Gastronomie muss ihren Wert, da darf sich nicht unter Wert verkaufen. Die Gastronomie hat einen Wert. Essen gehen hat einen Wert. Essen produzieren hat einen Wert. Und gerade in Zeiten, wo wir versuchen, alle versuchen wollen, Klima-Auswirkungen und Leid und soziale Gerechtigkeit irgendwo in Wert und Produkten wiederzuspiegeln, mit Siegeln, mit allem drum und dran, finde ich schon, dass wir uns diesen Wert geben sollten. Aber wir müssen auch aufpassen, gerade in Zeiten von Inflation, die Leute haben nicht mehr unendlich Geld essen zu gehen.

Speaker B: Versuchen wir uns wieder ein bisschen zu erden und kommen wir doch zu den anderen Werten am anderen Ende der Skala. Wie hoch ist denn jetzt tatsächlich so ein Durchschnittsbohnen bei euch? Was gibt denn der Gast in eurem Kaffeekonzept, in eurem Burgerkonzept und in eurem Diningkonzept im Schnitt?

Speaker D: Sehr unterschiedlich für die Konzepte, wie du schon richtig gesagt hast. Wir merken seit einem Jahr, dass der Durchschnittsbon runtergeht. Man kauft sich im Dine nicht mehr noch ein Getränk obendrauf nach dem Essen. Das erspart man sich, weil das Essen kostet ja schon inzwischen 10% mehr. Das merken wir. Heißt, durch die Preissteigerungen des letzten Jahres, durch alle Krisen, die gekommen sind, ist die Konsumbereitschaft der Gäste einfach gesunken. Und das muss man sich vor Augen führen, auch wenn es dann die Themen Doppelbelegung geht, welche Reservierungszeiten kann ich vergeben. Letztens hatte ich eine Reservierung über 25 Personen, denen habe ich einen Mindestumsatz an einem Freitagabend von 20 Euro pro Person gegeben. Das ist sehr gering. Da war ich sehr wohlwollend, weil es Nachbarn von uns waren, Bekannte und die mussten am Ende draufzahlen. Die haben es nicht geschafft, ihren Bon auf 20 Euro pro Person zu heben. Weil viele hatten nur ein, wir haben bei uns im Restaurant Raps, also wie Sandwiches, die kosten unter 10 Euro. Einen Rap gegessen und ein Getränk und dann kommst du halt bei deinen 14, 15 Euro raus. Das ist für ein Restaurant am Freitagabend ist das nichts. Das ist überhaupt nichts. Wenn du natürlich dir eine Hauptspeise mit einem Cocktail und einer Flasche Wasser bestellst, dann kommst du da über 30 Euro raus. Das ist eine Fallhöhe von 100 Prozent Unterschied. Das ist Wahnsinn und wir merken aber, dass der Durchschnittsbon an der unteren Grenze des 20er-Bereichs liegt. Heißt wirklich, eine Hauptspeise, ein Getränk. Die Vorspeise wird weniger bestellt, das Dessert wird weniger bestellt. Ist auch immer, das natürlich immer auch im Kellner liegt. Wie gut verkauft ein Kellner? Da kommen wir auch zum Thema Personal, Fachkräftemangel. Wie gut ist der Verkauf am Gast? Wie gut ist dieses Upselling nochmal? Aber wir merken, dass die Leute zurückhaltender sind in dem Bereich. Beim Burger, durch die Menüstruktur, die wir geschaffen haben, dass wir sagen, es gibt ein Menü, das ist ein Burger mit Pommes und Getränken für 5,50 Euro Aufpreis auf den Burgerpreis, kommen wir immer die 18, 19 Euro raus. Das ist dann immer so ein ganz vorhersehbarer Betrag, weil die Kombination immer dasselbe ist. Und im Coffee-Mitnahme, Ist ein Kaffee und ein Croissant, bist du bei knapp 9 bis 10 Euro und der Durchschnittsbon kommt da ungefähr hin. Also ist immer ein Kaffee zu mitnehmen, ein Croissant, auch da wieder, wir reden über die Preisstruktur gerade eben, ein belegtes, veganes Croissant in Bahnhofsnähe, in guter Lage, kann leider nicht so viel kosten wie bei einem normalen Bahnhofskiosk. Da zahlst du schon 5 bis 7 Euro. Lass da auch nicht vergessen. Die Wertigkeit, die verlangen wir vom Kunden zu sehen, in dem Fall, sehr selbstbewusst. Aber auch nicht immer sehen sie es, muss ich ehrlicherweise auch dazu gestehen. Weil oftmals ist die billige, günstige Breze beim Bahnhofskiosk doch die verlockendere Variante zum schnell mal was essen im Zug. Das ist auch verständlich.

Speaker B: Wie viele Gäste habt ihr denn in euren Konzepten, damit ich mal so grob die Umsätze hochrechne?

Speaker D: Wie viele Gäste? Jetzt fragst du mich nach den Gästen. Die Umsätze hätte ich dir sagen können. Also wir haben mit dem Burgerladen erst im Juni diesen Jahres, also jetzt sind es dann vier Monate, eröffnet. Also sehr frisch. Sind aber bei knapp netto Umsätzen 23.000, 25.000 Euro in dem Burgerladen. An fünf Tagen die Woche, muss man dazu sagen, mit zwei Ruhetagen. Im Restaurant gehen wir in der Rush-Hour sommerlich auf 120.000 Euro im Monat und gehen während ruhigeren Monaten auf die 65.000, also auch extreme Fallhöhen. zwischen Außengastronomie Sommer und nur Innengastronomie Winter. Und im Coffee bewegen wir uns auch da bei ganz ruhigen 15.000 bis 20.000 Euro, die wir hier monatlich umsetzen. Immer natürlich zu betrachten, mit welchem Aufwand das verbunden ist. Im Restaurant habe ich gleichzeitig sechs Leute arbeiten, in zwei Schichten an ganztags. Im Café habe ich eine Person arbeiten. Das ist natürlich auch immer der entsprechende Aufwand, der dahinter steht.

Speaker C: Werbung.

Speaker A: Hier könnte Ihre Werbung stehen.

Speaker C: Das habe ich früher öfters gelesen.

Speaker A: Hier müsste es richtigerweise, hier könnten Sie.

Speaker C: Ihre Werbung hören, heißen.

Speaker A: Kontaktiere mich, wenn du Kooperationspartner von Goldgrube Franchise werden willst. Hier kannst du eine kaufkräftige, wirtschafts- und.

Speaker C: Franchiseinteressierte Zielgruppe direkt ohne Umweg erreichen. Werbung. Ende.

Speaker B: Du hast es mir teilweise vorweggenommen. Ich versuche immer anhand der Einnahmen auf die Ausgaben rückzurechnen und dann mal für mich ein bisschen herauszufinden, was ist denn das spannendste Modell. Beginnen wir beim kleinen Café. Da brauche ich relativ wenig Miete, weil die Fläche klein ist. Dafür wird die Fläche vergleichsweise teuer sein, weil sie in extrem guter Lage sein muss. Beispiel Bahnhof. Ich mache im Vergleich recht hohe Umsätze, nämlich 15.000 bis 20.000 im Vergleich zu 23.000 beim Burger. Dafür brauche ich kaum Personal, wahrscheinlich relativ wenig Investition, weil die Küche im Hintergrund klein und überschaubar ist. Klingt auf den ersten Blick als attraktiveres Modell als der Burgerladen. wo, wenn ich es richtig verstehe, aufwendiger gekocht wird, die Fläche größer ist, weil einfach mehr Gäste da sind, allerdings noch nicht am Tisch serviert wird, das heißt Personalaufwand überschaubar und im dritten Konzept werde ich die größte Fläche haben, dafür die etwas günstigere Quadratmetermitte, weil die Lage nicht mehr ganz so exklusiv ist, dafür den höchsten Personalaufwand. Was ist denn das lukrativste der drei?

Speaker D: Kommt auch auf den, wenn wir jetzt im Thema Franchising natürlich bleiben, auf den Unternehmertypen an. Welcher Typ von Unternehmer bist du? Auch wie viel und das ist auch ein Grund, warum wir tatsächlich damals gesagt haben, wir wollen diese drei Konzepte haben, weil wir im Franchising mehreren verschiedenen Typen, Charakteren und Möglichkeiten die Chance geben wollen einzusteigen. Leute, die, wie du richtig sagst, vielleicht nicht über das große Eigenkapital verfügen, für die ist ein Coffee-Konzept vielleicht schneller und einfacher umsetzbar. Menschen, die mehr Eigenkapital zur Verfügung haben, können sich dafür das Restaurant oder den Burgerladen anschauen als Beispiel. Die Lukrativität ist sehr unterschiedlich. Nachdem wir im Burgerladen, deswegen habe ich es eingangs auch gesagt, erst eröffnet haben. Hier müssen wir noch extrem viel machen vor Ort. Wir müssen noch viel mehr Werbung machen. Wir müssen viel mehr Leute erreichen. Heißt, hier ist das Potenzial viel größer. Wir planen hier langfristig nicht mit 23.000 Euro. Wir planen hier langfristig fast mit dem Doppelten eigentlich. Auch hier haben wir, wie gesagt, momentan zwei Ruhetage. Heißt, hier planen wir mit mehr. Im Coffee haben wir natürlich sieben Tage die Woche offen momentan, heißt hier ist der Personalaufwand entsprechend nochmal auch tagemäßig ein bisschen höher und was man dazu sagen muss natürlich, im Coffee, jetzt hast du es vorhin gesagt, die Leute sind bereit anscheinend neun bis zehn Euro für Croissant und Kaffee zu zahlen, sind die Leute aber tatsächlich gerade in diesen Bahnhofslagen kritischer, was die Preisstruktur angeht. Du hast dich ganz anders zu behaupten. Die Leute kommen nicht extra zu dir, wie bei den anderen Standorten, weil sie bei dir essen wollen, sondern sie sind am Bahnhof, schauen sich und sagen das, das oder das. Und da ist die große Herausforderung für uns, die Leute wirklich anzusprechen. Der Aufwand für Werbung, der Aufwand für Interieur gar nicht mal so viel geringer wie bei den anderen, wie man vielleicht denken mag, weil die Überzeugungskraft, die man aufbringen muss, größer ist. Und am Ende darf man auch nicht vergessen, warum sind die Croissants so teuer? Nicht, weil wir uns eine goldene Nase machen wollen, sondern weil der Wareneinsatz für vegane Croissants in der Qualität und der Effizienz in der Bearbeitung natürlich auch entsprechend groß ist. Darf man auch nicht vergessen. Das lukrativste Konzept kommt auf den Unternehmer und die Unternehmerin an. Wenn ich Gastronomie-Erfahrung habe und ich habe schon 20 Jahre lang mit Personalführung meinen Unterhalt verdient, dann ist das Restaurant Super, da kannst du sehr, sehr schnell deinen größten Kostenpunkt, nämlich die Personalkosten drücken, weil du Erfahrung damit hast. Wenn du dann sogar noch selber im Laden stehst, dann umso besser. Wenn du sagst, du möchtest es nebenbei laufen lassen und hast eigentlich andere Sachen, die du machen willst, willst, dass passives Einkommen machen, würde ich dir vielleicht das Restaurant nicht unbedingt empfehlen als einen Schickspunkt, weil so ein Restaurant ist einfach sehr viel Arbeit und sehr viel Arbeit, die du entweder selber leisten musst oder bezahlen musst. Und ein Burgerladen, wie du richtig gesagt hast, mei, du musst Burger braten. Das ist aufwendiger als Croissants belegen, aber am Ende des Tages musst du nicht die Gästebedienung und die Schulungen fürs Personal, sondern einiges einfacher zu handhaben. Da ist vielleicht dann wiederum der Burgerladen oder das Café der attraktivere.

Speaker B: Am Ende sind es ja auch ein bisschen unterschiedliche Geschäftsmodelle ohne das Verniedlichen zu wahr. Ein Kaffeekonzept, so wie du es darstellst, ist ja viel näher am Einzelhandel als an der Gastronomie, weil ich letztlich ein Produkt über eine, wie wir in Österreich sagen, Bude oder in Deutschland die Theke schiebe, ohne großen Beratungs- und sonstigen Dienstleistungsaufwand, während ich in der klassischen Gastronomie ja tatsächlich Produkte verarbeite, präsentiere, verkaufe und sogar noch eine gewisse Nachbetreuung habe, indem ich dann die nachspeise. Völlig anderes Geschäftsmodell. Letztlich auch mit einem anderen Mitarbeiter. In einem Fall habe ich Kassenfachkräfte und im anderen habe ich Kellnerinnen und Kellnerköche. Ganz anders. Thema Interieur, was kostet mich denn zu entladen?

Speaker D: Also wir sind jetzt bei, also ist natürlich immer Lage und Größen abhängig. Wir sind bei Durchschnittswerten, die wir annehmen für die weitere Zukunft von ca. 150.000 Euro Invest für einen Kaffee, 250.000 für einen Burger Store und ungefähr 400.000 für ein Restaurant. Natürlich aber das steigt und wächst plus minus hunderttausende Euro mit verschiedenen Lagen, mit verschiedenen Größen der Läden und allem Aufwand, der dazu gehört.

Speaker B: Und auch ganz wichtig immer den Zustand des Ladens, wenn da kein Boden drin ist, wenn die Wände in furchtbarem Zustand sind, wenn ich Klimatisierung einbauen muss, wenn ich für die Küche Lüftung einbauen muss. Man unterschätzt das gerne als Außenstehender. Ein Quadratmeter Industrieboden kostet 100 Euro pro Quadratmeter. Das heißt, wenn ich einen Laden mit 400 Quadratmetern mal schnell einen Boden reinmache, bin ich schon mal eine Menge Geld los. Wird gerne übersehen oder unterschätzt.

Speaker D: Das ist Wahnsinn und du sagst, Zustand gibt es ja auch. Du hast jetzt den Rohbau beschrieben zum Beispiel, wo es rein muss oder sogar die Umwandlung. Also ich kann jedem davon absehen, außer es muss wirklich sein und die Lage ist so gut, dass man nicht Nein sagen kann, einen Einzelhandel zu einer Gastronomie umzuwandeln. Die Behörden machen es dir nicht leicht. Also die Steine, die sie da im Weg legen, ist der Wahnsinn. Das ist unnormal teuer. Andererseits aber auch der Zustand, gerade in der Gastronomie, dass dieses Ablösespielchen, das immer gespielt wird. Ja, ich habe hier vor 20 Jahren 150.000 Euro reingesetzt, jetzt will ich auch 150.000 Euro raus haben für den Laden. Dann sage ich, nee, die Geräte sind 20 Jahre alt, du kriegst dafür einen feuchten Händeschlag und dann kannst du weiterziehen. Das funktioniert aber leider nicht, weil es wird sich immer jemand finden, der diesen Preis zahlt. Der Gastronomarkt ist extrem umworben, extrem konkurrenthaft und dann zahlst du viel Geld für eine Ablöse für alte Geräte, die dir entweder in zwei Monaten das Leben zur Hölle machen oder die du einfach gleich auf den Sperrmüll haust und dir neue reinstellst. sind diese Summen, die du investierst, auch exorbitant höher. Manchmal hast du dafür aber auch Glück und löst was ab, was dir noch zehn Jahre erhalten bleibt und sagst, perfekt, jetzt habe ich schon drinstehen gehabt, habe keinen Aufwand gehabt. Ablöse in der Gastronomie, Umwandlungen, Rohbau, all das ist auch immer fast ein eigenes Buch wert zu schreiben in jedem Laden, weil die Geschichten, die man mit den Handwerkerinnen und Planerinnen und Behörden immer macht, das schreibt nur die Gastronomie und schreibt nur das Leben.

Speaker B: Es gibt in der Gastronomie die alte Faustregel, ein Drittel des Umsatzes brauche ich für den Bahneinsatz, ein Drittel des Umsatzes brauche ich für mein Personal und ein Drittel des Umsatzes brauche ich für die Miete, Marketing, Nebenkosten wie Strom, Heizung, Steuern, was auch immer da alles sonst Das ist jetzt nicht genau ein Drittel, sondern richtigerweise sind es 30%, damit am Ende auch etwas übrig bleibt. So die Faustformel ist 10% des Umsatzes steckt sich der Eigentümer oder der Wirt ein. Wie ist das bei euch? Passt diese Formel so grob? Ich behaupte mal frech und frei ja. weil ihr beim Kaffee-Konzept sieben Tage die Woche offen habt. Das heißt, der Personaleinsatz wird dort ein bisschen höher sein, dafür der Wareneinsatz möglicherweise ein bisschen höher. Beim Burger-Konzept habt ihr nur fünf Tage offen. Das heißt, vielleicht ist da die Personalkomponente sogar ein bisschen niedriger, wenngleich in den letzten Jahren der Mindestlohn und das Gehaltsniveau deutlich gestiegen ist. Weiß ich nicht, ob meine anderen. Wie passt meine Faustformel zu Sigist?

Speaker D: Ich würde ein paar Sachen ein bisschen abändern tatsächlich. Grundsätzlich sind Faustformeln in der Gastronomie ganz wichtig. Es gibt ja, ich glaube, Faustformeln in der Gastronomie sind wie Stammtischgeräte. Da gibt es ja etliche verschiedene Faustregeln und Faustformeln, die in der Gastronomie angewandt werden. Unser Wareneinsatz ist besser als ein Drittel oder 30 Prozent im Normalfall. Liegt vor allem daran, dass wir unsere eigene Produktion inzwischen haben. Wir haben eine eigene Produktionsküche, in der wir die Produkte und die Waren herstellen für die einzelnen Standorte. Das heißt, wir können gezielt gemeinsam und in größeren Mengen produzieren. Dafür sind unsere Personalkosten ein bisschen höher. Die Faustregel kommt auf die gleiche Summe am Ende des Tages. Die Personalkosten sind ein bisschen höher, auch weil wir natürlich diesen Dienstleistungseffekt in der Gastronomie, gerade in unserer Branche, viele Menschen, die noch reden wollen über vegan, über die Philosophie, die wir vertreten, über das, was wir tun, diese Dienstleistungen noch ein bisschen mitbringen. Da haben wir ein bisschen mehr Aufwand auch mit dabei. Die 10%, ich habe es vorhin beim Restaurant angesprochen, super, super wandelbar. Manchmal sind es 15% von einem hohen Umsatz, manchmal sind es 5% von einem niedrigen Umsatz, manchmal umgekehrt. Grundsätzlich ja. Grundsätzlich ist das die Wirtschaftlichkeit und Rentabilität, die wir verfolgen. In Zahlen zu denken ist manchmal und auch sehr, sehr oft sehr schlau. Manchmal ist es auch das Bauchgefühl und manchmal ist es auch das Gefühl zu sagen, Diesen Monat war der Umsatz zwar schlecht, aber ich habe so viel Personal einsparen können. Das ist echt super. Und in der Gastronomie gilt es sehr, sehr schnell Entscheidungen und Anpassungen treffen zu können. Und wenn ein Monat mal nicht 10% abwirft am Ende, dann schaffst du es vielleicht im nächsten, weil du halt einfach wieder Anpassungen triffst. Heißt die Faustformel würde ich so grundsätzlich unterschreiben, weil das ist ja auch das Ziel, wo es hingehen soll. Natürlich die letzten 30%, gerade wenn wir jetzt im Franchising sind, wo du ja angesprochen hast, mit Marketing, mit Miete, mit allen Nebenkosten und alledem. Das wird ja so ein bisschen nochmal geschmädert aufgrund dessen, dass wir in der Franchise-Zentrale einiges vorarbeiten und einiges machen schon. Auch der Punkto Personal wird zukünftig in den Franchise-Standorten bei uns weniger werden. Warum? Weil wir natürlich durch die systemgastronomische Effizienz, die wir ein bisschen vorgeben als Zentrale, Einige schon einsparen. Wir brauchen nicht mehr die super gelernten High-End-Köche in der Küche, sondern Menschen, die das Essen aufgrund auch unserer Produktionsküche eigentlich nur noch zubereiten, nicht mehr wirklich kochen müssen nach Rezept. Das heißt, hier können wir ein bisschen einsparen. Dafür kommen dann wiederum natürlich die Franchise-Gebühren obendrauf. Das ist ja dann genau diese Kalkulation, die dann im Franchising gefahren wird. Aber grundsätzlich ist das eine Faustregel, die zutrifft. Wie hoch sind die Franchise-Gebühren bei Sigist? Franchise-Gebühren sind über jedes Konzept gleich, 6% gehen als Franchise-Gebühr und 1,5% obendrauf als Marketing-Gebühr, heißt wir sind bei insgesamt 7,5% und diese Marketing-Gebühr, wie es in der Franchise-Branche üblich ist, wird halt wieder zu 100% in Marketing-Mittel, die für das ganze System, für die Marke positiv sind, reinvestiert.

Speaker B: Wie kommt denn der Franchise-Nehmer an die gesamte Produktpalette von Beyond Meat über Oatly, was vermutlich relativ einfach zu organisieren ist, bis zu den Croissants und den Inhalten des Croissants. Es ist ja eine recht breite Palette. Ich habe im Rahmen der Recherchen auch gelesen, dass der doch auch über die vegane Insider-Szene heraus bekannte Sebastian Kopien, ich hoffe ich habe ihn richtig ausgesprochen, da er für euch aktiv ist und ich glaube sogar Rezepte erstellt, wie kann ich mir das als Franchise-Nehmer vorstellen, beliefert zu werden oder an meine Produkte zu kommen?

Speaker D: Also, first of all, richtig ausgesprochen, zwar französisch geschrieben, aber nicht gesprochen. Der Sebastian, auch gerne Basti genannt, ist ein sehr lieber Freund und Partner, wie ich ihn gerne nenne, von uns seit über sieben Jahren. Er hat damals mit uns oder vor allem mit meiner Mutter damals die ersten Restaurantkonzepte, das erste Restaurantkonzept aufgestellt und ist seitdem bei allem, was wir tun, maßgeblich beteiligt. Der Sebastian, der macht alle Rezepte für uns. Das heißt aber nicht, dass die Rezepte eins zu eins so umgesetzt werden in den Standorten. Es mag ein Paradoxon sein, ist aber so, dass der Sebastian ein extremer High Class Koch ist, der extrem gut mit Kulinarik kann und extrem leckere Rezepte kocht. Was unsere Aufgabe in der Partnerschaft ist, ist diese dann gastronomie-tauglich zu machen. Im Zusammenarbeiten sind wir dann wie ein perfektes Duo, wie eine gute Beziehung. Beide bringen ihr Positives mit ein und am Ende kommt Siggis Ball raus. Heißt, der Sebastian ist aber unser eigentlich wichtigstes Lied, was Rezepte und Essen angeht. Und am Ende für die Belieferung, auch er hat da sehr gepusht, auch er hat da sehr viel Wert reingelegt, dass wir unsere eigene Produktionsküche eben haben, unsere eigene Produktion. Heißt, hier haben wir einen Koch, eine Köchin, die von ihm mit eingelernt ist, die sein Handwerk, das ist ja ein Handwerk auch am Ende des Tages, mit gelernt hat, die weiß, wie er arbeitet, die weiß, wie man mit den Produkten umzugehen hat und diese macht für uns alle Produkte. Heißt, die Bolognese-Soße, die kannst du, auch wenn du einen Kölner Standort hast oder in Hamburg oder München, die kommt immer von uns und die kommt dann von uns entsprechend der Regularien und der Kühlkette zu euch geliefert. zu den Partnerinnen und kann dort aufbereitet, vorbereitet, zubereitet werden und serviert werden. Das ist das eine, da geht es dann die wirklichen Seriesprodukte, die wirklich gekocht werden müssen. Alles andere, was natürlich frische bedeutet, heißt frisches Obst, frisches Gemüse, all solche Sachen, die werden natürlich über regionale Lieferanten abgebildet und das muss auch regional abgebildet werden, sonst können wir die frische Qualität natürlich nicht garantieren. Mit denen haben wir Rahmenkonzepte, Rahmenvereinbarungen. Wir arbeiten national mit Lieferanten zusammen, die national beliefern. Wir haben uns sehr früh umgestellt darauf, dass wir nicht mehr, weil wir sehr viele Produkte haben, aus ganz kleinen Sparten, die überall herkommen, von kleinen Firmen regional, dass wir mit unseren großen Lieferantenpartnerinnen das abbilden können, dass der Bezug immer gesichert ist und zwar deutschlandweit. Das ist nicht immer zu 100% möglich, aber ich sage jetzt mal in dem Stadium wo wir gerade sind zu über 90% und das ist schon ein sehr sehr großer Schritt gewesen. Viel kommt direkt, viel kommt über Großlieferanten, viel über uns. Es bleibt weiterhin ein sehr breit gefächertes Feld, aber wir arbeiten stetig daran, das Ganze so einfach und so easy wie möglich zu gestalten, dass die Ware dann entsprechend auch an jedem Standort gut und qualitativ hochwertig ankommt.

Speaker B: Das heißt, ich muss mich als Franchise-Nehmer nicht Lieferanten und einzelne Bestellungen kümmern, sondern das läuft zentral über euch?

Speaker D: Du musst natürlich schon mit deinem Personal, mit deiner Küche, mit den Leuten, die verantwortlich sind dafür, die Bestellungen tätigen. Also du musst selber deinen eigenen Lagerbestand entsprechend managen können und planen können. Aber die Grundbausteine, bei wem du es bestellst, wo die Produkte verfügbar sind, in welchen Rhythmen sie lieferbar sind, zu welchen Liefertagen, da ist mindestens alles vorab gesteckt und muss da mit dem Lieferanten und uns in der Zentrale nur noch finalisiert werden. Das heißt, hier haben wir die Vorarbeit geleistet mit Rahmenverträgen, mit all dem Drum und Dran, mit dem Sortiment, das wir haben, dass es auch gesichert ist, dass es zu dir kommt. Wie viel Cross-Source du brauchst, das musst du dann natürlich selber wissen. Das können wir aus der Zentrale nicht für dich vorentscheiden.

Speaker B: Die gesamte Softwareumgebung von diesem Bestellsystem bis hin zum Kassensystem kommt von euch.

Speaker D: Kommt von uns, nicht eigens entwickelt, aber auch hier wieder haben wir sehr, sehr dezidiert, sehr, sehr genau und akribisch unsere DienstleisterInnen ausgewählt. Heißt, hier arbeiten wir auch wieder mit Rahmenverträgen, hier arbeiten wir mit DienstleisterInnen, die auch deutschlandweit agieren. Gut ist bei Software entsprechend einfach natürlich. Aber hier haben wir alles schon soweit vorbereitet, dass wir genau wissen, welches Setup brauchst du für welches Konzept, welches Setup brauchst du für welche Größen. Können alles abbilden, können skalieren, können hoch, können unter skalieren von dem, was wir gewohnt sind. und können das entsprechend weitergeben. Das fängt an bei der Dienstplanung und Zeiterfassung, das hört auf beim Kassensystem, das fängt an bei Systemen, die optional sind, wo ich sage, du bist Gastphonom seit 30 Jahren, du machst deine Dienstpläne immer über Excel-Tabellen und das willst du auch nicht ändern, dann mach das, du bist ja Unternehmer. Wenn du aber sagst, du brauchst Unterstützung, dann gebe ich dir ein Dienstplan-Tool zu einem guten Preis, das ich schon auf Herz und Nieren getestet habe, bis hin zum Kassensystem, wo ich sage, das musst du nehmen, weil ich muss in der Zentrale sehen können und analysieren können und kontrollen können, was du tust, dir helfen zu können, das System schützen zu können. Und das ist ganz unterschiedlich in alle Richtungen, aber absolut richtig, auch alle Systemlandschaft, die wir verwenden, ist entsprechend mit abgebildet.

Speaker B: In der Gastronomie ist ja dieses viel zitierte Wort Fachkräftemangel, ich schaffe kaum noch eine Podcast Episode ohne dieses Wort, ein noch größeres Thema als in anderen Branchen. Ich könnte mir vorstellen, dass ihr da einen riesigen Vorteil habt, nämlich vegan und ihr daher gerade junge Mitarbeiter oder vielleicht sogar durchaus auch ältere Mitarbeiter, die die Welt ein kleines Stück besser machen wollen, anzieht und die daher gerne bei euch arbeiten und vielleicht, in der Hoffnung, dass jetzt nicht allzu viele potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diesen Podcast hören, für günstigeres Geld arbeiten als üblich.

Speaker D: Interessante Annahme, die ich so grundsätzlich unterschreiben kann, weil wir extrem viele Leute haben. Ich finde auch schön, dass du vorhin gesagt hast, jüngere, aber auch ältere. Du hast den Sprung selber schon gemacht. Wir haben viele Menschen, die gerade in der Gastro, in einer sehr auslaugenden Branche, sehr lange gearbeitet haben. die dann irgendwann sagen, boah ey, für immer die gleichen Leute arbeiten, für immer den gleichen Quatsch, nur fürs Geld, das laugt mich aus, das erfüllt mich nicht mehr, ich muss irgendwas mit ein bisschen mehr Sinn machen. Und ich glaube, da kommt uns zugute, dass wir eine sehr harmonische, familiäre Teamstruktur haben in jedem Standort, weil wir eben den Vorteil haben, wie du richtig sagst, dass wir alle irgendwo gemeinsam haben, dass wir für einen größeren Sinn, für einen größeren Zweck arbeiten hier und nicht nur wegen des Geldverdienens. Und manche mehr, manche weniger, aber jeden erfüllt so ein bisschen mehr. Und du hast es auch sehr schön formuliert, das ist damals von meiner Mutter der Leitsatz gewesen, seit sieben Jahren, seitdem sie es gegründet hat, ist immer die Welt ein Stück weit besser machen. Du hast es gerade fast genau wortwörtlich so formuliert. Das leben wir vor als Menschen, das leben wir vor als Marke, das leben wir vor als Firma, als Arbeitgeber und das kommt uns in dem Fall zugute, dass viele zu uns kommen und sagen, ich könnte in einer anderen Gastronomie, gerade München, Nachtgastronomie und alles was hier los ist oder in Wirtschaften, in den typischen bayerischen Wirtshäusern, könnte ich so viel mehr Geld verdienen, auch durch Trinkgeld, weil einfach der Umsatz, der Getränkeumsatz, all das einfach höher ist, mehr Alkohol im Spiel. Ich arbeite trotzdem lieber hier.

Speaker B: Ihr sprecht ein, und das bitte ich positiv zu verstehen und zu werten, durchaus alternatives Buchen. Habt ihr jemals über alternative Verrechnungskonzepte in der Gastronomie nachgedacht? Es gibt immer mehr Ansätze, beispielsweise den Restaurantplatz auf Stundenbasis zu vermieten und so ein Flatrate-Essen-Trinken anzubieten. Das müsste doch theoretisch bei eurer Gruppe oder bei eurer Zielgruppe auch funktionieren.

Speaker D: Ja und nein. Wenn du meine persönliche Meinung willst, sage ich, bleib mir weg mit dem Quatsch. Ich persönlich hätte da keinen Bock drauf. Ich bin jemand, ich brauche Klarheiten. Ich als Mensch, ich brauche einen Preis auf der Speisekarte, den zahle ich oder ich bin bereit, den nicht zu zahlen. Ganz einfach. Ich war mal, auch in Österreich tatsächlich, in Salzburg, hatten wir mal Gespräche mit einem Hotelier bezüglich der Hotelgastronomie. Und da war das Konzept so, dass man mit, ich glaube es waren Knöpfe, ich bin mir nicht mehr ganz sicher, mit einer alternativen Währung gezahlt hat. Ein Knopf waren 1,50€, ich weiß es gar nicht mehr. Und man hat am Ende das gezahlt, was man denkt, was das Essen einem jetzt wert war. Und ich habe mich da so unwohl gefühlt, Klaus, das kannst du dir gar nicht vorstellen. Ich dachte wirklich, das kann doch gar nicht sein. Dann sagt er, im Schnitt komme ich genau auf den Preis, den ich will, weil manche zahlen mehr, manche weniger. Wenn das funktioniert, ist super, aber mein Bauchgefühl sagt, bitte nicht, kann ich überhaupt nicht mit umgehen. Und ich finde es ein sehr interessantes Konzept, wenn ich es objektiv betrachte und professionell, finde ich es interessant, auch was du gesagt hast zum Beispiel, interessant. Aber ich bin ein Fan der klassischen Variante. Das muss ich ganz ehrlich und offen so sagen. Vielleicht in Zukunft, vielleicht mal für verschiedene Kleinigkeiten. Wir sind sehr gerne bei Specials dabei, machen mal verschiedene Aktionen oder so. Vielleicht macht man das mal, vielleicht wird es auch bekannter und die Gesellschaft verlangt es tatsächlich, die Gäste, die Kundschaft. Aber grundsätzlich bin ich ein Freund von ich gebe meinem Essen eine Wertigkeit und das bezahlst du, du bezahlst es nicht, das Feedback nehme ich auf, ich gehe damit ich muss damit umgehen und fertig. Muss man auch dazu sagen, wir hatten vorhin das Thema Zielgruppen bei uns. Wir sprechen zwar ein alternatives Publikum an, aber das alternative Publikum macht nicht mehr als ein Drittel unseres Gesamtpublikums aus. Wenn wir uns darauf spezialisieren würden, beispielsweise mit einem alternativen Verrechnungskonzept, dann würden wir uns glaube ich selber ein bisschen ins Fleisch schneiden. Ich habe es noch gar nicht gesagt, glaube ich, aber wir haben auch Ungefähr 70% Omnivore bei uns als Gäste, also der Anteil an rein vegan lebender Kundschaft bei uns ist wirklich maximal ein Viertel, ein bisschen mehr, ist gar nicht so viel. Deswegen, ich glaube, dass wir dadurch, dass wir eben klassisch sind, dadurch, dass wir eben ein klassisches Gastronomiekonzept eigentlich grundsätzlich anbieten, auch gut ankommen. Und da würde ich gerne mal bleiben.

Speaker B: Wie wichtig sind bei euch Mindestumsätze oder Zeitkontingente? Du hast vorhin diese Gruppe angesprochen mit 20 Euro pro Cop. Gibt es das nur bei großen Gruppen oder sagt ihr auch schon, wenn ich einen Tisch für sechs reserviere, dass ich dann einen Mindestumsatz bringen muss? Und wie lange darf ich denn dann sitzen? Es nimmt ja immer mehr Überhand, dass man den Tisch zwei oder sogar dreimal pro Abend vergibt. Das heißt, ich komme 18 Uhr und weiß genau 20 Uhr werde ich wieder rausgeworfen. Du hast deine persönliche Meinung wiedergegeben. Ich tue das an dieser Stelle auch.

Speaker D: Ich finde das furchtbar. Ich bin auch kein Fan von, bin ich ehrlich. Und da beißt sich das Unternehmerherz mit dem persönlichen Ausgeh-persönlichen Herzen von mir, weil wir haben auch Kontingente, vorab schon mal gesagt. Bei uns gibt es auch Reservierungszeiten. Die wurden früher strenger umgesetzt als heute, muss ich auch dazu sagen. Jetzt im Winter wird es wieder interessanter, weil die Fluktuation nicht so hoch ist wie im Sommer, weil die Leute weiterziehen, sondern im Winter bleiben sie länger sitzen. Also es wird wieder interessanter und gerade bei dem Thema, wie hoch ist unsere Durchschnittsbomben, wenn ich einen Tisch habe, der vier Stunden sitzen bleibt und sich aber auch wirklich im Halbstundentakt was nachbestellt und Getränke konsumiert. Und es ist leider das Wort Konsum, ich muss es nutzen, auch wenn es kein schönes ist. Wenn der Konsum passt, dann ist das kein Problem. Die Regel zeigt und die Erfahrung zeigt, die Menschen kaufen sich was zu essen, was zu trinken, einen Cappuccino und dann sitzen sie zwei Stunden. Und da muss ich leider heutzutage mit den geringen Margen, mit denen ich arbeiten muss, weil die Kosten extrem hoch sind für alles, muss ich einfach sagen, ich muss den Platz irgendwie weiter nutzen können in den Öffnungszeiten, die ich habe. Heißt, wir haben für normale Reservierungen Zwei bis vier Personen zum Beispiel haben wir zwei Stunden Verbleibzeit, sind da aber sehr wohlwollend. Also wenn die Leute zu uns sagen, hey, wir kommen zu viert, wir wollen Geburtstag feiern, wollen noch ein bisschen länger sitzen, haben uns lange nicht gesehen, dann dürfen die auch drei Stunden bleiben. Das gilt auch da wieder das höchste Gut, das die Gesellschaft hat, ist immer die Kommunikation. Auch da wieder geht es darum, gemeinsam eine Lösung zu finden. Grundsätzlich haben wir zwei Stunden, abgeröselte Gruppen werden das mehr, Stunden und so weiter. Der Punkt Mindestverzehr ist für große Gruppen vor allem wichtig, weil wir die Erfahrung gemacht haben, jetzt kommen wir wieder zum alternativen Publikum, dass wir die Erfahrung gemacht haben, viele Leute, die mit ihrer Yoga-Gruppe kommen, nach dem Yoga am Freitagabend, das war genau so eine Gruppe übrigens, letztens, von der ich sprach, da waren wir schon, in der Sekunde waren wir schon klar, und das ist kein Vorurteil, das ist auch nicht negativ behaftet, das ist einfach die Erfahrung, die ich als Gastronom habe. Die kommen, die wollen noch nach dem Yoga zusammensitzen. Das ist aber keine Konsumgruppe. Und an einem Freitagabend brauche ich einfach Umsatz. Anders kann ich nicht überleben. Und die haben sich tatsächlich, wie gesagt, eine Wrap und eine Matcha-Latte bestellt und saßen dann da. und deswegen der Mindestumsatz oder deswegen auch Verbleibeszeiten, weil leider die Erfahrung was anderes zeigt. Ich bin kein großer Fan von, deswegen bin ich immer ansprechbar für Lösungen und wenn mir jemand reinschreibt in die E-Mail, hey, wir haben uns acht Jahre nicht gesehen, ich würde gerne den ganzen Abend ratschen, dann sage ich, hab den Tisch, be happy, weil am Ende ist die Kundenzufriedenheit das höchste Gut, das ich dem Kunden mitgeben kann. Aber in der Regel wollen die Leute was essen und wieder gehen und deswegen ist es auch in Ordnung.

Speaker B: Lieber Florian, vielen Dank für deine Zeit. Vielen Dank, dass ich so viel zum Thema vegane Gastronomie lernen durfte. Und es war nicht nur lehrreich, sondern hat auch Spaß gemacht. Dankeschön, lieber Florian.

Speaker D: Mir hat es auch Spaß gemacht. Danke dir, Klaus, für deine Zeit. Danke, dass ich dabei sein durfte. Und ich hoffe, dass es viele Hörerinnen und Hörer erreicht, die Bock haben auf die Informationen, die wir heute hier teilen durften.

Speaker C: Und jetzt, wie immer, zur Bierdeckelkalkulation, die.

Speaker A: Heute extrem kurz ausfällt. Bei Sigis gibt es drei unterschiedliche Konzepte.

Speaker C: Ein Kaffee, einen Burgerladen und das vollwertige Restaurant.

Speaker A: Am Ende bleiben, wie in der Gastronomie.

Speaker C: Üblich, rund 10 Prozent des Umsatzes übrig.

Speaker A: Bei einem guten Standort mit guter Personalplanung vielleicht 15 Prozent.

Speaker C: In schlechteren Monaten auch nur 5%.

Speaker A: Die Umsätze bewegen sich zwischen 200.000 Euro.

Speaker C: Pro Jahr für ein sehr kleines Café.

Speaker A: Dann allerdings mit überschaubarem Personal- und Managementaufwand, bis zu 1,2 Millionen Euro für das große Restaurantkonzept. Je nach eigener Mitarbeit kann man sich damit, wie letztlich fast immer in der.

Speaker C: Gastronomie, einen Job sozusagen kaufen, bei dem.

Speaker A: Man ganz gut verdient und im Fall.

Speaker C: Von Sigis die Welt ein kleines Stückchen besser macht. Wer jetzt, Achtung billiges Wortspiel, auf den.

Speaker A: Geschmack gekommen ist, der findet sämtliche Kontaktdaten von Florian in den Show Notes und.

Speaker C: Auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de.

Speaker A: Ich freue mich über jede Nachricht an klaus.goldgrube-franchise.de. Bitte vergesst nicht, diesen Podcast zu abonnieren und, wo immer möglich, ihm viele Sterne.

Speaker C: Zu geben und auch diesen Podcast weitere zu empfehlen. Dankeschön, danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.

Die Steinpfleger, Rico Ritter

Der unabhängige, unbezahlte und objektive Einblick in Franchise Geschäftsmodelle. Kein Smalltalk, sondern Zahlen, Daten, Fakten und Hintergründe.

Rico Ritter und die Steinpfleger haben mich wirklich beeindruckt. Das sage ich nicht, weil mich irgendjemand dafür bezahlt – sondern weil es erstaunlich ist, in wie kurzer Zeit man ein seriöses Konzept in einer für mich eher undurchsichtigen Branche erfolgreich nicht nur hochzieht sondern auch betreibt.

Warum müssen welche Steine überhaupt gepflegt werden? Was ist der Unterschied zwischen einer Stein-Wartung und einer Stein-Sanierung?
Warum kostet eine Stunde Stein-Wartung weniger als eine Stunde Stein-Sanierung und was ist das bessere Geschäft für den Steinpfleger?
Und von welchen Steinen reden wir überhaupt? Es geht im wesentlichen um Pflastersteine und Terrassenflächen.

Wie funktioniert das Modell mit den Probeflächen? Wir kennen das von den eher zwielichtigen Staubsaugerverkäufern, die ungefragt an der Tür klingeln, unser halbes Bett von Milben befreien und uns mit der zweiten, vermeintlich oder tatsächlich schmutzigen Betthälfte ratlos zurücklassen.  🙂

Die Steinpfleger sind alles andere als eine “Drückerkolonne”!

Bis zum Ende dranzubleiben zahlt sich aus, denn am Ende hört ihr eine Bierdeckelkalkulation. ich versuche, in möglichst kurzer und kompakter Form auszurechnen, wie viel man tatsächlich mit den Steinpflegern verdienen kann. Die Kalkulation gibt’s, wie übrigens auch die aller anderer Systeme, die bei mir zu Gast waren, auch auf der Website www.goldgrube-franchise.de.

Rechtlicher Hinweis/Disclaimer

(02:52) Was pflegen die Steinpfleger?
(08:17) Unterschied zwischen Wartung und Sanierung
(12:22) Wie kommt man an Kunden? Probefläche?
(22:34) Der Verkauf / Abschluss
(28:20) Was kostet Steinpflege / Umsätze
(36:12) Wie werde ich Steinpfleger?
(38:34) Kosten, Franchisegebühren
(43:50) Marketingaufwand
(45:33) Bierdeckelkalkulation

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