Kastlgreissler, Kistenkrämer, Christoph Mayer

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Klaus: Servus und herzlich willkommen zur Goldgrube Franchise, dem unabhängigen, objektiven Podcast für alle, die Geschäftsmodelle hinter Franchise-Systemen verstehen und Einblick in die Zahlen bekommen wollen. Apropos unabhängig, dieser Podcast ist unbezahlt. Es soll tatsächlich Podcasts geben, die von ihren Gästen Geld verlangen, doch wird dann noch kritisch hinterfragt werden? Ein Phänomen ist laut Duden eine ungewöhnliche Erscheinung oder auch ein Mensch mit außergewöhnlichen Fähigkeiten. Auf meinen heutigen Gast und das vorgestellte System trifft das mit Sicherheit zu. Christoph Mayer vom Kastl-Greissler, der in Deutschland Kistengrämer genannt wird. Das System, nicht Christoph. Christoph ist nicht nur Greissler oder Krämer mit Leib und Seele, sondern vor allem Unternehmer. Vom Manager in der Automobilindustrie über die Unternehmensberatung zum Obstbaumpfleger und professionellen Saftpressenbesitzer und Betreiber. Das klingt nach einer ausgewachsenen Midlife-Crisis. Doch Christoph lebt einfach seine Leidenschaft als Regionaut. Was ein Regionaut ist, hört ihr später. Aus der Idee, einen regionalen Nahversorger in ländlichen Gebieten auf die Beine zu stellen, wurde ein Franchise-System mit ziemlich vielen Standorten in Österreich und Deutschland. Eine weitere Besonderheit des Kastl-Greisslers oder Kisten-Krämers ist, es gibt gar keine Greisslerin und auch keinen Krämer im herkömmlichen Sinn. Die Standorte werden personallos betrieben. Doch kann man mit regionalen Eiern, die übrigens im Schnitt normalerweise 240 km vom Home bis zum Supermarkt zurückliegen, und einem Warenkorb von nur 7,50 Euro pro Einkauf überhaupt leben?

Christoph Mayer: Und das versetzt uns in die Position, dass wir mit sehr geringen Jahresumsätzen profitabel sind. Wir sind in unseren Diebstahlsraten unterhalb des Schwundes, den personalbetriebene Läden haben.

Klaus: Und was sind die Herausforderungen, wenn die Hälfte der Produkte aus einem Umkreis von nur 40 Kilometern kommt?

Christoph Mayer: Nicht jeder, der ein gutes Produkt hat, ist auch in der Lage, verlässlich sein Geschäft zu beliefern.

Klaus: Bis zum Ende dran zu bleiben, zahlt sich aus. Denn da gibt es eine Bierdeckelkalkulation, ein sehr vereinfachter Businessplan, bei dem die wichtigsten Zahlen kurz zusammengefasst auf einen Bierdeckel passen sollen. Diese Kalkulation gibt es, wie übrigens auch die von allen anderen Systemen, die hier zu Gast waren, auf www.goldgrube-franchise.de. Jetzt ist im Übrigen ein super Zeitpunkt, diesen Podcast zu abonnieren. Weiterempfehlen bitte erst nachdem ihr zu Ende gehört habt. Dankeschön. Und bevor es losgeht, noch der notwendige rechtliche Hinweis. Weder mein Gast, das System oder ich können für die Richtigkeit und Vollständigkeit der hier genannten Zahlen garantieren. Servus, lieber Christoph Mayer. Danke für deine Zeit. Was genau ist ein KastlGreissler?

Christoph Mayer: Servus Klaus, danke dir vielmals für die Einladung zu deinem Podcast. Ich freue mich, dir einiges erzählen zu können über die Dinge, die mich und meine Leute begeistern. Ein Kastl-Greissler revolutioniert die Nahversorgung im Wesentlichen. Also wir bieten eine Nahversorgung im Komplettsortiment den Menschen an in einem Selbstbedienungsshop. Und das Spannende dabei ist, dass der überwiegende Teil der angebotenen Ware aus einem Umkreis von 40 Kilometern kommt. Und damit greifen wir zwei Dinge an, die uns am herkömmlichen Lebensmittelhandel stören. Das ist erstens die Konzentration in den größeren Ballungsräumen, wo dann dazwischen gerade im ländlichen Bereich viel flaches Land ist, wo es gar keinen Nahversorger gibt. Und das Zweite, was wir angreifen, ist, dass die großen Ketten mit ihrem Konzept der Zentrallogistik zentral einkaufen. und dann die gleiche Ware an jedem Point-of-Sale verkaufen, was dazu führt, dass das durchschnittliche Supermarktei 240 Kilometer vom Huhn zum Regal zurückgelegt hat. Und das kann, wenn man darüber nachdenkt, eigentlich nicht in unserem Interesse sein.

Klaus: Bevor wir zum Sortiment kommen, wie darf ich mir denn grundsätzlich so einen Nahversorger, wie du ihn genannt hast, vorstellen? Ist das der Betonwürfel der Aldi-Rewe-Gruppe im Fachmarktzentrum? Ist das der ehemalige Schuhladen im Stadtzentrum, den ihr umgebaut habt? Ist es ein fahrendes Mobil? Was genau ist der Kastl?

Christoph Mayer: Also ein Kastl-Greissler ist ein Geschäft, das in der Minimalvariante, die in einem 20-Fuß-Container auf 13 Quadratmetern 450 Artikel des täglichen Bedarfs in Selbstbedienung anbietet. Wir sind aber auch in Leerständen, wenn wir Leerstände beleben können. Und dort haben wir aktuell, das ist unser größtes Lokal, 60 Quadratmeter groß. Wo stehen wir? Wir haben begonnen damit in Ortschaften am Land, die keinen Nahversorger haben, zu stehen, sind mittlerweile aber auch schon in Städten, also wir sind seit einiger Zeit in Lienz, mitten im Zentrum drinnen, wo wir in der Hauptsache regionale Spezialitäten im Angebot haben, werden aber Mitte Mai auch in Wiener Neustadt, einer Stadt in Niederösterreich, eröffnen, die sehr groß ist. Aber auch in dieser großen Stadt gibt es Gretzeln, also Stadtgebiete, in denen es viele Menschen, aber keinen Nahversorger gibt. Das ist für uns ganz spannend. Es ist nicht nur das unterversorgte Land, auch in der Stadt gibt es für uns gute Standorte. Wo wir nicht stehen, noch nicht stehen, ich will das nicht ausschließen, aber es ist nicht unbedingt notwendig, sind Fachmarktzentren und so. Was aber vielleicht auch ein bisschen damit zusammenhängt, dass ich nicht der größte Fachmarktzentrumsfreund bin, weil mir lieber ist, wenn wir Ortszentren beleben, als wenn wir pkw-freundliche Asphaltwüsten am Rand von Städten machen. Sorry, wenn ich jetzt irgendjemandem auf die Füße getreten bin, aber das musste kurz sein.

Klaus: Eine kleine Ergänzung für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer aus Deutschland. Wenn wir ösis von einer großen Stadt wie Wiener Neustadt reden, dann meinen wir 40.000 Einwohner. Also für deutsche Verhältnisse eher winzig, für uns jedoch schon groß. Aber es zeigt, dass ihr nicht in den ausgestorbenen, nahezu verlassenen Gegenden Fuß gefasst habt und Fuß fassen wollt, sondern durchaus auch in noch belebten Stadtzentren, Stadtkernen als Alternative zum bestehenden Rebespar, quasi Oligopol, Der.

Christoph Mayer: Witz des KastlGreisslers ist, wir haben diese zwei Eckpunkte. Das ist Gutes aus deiner Umgebung, das heißt der überwiegende Teil kommt aus einem Umkreis von 40 Kilometern und alles was du täglich brauchst, das heißt unser Kundenversprechen und unser Anspruch ist es, dass wir einen täglichen Einkauf komplett abdecken können. Innerhalb dieser zwei Eckpfeiler strickt aber jede KistenKrämerin, jeder KastlGreissler strickt sein Sortiment selbst nach eigenen Überzeugungen und nach eigenen Vorlieben, aber vor allem auch nach den Bedürfnissen der Menschen, die dort vor Ort sind. Und wenn ich jetzt ein Geschäft habe in fußläufiger Distanz zu herkömmlichen Supermärkten, dann werde ich dort ein eine Körperhygiene mit Naturkosmetikprodukten aus einer Seifenmanufaktur haben. Ich werde Küchenhaushaltsartikeln, Putzfetzen oder sowas haben mit einem alternativen Ökoanspruch. Ich werde nicht 0815 Schokoriegeln haben, sondern hochwertige regionale Schokolade. Und wenn der gleiche Kastl-Greissler mit dem gleichen Anspruch am Land steht und dort Alleinversorger ist, dann gibt es halt ein Nivea-Klassik-Duschgel und eine 0815-Zahnbürste und aber trotzdem die Erdäpfeln oder Kartoffeln eben aus einem Umkreis von 40 Kilometern oder das Gepäck etc. Was ich damit sagen will ist, jeder Kastl-Greissler passt sich sehr gut an den Standort an und wir haben da umfangreiche Erfahrungen, wo wir helfen können bei der Zusammenstellung des richtigen Sortiments für diesen Standort.

Klaus: Es ist also nicht so, dass der Kastl-Greissler oder Kissen-Krämer jetzt bewusst ausschließlich biologische Produkte, ausschließlich nachhaltige Produkte hat, sondern abhängig vom Standort versucht entweder lokaler Nahversorger zu sein, so dieser alte Greissler, wie man in Österreich sagt, also dieser kleine Tante-Emma-Laden, der einfach die Bewohnerinnen und Bewohner, die fußläufig sind, mit allem versorgt, was sie täglich brauchen. Oder aber, wenn es denn schon einen Supermarkt in der Umgebung gibt, dann gibt es ja wohl diesen eher Bio-Schwerpunkt, diesen eher, ich nenne es jetzt mal bewusst, alternativen Einkaufsvorrat zu schaffen.

Christoph Mayer: Wir haben keine Vorgabe bezüglich des Bio-Anteils, weil wir sagen, wir fokussieren uns auf Regionalität. Ich hätte überhaupt kein Problem damit oder anders. Ich freue mich auf den Ersten, der kommt und sagt, er will einen 100% Bio-Kastl-Greissler eröffnen. Aber es ist nicht mein primäres Ziel. Ich gebe dir ein Beispiel. Du bekommst heute bei REWE in Österreich einen Billa Bio Honig aus Mexiko, Malaysia und anderen Ländern außerhalb der Europäischen Union. Da ist mir tatsächlich der Honig von dem regionalen Imker, der sich hier in meiner Region darum bemüht, dass die Lebensbedingungen für Wildinsekten wie auch Honigbienen gut ist, der mit kurzen Transportwegen hier arbeitet und halt nicht biozertifiziert ist, weil die Bio-Vorschriften gerade in der Imkerei im Detail ein bisschen absurd sind. Da ist mir dieser regionale, konventionelle Imker lieber als die Bioqualität aus Übersee.

Klaus: Wie darf ich mir jetzt ganz konkret einen Kastl-Greissler vorstellen? Auf 12 oder 13 Quadratmeter bleibt mir ja nicht viel Platz. Ist das jetzt so, wie das früher der Dante-Emmer-Laden war? So eine kleine Theke, wo der Krämer dahinter steht und mir anhand meiner Einkaufsliste meine Produkte in die Hand drückt? Ist das ein Raum, in dem Automaten stehen, Vielleicht auch an dieser Stelle, warum Kastl, Greissler oder KistenKrämer? Es stehen da nur Kisten drin.

Christoph Mayer: Sehr gute Frage. Also erstens einmal, wir haben ja in Österreich gegründet und haben das dort Kastl-Greissler genannt, weil wir mit Containern, 20 Fuß Bürokontainer gestartet sind, die ausschauen wie ein Kastl. Und der Greissler ist eben unser Tante-Emma-Laden. Und dann haben wir einige Anfragen aus Deutschland bekommen und haben gesagt, wir müssen nach Deutschland auch gehen und haben uns dort mit unserem Anwalt unterhalten und er hat ein Briefing und Videos und alles mögliche bekommen und dann gehen wir in den ersten Termin hinein und haben festgestellt, dass der in einer Stunde nicht einmal Kastl-Greissler fehlerfrei aussprechen konnte. Und da haben wir dann festgestellt, Kastl-Greissler ist nicht der marktgängige, vernünftige Name für Deutschland. Wir haben uns dann für Kistencramer entschieden, aus mehreren Gründen. Erstens einmal, die Kiste widerspiegelt wieder genau diese Box, in der wir arbeiten. Und der Cramer ist eben dieser Kreißler, dieser kleine Kaufmann, der alles, was man täglich braucht, aus der Region hat. Was kannst du dir darunter vorstellen? Eben einen in der Basisvariante, einen 20-Fuß-Container, der hat an der Schmalseite ein Eingangsportal, hat dann eine Selbstbedienungskasse, wenn du reinkommst links, hat entlang der Längswände Regale für Trockensortiment, hat an der gegenüberliegenden Stirnseite einen Kühlschrank und einen Tiefkühler und Dort haben wir eben Platz für rund 450 Artikeln, die dort wie in einem kleinen Markt auch ausgestellt sind. Da gibt es Regaletiketten, da gibt es die Kühlware, die Tiefkühlware, alles. Und unsere Kunden kommen, wählen ihre Produkte aus, gehen dann zu der Selbstbedienungskasse scannen dort den Barcode oder QR-Code, der auf jedem einzelnen Artikel drauf ist, beziehungsweise wenn Sie Wiegeartikeln haben, wie Kartoffeln, Äpfel, sonst was, legen Sie es auf die Waage, suchen am Bildschirm das entsprechende Produkt aus, dann übernimmt er das Gewicht multipliziert mit dem Preis auf den Bohnen. Dann drückt man auf Bezahlen und hat dann die Möglichkeit entweder in bar oder mit Karte die Rechnung zu begleichen, zahlt und geht wieder hinaus. Das heißt, wir haben kein Bedienpersonal und das versetzt uns in die Position, dass wir mit sehr geringen Jahresumsätzen profitabel sind. Ich kann dir da kurz Zahlen dazugeben. Die kleinsten personalbetriebenen Greissler-Läden brauchen einen Jahresumsatz von rund 600.000 Euro, kostendeckend arbeiten zu können. Wir verdienen mit einem Standardumsatz von 80.000 Euro in der Regel bereits wirklich Geld.

Klaus: Werbung! Bitte macht für mich und diesen Podcast Werbung. Bitte klickt jetzt gleich auf Abonnieren und gebt mir viele Sterne und Herzchen. Danke auch fürs Weiterempfehlen. Im Übrigen, genau hier könntet ihr auch eure Werbung hören. Werbung Ende. Mein erster Gedanke, wenn ich Personal los und Supermarkt höre, ist der Ladendieb. In dem Fall ja gar kein Ladendieb. Vom Wort her stimmt schon, das ist ein Ladendieb, aber den Aufwand, den er treiben muss, ist ja minimal, weil der geht einfach rein, räumt sich seinen Sackerl oder seine Tüte voll und geht wieder. Wie verhindert ihr das?

Christoph Mayer: Also du bist nicht alleine, das ist der erste Gedanke, der vielen kommt, der Diebstahl. Tatsächlich ist Diebstahl unerfreulich immer, aber nicht das große Thema bei uns. Wir haben am Anfang, als wir gestartet haben und die ersten Zahlen vorliegen gehabt haben, haben wir gesagt, aha, wir haben einen Diebstahl von 1-1,5% des Umsatzes. Wir haben gedacht, das ist relativ wenig und dann habe ich mit einem Freund gesprochen, seit langen Jahren in vielen Funktionen im REWE-Konzern war. Von dem her kannst du dir vorstellen, dass das stimmt. Und der hat zu mir dann im O-Ton gesagt, Eineinhalb Prozent, das ist recht wenig, aber ihr habt kein Personal, also es könnte stimmen. Wir sind in unseren Diebstahlsraten unterhalb des Schwundes, den personalbetriebene Läden haben. Und ganz ehrlich, wenn du in einen Supermarkt hineingehen willst und dort was stehlen willst, da steht so wenig Personal herum. Du hast alle Zeit der Welt, deine Dinge irgendwo einzustecken und hinauszugehen. Und dann muss man eines sagen, dass die Leute unterm Strichloch deutlich ehrlicher sind, als man ihnen unterstellt. Was vielleicht auch damit zu tun hat, dass wir ja nicht eine, wir sind ja nicht irgendeine anonyme Kiste, die da sehr mechanisch daherkommt und von irgendeinem großen Weltkonzern betrieben wird oder sowas. sondern da steht ja unsere KastlGreisslerin, unser Kistenkrämer, die Menschen, unsere Kaufleute stehen ja dahinter und sind an den Standorten ihrer Geschäfte auch bekannt. Und dann weiß man, dass wenn ich da jetzt hineingreife, dann stehle ich der Manu ein Joghurt oder ein Red Bull. Und da hat gerade am Dorf, gibt es da schon sehr gute Selbstregulationsmechanismen, dass das nicht überhand nimmt.

Klaus: In der ländlichen Region bin ich gerne bereit, dir das sofort zu glauben. Ich war auch ganz erstaunt, als ich mich mit dem Thema personallose Fitnessstudios beschäftigt habe. An dieser Stelle kleine Eigenwerbung. Es gibt eine Folge dazu in dieser Podcast-Serie, dass niemand in diesem personallosen Fitnessstudio übernachtet. Für mich war das einfach sehr naheliegend, dass man das zum Übernachten oder für andere mehr oder weniger spannende Tätigkeiten missbrauchen könnte. Bei euch denke ich jedoch, ja, ländlich, wie ich schon eingangs sagte, aber in der urbanen Gegend für die Jugendbande muss das doch die Mutprobe sein. Jetzt gehen wir mal den KastlGreissler ausräumen. Ist das schon vorgekommen?

Christoph Mayer: Nein, tatsächlich ist das auch ein Thema, dass du, wenn ich jetzt gesagt habe, wir haben im Durchschnitt unter eineinhalb Prozent, dann stimmt das. Es ist aber durchaus so, dass wir immer wieder einmal den Fall haben, dass Jugendliche eben diese Mutprobe machen. Wobei, wenn man dann drauf kommt, wer das ist und zu denen geht, dann hat sich das auch schnell wieder behoben. Wir reden auch mit gerade am Land, mit Volksschulen, mit neuen Mittelschulen und sorgen dort dafür, dass wir bekannt sind, dass das nicht irgendein Anonymer ist, der man da was stiehlt, sondern man weiß, wer der Mensch ist, den man bestiehlt und dann fällt es ja viel schwerer. Thema Stadt. In Lienz stehen wir ohne Zutrittskontrolle tatsächlich und das funktioniert momentan. In Wiener Neustadt werden wir ein Zutrittssystem verbauen. Da gibt es verschiedene Technologien und Möglichkeiten. Aber dort werden wir eines verbauen, wo wir ein Log-File bekommen und jeden Menschen, der dort hineingegangen ist, identifizieren und auch kontaktieren können. Also die Tools dazu gibt es und wenn es notwendig ist, können die relativ einfach eingebaut werden. Aber wir versuchen es, wenn immer möglich, zu verhindern, weil wir offen sein wollen. Wir wollen nicht ein Geschäft sein, wo du zuerst einmal eine App herunterladen musst und dann irgendwelche Erklärungen unterschreiben musst und dann vielleicht noch ein SEPA-Mandat erteilen muss, dass die von dir abbuchen können, bevor du überhaupt das erste Mal hineingegangen bist. Eine unserer Werte ist ja auch die Inklusion. Wir wollen, dass Kinder bei uns einkaufen können. Wir wollen, dass ältere Menschen bei uns einkaufen können. Und je niedriger die Schwelle ist, desto lieber ist es uns. Und wenn es zu viel wird, dann gibt es Methoden, das auch abzuregeln. und dafür zu sorgen, dass nur bekannte Leute hineingehen.

Klaus: 450 Artikel klingt für mich auf den ersten Blick jetzt nach relativ wenig. Andererseits, wenn ich so in meinen Kühlschrank schaue und in meine Vorratsschränke, wie viele unterschiedliche Artikel benutze ich so? Wie viele unterschiedliche Artikel kaufe ich bei euch? Was braucht so ein durchschnittlicher Haushalt?

Christoph Mayer: Naja, jeder hat so seinen Gusto und seine Vorlieben, aber ich würde meinen, dass die Leute im Durchschnitt bei uns an die 100 verschiedenen Artikeln kaufen, unterschiedliche je nachdem. Wobei ich dazu sagen muss, wir haben drei wesentliche Kundengruppen, die wir ansprechen und die das Ganze auch umsatzattraktiv machen. Das sind Zunächst einmal die offensichtlichen immobilen Anwohner. Das sind Kinder, das sind ältere Menschen, das ist ein Teil eines Paares, der kein Auto hat, die wertschätzen, dass wir in der Nähe sind und sie bei uns einkaufen können. Erste Gruppe. Zweite Gruppe sind die regioaffinen Menschen, die schätzen, dass sie bei uns einen One-Stop-Shop für alle regionalen Spezialitäten haben und da immer wieder neue regionale Produkte finden. Ja, die Regiotaria, das ist übrigens jetzt eine Werbeeinschaltung in meiner Sache. Ich habe die große Vision, dass ich einen Lebenstrend etabliere, der heißt Regiotaria. Das sind Menschen, die sich bemühen, maximal aus ihrer Region mit kurzen Transportwegen und persönlicher Beziehung zum Ursprung der Produkte sich ihren Bedarf decken. Also bitte Regiotaria ganz wichtig. Also die zweite Gruppe sind jene Regiotaria, die bei uns einfach und unkompliziert nicht von Hof zu Hof tinkeln müssen, sondern an einem Punkt alles bekommen. Und die dritte Gruppe, die bei uns einkauft, sind die, wir nennen sie die Jauseneinkäufer. Das sind Handwerker, die in der Früh am Weg auf die Baustelle bei uns vorbeikommen und sich ein Gepäck, einen Schokoriegel, einen Eiskaffee und eine Wurst und einen Käse und keine Ahnung, so irgendwas kaufen. und die wertschätzen, dass sie zu einem Zeitpunkt bei uns einkaufen können, wo normalerweise die Supermärkte noch nicht offen haben und dass sie sehr schnell fertig sind, weil sie hineingehen und auf kleinstem Raum alles, was sie haben, brauchen. Warum erzähle ich das? Das relativiert ein bisschen die Frage, was jeder Einzelne so bei uns kauft, weil das ist natürlich je nach Käufergruppe sehr unterschiedlich. Aber wir machen laufende, das ist ja einer der wesentlichen Synergieeffekte, die wir durch das Franchise-System heben. Wir machen regelmäßig Benchmarkings und Renner-Penner-Analysen des Sortiments und überhaupt des Betriebs, wo wir zahlenbasiert durch den Vergleich der verschiedenen Shops den Finger auf die Punkte legen können. wo du dein Geschäft besser machen kannst.

Klaus: Du sagtest außerhalb der Öffnungszeiten. Theoretisch könnte euer Laden ja 24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr offen haben. Ich kann mir gut vorstellen, dass die Gesetzgebung unserer einzelnen Länder oder auch einzelnen Regionen da was dagegen hat. Oder ist es euch tatsächlich gelungen, seid ihr 24 Stunden offen, so wie die Tankstelle?

Christoph Mayer: Das ist eine Frage der Geografie. Also in Bayern beispielsweise können wir 24-7 offen sein mit Genehmigung des Bürgermeisters. In Österreich ist es so, dass wir an die Ladenöffnungszeiten gebunden sind. Das ist eine Regelung, die völlig absurd ist, aber sie ist nun mal so. Man muss sich das vorstellen. Wir haben ein Ladenöffnungszeitengesetz eingeführt, Arbeitnehmer vor Ausbeutung zu schützen. Dann haben wir im nächsten Schritt gesagt, es gibt Ausnahmen, die von so einer Dramatik sind, dass wir von dem Grundsatz abgehen müssen. Und so ist es, dass ein Mensch an der Tankstelle stehen muss, der am Sonntag dafür sorgt, dass das arme Auto einen Diesel bekommt. Wenn man allerdings im Selbstbedienungsshop am Sonntag eine Milch kaufen will, dann sagt der Gesetzgeber im Wesentlichen, Deppater hättest halt am Samstag darüber nachgedacht, dass du eine Milch brauchst, aber du darfst nicht in einen Selbstbedienungsshop ohne Mitarbeiter gehen und dir deine Milch holen. Klammer auf, du könntest aber in den Tankstellenshop gehen und sie dir dort holen. Das ist absurd und man muss da auch ganz klar sagen, das hat mit Arbeitnehmerschutzinteressen überhaupt nichts zu tun, sondern das ist rein die Frage, wie schütze ich die Geschäftsinteressen der großen Ketten. Ist absurd, ich erzähle es immer, vielleicht hören heute auch wieder ein paar Leute zu, die sich mit mir gemeinsam darüber aufregen können und irgendwann sind wir so viele, dass wir diese idiotische Regelung kippen können.

Klaus: 450 Artikel auf 13 Quadratmeter. Wie viel pro SKU, wie das in der Fachsprache so schön heißt, also pro Handelsartikel, pro Produkt, also pro der erwähnten Nivea-Creme oder pro Apfel, sind denn da vorhanden oder anders gefragt? Wie oft muss denn dieser Container befüllt werden, damit immer alles da ist? Ihr werdet ja nicht endlos Wurst und Käse bevorhaben.

Christoph Mayer: Nein, können wir natürlich nicht. Das ist eine Kennzahl, die wir uns ganz gut anschauen. Das nennen wir die Regalreichweite, also wie viele Artikel pro SKU müssen drinnen stehen, damit wir über einen bestimmten Zeitraum kommen. Das hängt stark ab von den Artikeln. Also wir haben die Schnelldreher, wo durchaus 20, 30, 40 Produkte von einem Artikel da drinnen stehen müssen. Und dann haben wir andere, die langsam drehen, wo vielleicht nur drei drinnen stehen. Da gibt es ein Fine-Tuning, eben eine ausreichende Regalreichweite zu haben, sodass wir alle drei Tage, alle zwei Tage nur nachfüllen müssen. Tatsächlich, es hängt ein bisschen davon ab, wie gut das Geschäft geht. An sehr gut funktionierenden Standorten ist es so, dass wir durchaus fünfmal die Woche dort sind und nachbestücken. An normal gehenden Standorten sind wir zwei-, dreimal die Woche da.

Klaus: Wer befüllt diese Standorte? Wer ist das Wir, das du angesprochen hast? Habt ihr Verträge mit Lieferanten? die Standardprodukte einmal pro Woche aktiv befüllen, wie das in manchen Supermarktketten der Fall ist? Bringt der regionale Bauer innerhalb von 40 Kilometer seine Äpfel, seine Birnen, seine Kartoffeln oder Erdäpfel selbstständig zu euch und räumt die ein? Oder ist das dann der Job des jeweiligen Franchise-Nehmers oder Franchise-Partners, dass der einmal in der Woche seine von ihm ausgewählten Bäuerinnen und Bauern abklappert und bestückt? Wie löst er dieses Logistikproblem, das ich mir.

Christoph Mayer: Ja, das ist es durchaus auch. Grundsätzlich ist es so, dass unsere Kaufleute für ihre jeweiligen Shops den Hut auf haben, das Sortiment zu gestalten und den Einkauf zu machen. Wir als Franchisegeber haben nur diese zwei schon genannten Pflöcke eingeschlagen. Gutes aus deiner Umgebung, alles was man täglich braucht. Das heißt, das überwiegende Teil aus dem Umkreis von 40 Kilometern und eine Abdeckung von neun Produktgruppen und das möglichst ausgewogen. Das heißt, die Kaufleute verantworten die Detailgestaltung und auch den Einkauf. Es ist aber so, dass wir softwaretechnisch unterstützen können die direkte Lieferung durch Landwirte oder Produzenten, die direkt hineinliefern. Wo passiert das typischerweise? Beim Bäcker. Der Bäcker kommt in der Früh auf seiner Tour, wo er ja ohnehin die ganzen Gasthäuser abfährt und die Semmeln und die Kornspitze und das Gepäck abliefert, kommt er bei uns auch, holt das alte Gepäck heraus, gibt neues Gepäck hinein und verrechnet wird, was über den Tresen gegangen ist bei uns. Und das gleiche Konzept kann man machen, je nachdem wie man es sich einteilt, mit allen regionalen Lieferanten. Rein praktisch haben wir die Feststellung gemacht, dass nicht jeder, der ein gutes Produkt hat, auch in der Lage ist, verlässlich sein Geschäft zu beliefern. Das wäre total nett und klingt im Prospekt toll. Du musst dich nichts kümmern und deine Lieferanten kommen und liefern das nach. Das funktioniert theoretisch, weil die kriegen automatisch ein E-Mail, wenn das unter den Warenbestand gegangen ist. Und dann wird ihnen gesagt, bitte bring sieben Gläser Honig wieder her. Aber wenn dem Imker dein Shop jetzt gerade nicht so wichtig ist oder wenn das die Schwarmzeit ist und er schauen muss, dass ihm seine Binnen nicht abhauen, dann hat er einfach nicht Zeit, dir den Honig zu bringen. Und dann bist du besser beraten, wenn du dich selber darum kümmerst und dem Imker sagst, weißt du was, gib mir 40 Gläser her, ich schlicht mir die selbst nach, weil ich muss ja ohnehin hingehen. und du kümmer dich deine Biedern. Weil letztlich der Erfolg von so einem Geschäft ist ja, wie das Geschäft auf den Endkunden wirkt. Und der hat relativ wenig Verständnis dafür, dass der Imker gerade keine Zeit hat, den Honig nachzuliefern, sondern der stellt nur fest, gibt es keinen Honig, mein Frühstück ist nicht komplett, ich gehe in ein anderes Geschäft. Und darum ist es eben immer ein Abwägen, wie verlässlich ist der einzelne Lieferant und wie mühsam ist es mir, das selbst abzubilden.

Klaus: Wie viele Lieferanten muss ich denn abklappern, meine 450 Artikel zusammenzubringen? Wie viele Kilometer, wie viele Stationen lege ich da zurück?

Christoph Mayer: Die einfache Antwort ist die Anzahl der Lieferanten. Das sind typischerweise so zwischen 10 und 20. Die kompliziertere Frage ist, wie viele Kilometer muss ich abklappern, weil es da durchaus so ist, dass viele sich die Produkte in ihr nach Hause liefern lassen oder in ihr Lager liefern lassen und von dort dann verteilen. Das heißt, die haben die, wenn du so willst, die Inbound-Logistik, also die Logistik herein ins Zentrallager übernimmt der Lieferant. Auf Bestellung liefert er das ab. Und dann wird es von den Kaufleuten in die einzelnen Standorte verteilt. Es ist ja sehr oft so, dass unsere Kaufleute nicht einen Shop betreiben, sondern mehrere Shops betreiben. Und dann gibt es halt ein zentrales Lager, von dem aus die Waren verteilt werden. Warum mehr Shops? Auch ganz klar, es gibt dramatische Skaleneffekte in diesem Geschäft natürlich. Ob ich jetzt ein Posting über das Produkt der Woche mache für einen Shop oder für fünf Shops, ist relativ egal. Ob ich jetzt 100 Eier oder 1000 Eier einkaufe, ist genau der gleiche Aufwand. Ob ich die Buchhaltung für 200 Belege im Monat oder für Nicht im Monat, in der Woche. Für 200 Belege in der Woche oder für 1000 Belege in der Woche ist völlig egal. Und das spricht einfach dafür, in Richtung Multi-Unit zu gehen.

Klaus: Mir erscheinen, genauso wie wahrscheinlich auch vielen anderen Städtern, die jetzt zuhören, 10 bis 20 Lieferanten, extrem wenig. In meiner romantischen Vorstellung habe ich jetzt den Imker, das ist schon einer. Dann habe ich den Händlbauern, der mir die Eier liefert, das ist der zweite. Dann habe ich irgendeinen, der den fantastischen Schinken macht, das ist der dritte. Dann habe ich den Schokoladenfabrikanten, das ist der vierte. Und wenn ich das jetzt aufzähle, bin ich wahrscheinlich ganz schnell auf 50. Wie schafft ihr das, das auf 10 bis 20 herunterzubrechen?

Christoph Mayer: Naja, es ist ja so, dass der Eierbauer liefert dir auch die Nudeln und Teigwaren und der Gemüsebauer liefert dir auch das Ketchup und die Chilisauce und so weiter. Die guten landwirtschaftlichen Direktvermarkterbetriebe haben ja mehrere Produkte.

Klaus: Jetzt wissen wir, dass wir 10 bis 20 oder vielleicht ein bisschen mehr Lieferanten haben, die uns in Größenordnung 450 Produkte liefern. Jetzt brauchen wir auf der anderen Seite Menschen, die uns das wieder aus dem Laden rausragen, hoffentlich ohne aus Bezahlen zu vergessen. Wie viele Kunden kommen dann einem Tag?

Christoph Mayer: Es ist sehr unterschiedlich, aber wir haben in der Woche zwischen 200 und 500 Kunden.

Klaus: Die welchen Umsatz generieren?

Christoph Mayer: Wie groß ist ein Warenkorb? 7,50 Euro. Dieser Schnitt von 7,50 Euro ist natürlich relativ niedrig im Vergleich zu einem Supermarkt. Das hat mich am Anfang ein bisschen nervös gemacht. Aber das ist einfach der Tatsache geschuldet, dass bei uns das Einkaufen so unkompliziert ist. Du kaufst das ein, was du brauchst und wenn ich morgen was anderes brauche oder wenn ich am Nachmittag was anderes brauche, gehe ich wieder über die Straße, hole mir das schnell und bin wieder da. Also je geringer die Transaktionskosten sind, also je geringer der Aufwand ist, einen Einkauf zu tätigen, desto kleiner ist typischerweise die die Einkaufsmenge auch. Und dann haben wir die ganzen Jauseneinkäufer, von denen ich vorher gesprochen habe, die ja auch nur relativ kleine Bonds haben.

Klaus: Wenn ich das jetzt optimistisch, milchmädchenhaft nach oben rechne, macht ein Standort irgendwas zwischen 80, 120, 140.000 Euro Umsatz.

Christoph Mayer: Wir sind momentan bei einem Durchschnittsjahresumsatz von 85.000 Euro. Die Besseren sind bei 200, 240.000 Euro im Jahr und die Schlechteren sind bei 40. Wobei man dazu sagen muss, dass die absolute Umsatzgröße ja auch immer bei uns eine Frage Also die Rentabilität in Abhängigkeit vom Umsatz ist immer eine Frage, wie konkret das Geschäft ausschaut. Was meine ich damit? Wir sind ja sehr oft, werden wir von Gemeinden gebeten, bitte schafft uns einen Nahversorger. Und dann bekommen wir oftmals sehr günstige Konditionen, mit denen wir in so eine Gemeinde gehen können. Sei es, dass die Gemeinde die Investition übernimmt und dann weiter vermietet an den Betreiber. Sei es, dass es Investitionszuschüsse gibt. dass der Grund gratis zur Verfügung gestellt, dass es einen Betriebskostenzuschuss gibt. Also da gibt es ja umfangreiche Fördermöglichkeiten und deswegen ist es oft einmal schwer zu sagen, ob ein Umsatz befriedigend ist oder nicht.

Klaus: Woran liegt die doch enorm breite Spanne von 80.000 bis 240.000? Das ist immerhin der Faktor 3. Liegt das an der Größe des Geschäfts oder liegt es am Standort des Geschäfts?

Christoph Mayer: Beides. Wir haben Geschäfte, wo wir 30, 40, 50 Quadratmeter haben. Da kann natürlich mehr Ware angeboten werden. Warendruck erzeugt Kauf. Das ist so. Das zweite ist aber, dass es auch sehr stark davon abhängt, wie sehr es die jeweiligen Kaufleute schaffen, für die Bevölkerung vor Ort relevant zu sein. Wir haben typischerweise einen Marktanteil in unseren Dörfern von 7 Prozent, circa 6 Prozent, 7 Prozent, sowas. Wir haben eine kuriose Gemeinde mit 170 Einwohnern, wo wir einen Marktanteil von 140 Prozent haben. Warum? Weil das einfach ein sehr guter Standort ist, viele Leute dran vorbeifahren und dort am Weg einkaufen.

Klaus: Wie schaut denn so ganz grob die Rohertragssituation bei Lebensmitteln aus? Im klassischen Einzelhandel gibt es diese uralte Milchmädchenrechnung. Du verkaufst mit Faktor 2,2 bis Faktor 2,7. Wobei das erstaunlicherweise immer vom Netto-Einkaufspreis auf den Brutto-Werkaufspreis gerechnet wird. Das heißt, man sagt so alte Faustregel, alte Kaufmannsregel, du kaufst etwas 10 Euro ohne Umsatzsteuer ein, dann verkaufst du es 22 bis 28 Euro. Das heißt, deutlich weniger oder ein bisschen weniger als Faktor 3. Wie schaut das bei Lebensmitteln aus?

Christoph Mayer: Bei Lebensmitteln schaut das wesentlich schlechter aus. Wir haben gerade in Österreich eine massive Konkurrenzsituation durch die großen Ketten und so sind wir im Lebensmittelhandel bei 30 bis 33 Prozent Rohmarge. Also wir verkaufen netto auf netto. Wir verkaufen ein Getränk das 20% Mehrwertsteuer hat 12, netto 10, Wareneinsatz 7.

Klaus: Das heißt, ich kann meine Milchmädchenrechnung jetzt abzuschließen bei 80.000 Euro Umsatz von roundabout 20.000 Euro Rohertrag ausgeben. Von diesem Rohertrag bezahle ich dann meine Miete, bezahle allenfalls meinen hoffentlich recht geringen Schwund.

Christoph Mayer: In der Regel recht wenig. Nein, also der Schwund ist in dem Wareneinsatz schon mit einkalkuliert, weil der wird ja berechnet als Wareneinkauf im Verhältnis zu Warenverkauf und damit ist der Schwund automatisch schon drinnen. Du bezahlst und das hängt jetzt wiederum sehr von dem jeweiligen Standort ab und deswegen gehen wir sehr intensiv auf Gemeinden auch zu, auf die Kommunen zu, mit denen zu verhandeln. Du hast Standorte, wo du keine Investitionskosten hast, eine Miete von 150 Euro im Monat, die Stromkosten übernimmt die Kommune. Und du musst die Versicherung zahlen, du musst Lohnkosten abdecken, du musst eine Franchise-Gebühr zahlen, du musst die IT-Lizenzgebühren zahlen. Und das ist es im Wesentlichen, Steuerberater, also die ganz normalen Unternehmensfunktionen, das Auto etc. Aber wir sind, weil ich mir gerade wieder Zahlen im Detail angeschaut habe, wir sind bei einer Umsatzrentabilität von 10 Prozent in etwa.

Klaus: Du erwähntest Lohnkosten.

Christoph Mayer: Wen bezahle ich? Wenn du mehrere Standorte hast, ist es sinnvoll, wenn du Menschen hast, die dich unterstützen bei der Befüllung. Das ist auch das Attraktive an dem Kastl-Greissler, dass du mit einem Geschäft einsteigen kannst. Das kannst du problemlos selbst handeln. Zwei, drei auch noch kein Problem. Und das Geschäft lernen wir. Das lässt sich auch neben einer Beschäftigung oder zusätzlich zu einer bestehenden Beschäftigung starten. Das heißt, der Charme ist, es ist ein sehr sanfter Weg in die Selbstständigkeit. Ich muss nicht ein Wabank-Spiel spielen, wo ich sage, alles oder nichts, ich mache mich jetzt selbstständig und breche alle alle Brücken in Richtung Angestelltenverhältnis ab. Das heißt, du startest einmal mit einem, lernst das Geschäft kennen, aber du kannst in der Expansion, heute am Vormittag mit unserem größten Franchise-Nehmer gerade ein Erweiterungsgespräch gehabt, der jetzt seinen achten Shop eröffnen wird, Der hat drei teilzeitbeschäftigte Mitarbeiterinnen, die sich die Logistik kümmern. Und da wird es dann wirklich lustig, weil es gibt bei diesem Geschäft viele Tätigkeiten, die sich wunderbar delegieren lassen. Wer die Ware nachschlichtet, wer die Ware kommissioniert nach einer fertigen Liste, ist notwendig, aber jetzt nicht rasend erfolgskritisch im Sinne von.

Klaus: Wenn ich dann jetzt ganz konkret auf die Idee komme, sowas machen zu wollen, dann komme ich wahrscheinlich im Idealfeld aus genau dieser Zielumgebung, also aus dem Dorf, bin dort vernetzt, kenne den Sportverein, kenne den Bürgermeister, bin dort im Idealfeld vielleicht sogar aufgewachsen. habe jetzt entweder eine Fläche, die der Bürgermeister ohnehin loswerden will und mir subventioniert, oder aber rede mit dem Bürgermeister, der hat irgendwann noch einen Grund, der ohnehin irgendwie herumsteht, da lassen wir mal das Widmungsthema außen vor, aber wo ich dann theoretisch relativ einfach so einen Container draufstellen kann, Das müsste dann ja relativ rasch mit dem Willen der Gemeinde umsetzbar sein. Man richtet einen nicht so komplexen 13-Quadratmeter-Laden ein, stellt dort ein bisschen Kassa hinein, redet mit seinen 10 bis 20 Lieferanten, wobei die Hälfte davon wahrscheinlich vom System kommt, also mit 10 lokalen Lieferanten. Und los geht’s.

Christoph Mayer: Also erstens einmal ja, es ist extrem wichtig, dass die Gemeinde dahinter steht. Gegen den Willen der Gemeinde ist es wahnsinnig schwer, sowas zu etablieren. Gerade am Dorf musst du halt mit den Multiplikatoren, die es gibt, leben, arbeiten. kommunizieren. Wir brauchen von Unterschrift Franchise Vertrag bis zur Eröffnung im Schnitt 13 Wochen. Das sind 13 Wochen der intensivsten Begleitung und Beratung durch uns. Da passieren viele Dinge parallel. Das ist eine Sache, deren Bedeutung man gar nicht überschätzen kann. Das ist wirklich wichtig, weil du im Selbstbedienungsbereich niemanden hast, der zwischen Kunde und System steht. Ich gebe dir ein Beispiel. Wenn du in einem Geschäft mit Personal es nicht schaffst, zur Eröffnung die Milch geliefert zu bekommen, dann steht dort ein netter Verkäufer drinnen, der der Kunde sagt, Sie haben vollkommen recht, Milch wäre wichtig. Wir haben die tollste Milch überhaupt, aber die Kuh hat Husten und hat deswegen keine Milch gegeben und deswegen kriegen sie es erst übermorgen. Aber kommen sie wieder, es zahlt sie wirklich aus, die ist toll. Und diese Kundin geht begeistert hinaus, freut sich, wenn die Kuh ihren Schnupfen beendet hat und wieder eine Milch gibt und fertig. Im Selbstbedienungsgeschäft gleiche Situation. Kundin kommt herein, will ein Frühstück haben. Es gibt keine Milch. Blöde Geschichte. Was ist jetzt? Ich brauche Milch für meinen Kaffee. Ich komme morgen wieder. Dann kommt sie morgen wieder. Es ist noch immer keine Milch drinnen. Dann kann man das abhaken. Die kommt nicht wieder. You never have a second chance to make a first impression. Und genau dieses Prinzip ist teuflisch in der Selbstbedienung. Und deswegen stecken wir gerade am Anfang so wahnsinnig viel unserer Erfahrung in die optimale Vorbereitung, damit das dann auch gut funktioniert.

Klaus: Jetzt kommt der Tag X. 13 Wochen intensive Vorbereitung. Wie viel Zeit brauche ich denn dann, meinen ersten Kastl-Greissler oder Kisten-Krämer selbst erfolgreich zu betreiben? Alle paar Tage fahre ich meine Lieferanten ab, schließe danach, mache am Sonntagnachmittag, mag es bessere Alternativen, ein wenig Buchhaltung, freue mich meines Lebens. Ist es so einfach? Ist es so der perfekte Nebenjob zum Start ins Unternehmertum?

Christoph Mayer: Einfach ist Unternehmertum meiner Meinung nach nie, aber im Prinzip ist es schon so. Du wirst in der Startphase natürlich einen erhöhten Arbeits- und Koordinationsaufwand haben, wie bei jeder neuen Tätigkeit, die du startest, bis sich alles eingeschwungen hat. Damit muss man rechnen, da warnen wir auch jeden davor, der Start lässt sich noch immer neben einem bestehenden Geschäft machen, weil wir machen ja am Anfang eine Besprechung, wo wir Kick-Off machen und dann diskutieren wir auch die Rahmenbedingungen und dann können wir aus diesen 13 Wochen unter Umständen auch 18 Wochen werden, wenn wir sehen, dass sich das nicht ausgeht aufgrund von Nebenbeschäftigungen oder so. Aber da am Anfang ist da einiges an Zeit und Energie hineinzustecken. Im eingeschwungenen Zustand ist es dann so, dass du rechnen kannst, dass du für die Warenbeschaffung, die Kommissionierung, die Auslieferung in etwa 7-10 Stunden pro Woche brauchst, pro Shop. Hängt stark davon ab, wo ist dieser Shop, also ist der direkt neben meinem Haus oder muss ich 5 Kilometer dorthin fahren. Wie habe ich mir das Geschäft organisiert? Das heißt, wie viele der schnelldrehenden Artikel – Wolkerei-Produkte, Obst und Gemüse, Brot und Gepäck – wie viel davon wird mir direkt von den Erzeugern beliefert? Wie gut bin ich selbst organisiert? Da gibt es viele Variablen in diesem Spiel. Aber sagen wir mal 7 bis 10 Stunden pro Shop. Und dann wirst du noch einmal in etwa 10 Stunden pro Woche für allgemeine Unternehmensaufgaben hineinstecken müssen. Das ist die Buchhaltung, das ist das Marketing, das ist das Suchen unter Umständen nach neuen Lieferanten, das ist die Koordination mit Partnern etc. Daraus ergibt sich aber auch schon einer der großen weiteren Synergie-Effekte von mehreren Geschäften. Ob ich jetzt in diesen 10 Stunden allgemein auch bei 100 Euro oder 1000 Euro beschaffe, ist wurscht. Ob ich das Posting für einen oder zwei Shops mache, ist wurscht. Und daraus ergibt sich, dass ich bei zwei Shops nur die Hälfte mehr Arbeit habe, aber doppelt so viel Umsatz.

Klaus: Was kostet denn jetzt so ein Kastl-Greissler? Vielleicht anhand von zwei Beispielen. Entweder ich nehme jetzt meinen alten Tabakladen oder meinen Miniraum, den mir der Bürgermeister zur Verfügung stellt. Also Variante 1 und Variante 2. Ich bekomme die grüne Wiese und stelle dort meinen 20-Fuß-Kondominium.

Christoph Mayer: Also die einfache Antwort ist die grüne Wiese und du stellst deinen 20-Fuß-Container auf, der kostet zwischen 45.000 und 50.000 Euro, fix, fertig, muss nur noch aufs Fundament gestellt werden, angestellt, also wirklich Plug and Play, da muss nur noch die Ware hinein. Bei dem Ladenlokal ist eine Riesenfrage, in welchem Zustand ist das? Da spielt es sich tatsächlich von bis ab. Wie schaut der Boden aus? Wie schauen die Wände aus? Wie ist die Elektroinstallation? Wie ist die Klimatisierung? Ist eine Türe da, die ich mit einer Zeitschaltuhr ansteuern kann? Habe ich einfache Möglichkeiten, eine Verkabelung von Kameras zu installieren? Die mache ich außen, die Reklame dran und dann der ganze Ladenbau. Tatsächlich, wenn du jetzt so als Messlatte die 45, 50.000 Euro vom Container-Shop her nimmst, dann ist der nackte Container sind davon 7.000 Euro. Nicht ganz, weniger sogar, 6.000 Euro. Dann kommt dazu ein Portal. Das brauchst du im Leerstand genauso. Musst du irgendwie hineingehen können, hinausgehen können. Und dann kommt eine Klimaanlage dazu. Die brauchst du im Leerstand genauso. Die Kühltechnik brauchst du genauso. Das Ladenbau brauchst du genauso. Die Kasse brauchst du genauso. Also du siehst, viel von diesen 45 ist nicht viel die Hülle. Und damit ist der Container einfach extrem investitionskosteneffizient und vor allem auch Investitionskosten Mobil heißt, meine Standortentscheidung ist nicht mit der Investitionsentscheidung verheiratet, weil ich kann diesen Container auf einen Lastwagen stellen und ein Dorf weiter wieder aufsperren oder ihn verkaufen und mir einen größeren kaufen, wenn er Doppelcontainer wird. Bei der Frage, was kostet mich das, ist aber auch eine große Frage, was bekomme ich an Förderungen dazu. Weil wir, wie ich eingangs gesagt habe, sehr häufig den Fall haben, dass Gemeinden das Projekt unterstützen. Das heißt, wir haben jetzt Eröffnungen, wo der Unternehmer 6.000 Euro in die Hand nimmt, den Shop vollzuräumen mit Ware und der Rest sind variable Kosten. Also das ist wirklich cool. Wenn du sagst, meine Geschäftseröffnung sind gerade die Ware, die ich hineinräume, die kann ich aber eh wieder verkaufen und ansonsten miete ich 150 Euro den fixfertigen Shop von der Gemeinde. dann ist das ein super easy Start in das Unternehmerleben. Und das funktioniert nicht zuletzt auch deswegen, weil wir auf eine Erfolgsgeschichte verweisen können und damit die Gemeinden überzeugen können, dass ihr Geld gut investiert ist, weil sie nachhaltig Nahversorgung sichern mit uns. Wir arbeiten mit einer großen österreichischen Bank sehr gerne und sehr zufrieden zusammen, die den Kastl-Greissler auf Herz und Nieren den Businessplan geprüft haben und festgestellt haben, dass wir ein Social Business sind. weil wir eben eine soziale Wirkung haben und unsere Kaufleute finanzieren unter Rückgriff auf eine Kreditsicherungslinie des Europäischen Investitionsfonds, der Sozialunternehmern fördern will. Und wir haben in einem Fall, wo es schnell gehen musste, hatten wir von Antrag der Fremdfinanzierung bis Auszahlung der Fremdfinanzierung fünf Tage.

Klaus: Lassen wir mal das Thema Förderung und Finanzierung nach außen vor. Ich nehme also Größenordnung 50.000 Euro für die, nennen wir es jetzt mal Hardware, in die Hand. Ich nehme dann, du hast eine Zahl von 6.000 Euro genannt, für die Ware in die Hand. Was brauche ich denn sonst noch? Ihr werdet eine Franchise-Gebühr verlangen. Ich werde am Anfang ein bisschen mehr als 800 Euro, stelle ich jetzt mal einfach in den Raum, für Marketing in die Hand nehmen müssen. Was ist meine Gesamtinvestition oder welche Beträge muss ich noch flüssig machen können?

Christoph Mayer: Also du musst zusätzlich zu diesen 50 und 6, die wir genannt haben, empfehlen wir 2000 Euro in Initialmarketing zu stecken. Wir haben eine Franchise-Einstiegsgebühr, die einmalig bei der ersten Eröffnung zu zahlen ist, in Höhe von 20.000 Euro, die im Wesentlichen eine Beratungspauschale für diese intensive Zeit der ersten 13 Wochen bis zur Eröffnung ist. Also das sind 20 und dann hast du für den Start, bist du eigentlich dabei. Die Frage ist, ob in der grünen Wiese, die dir die Gemeinde zur Verfügung stellt, schon Fundamente vom Bauhofmitarbeiter der Gemeinde gemacht wurden. Es stellt sich die Frage, ob der Stromanschluss, den du brauchst, schon dort vor Ort liegt oder ob du das erst einleiten musst. Das hängt dann sehr vom Standort ab. Gerade das wird aber tatsächlich in der Regel von der Gemeinde übernommen, sodass das keine notwendige Investition ist. Und damit bist du eben bei deinem ersten Shop, loszulegen bei irgendwelchen 75.000 Euro.

Klaus: Lieber Christoph, vielen Dank, dass ich von dir so viel zum Thema Personalloser Nahversorger lernen durfte und dass du mich ins Thema Regiotaria eingeführt hast. Ich habe viel gelernt und das hat auch noch Spaß gemacht. Danke Christoph.

Christoph Mayer: Danke dir Klaus, es war eine Freude mit dir darüber zu reden und deine guten Fragen zu beantworten.

Klaus: Wer jetzt unbedingt Christoph kennenlernen will, der findet sämtliche Kontaktdaten wie immer in den Show Notes und auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de Und jetzt in gewohnter Weise zur Bierdeckelkalkulation. Ein KastlGreissler oder KistenKrämer macht je nach Standort zwischen 80.000 und 240.000 Euro Umsatz pro Monat. Neben dem Wareneinkauf spielen die Miete und die Betriebskosten die größte Rolle. Und genau hier kommen die Förderungen der Gemeinde, der jeweiligen Region ins Spiel. Wenn ich beispielsweise 300 Euro Betriebskostenunterstützung bekomme und einen Planumsatz von 6.000 Euro pro Monat mache, dann substituiere, also ersetze ich ein Sechstel meines Planumsatzes damit. Das sind 1.000 Euro, denn von 1.000 Euro bleiben im Schnitt 300 Euro übrig. Das klingt jetzt verdammt kompliziert und eigentlich viel komplizierter als es ist. Im Wesentlichen geht es darum, zum einen einen grundsätzlich attraktiven Standard zu finden, an dem ich genügend Umsatz mache, Und zum anderen, dass dieser von der Gemeinde nicht nur begrüßt und beklatscht, sondern auch finanziell unterstützt. Ein weiterer Ausgabenblock ist das Marketing. 2% Marketingbudget, das sind bei einem Umsatz von 160.000 Euro pro Jahr gerade mal 260 Euro pro Monat. Laut Christoph kann man damit aber schon viel bewegen. Ein Transparent beim Feuerwehrfest, 50€ für einen lokal beworbenen Facebook-Post und nochmal 50€ für einen Flyer, der kostenlos der Gemeindezeitung beigelegt wird. Wenn wir von einem Rohertrag, das ist der Verkaufspreis abzüglich dem Einkaufspreis, von 30% vom Umsatz ausgehen, Dann können wir bei einem Beispielstandard mit 100.000 Euro Umsatz 30.000 Euro für Miete, Betriebskosten, Werbung, Franchisegebühren, meine eigenen Autokosten für die notwendigen Lieferantenbesuche, den Steuerberater und nicht zuletzt die Kreditraten für die erste Investition ausgeben. Das sollte sich ausgeben. Am Ende sollten rund 10% vom Umsatz für den Betreiber übrig bleiben. Das ist im Hinblick auf die Umsätze nicht besonders viel. Und seinen eigenen Stundenlohn sollte man dann besser auch nicht ausrechnen. Aber wie Christoph schon sagte, es ist ein sehr guter Einstieg in die Selbstständigkeit, in das Unternehmertum. Und wenn man mehrere Läden betreibt, dann kann das spannend werden. Herausfordernd wird bei diesem Modell wohl die Standortsuche und vor allem die Kommunikation mit den Gemeinden. Denn ohne die Unterstützung wird es nicht gehen. Bitte vergesst nicht, diesen Podcast weiter zu empfehlen, zu abonnieren und viele Sterne zu geben. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt fürs Weiterempfehlen. Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.

Easyfitness, Michael Maeder

Michael Mäder
kontakt@michaelmaeder.de
https://easyfitness.club/franchise/

Bierdeckelkalkulation:

Nach 5 Jahren haben wir – im Schnitt – 2.500 Mitglieder.

2.500 Mitglieder zu je EUR 30,- netto (Basismitgliedschaft EUR 29,90 brutto zzgl. Upsells abzgl. Steuer) = EUR 67.500 Umsatz pro Monat

Miete inkl. Betriebs- und Nebenkosten (Strom, Heizung, Klima) EUR 14,- * 1.600qm = 22.500,-

Personal (7 Tage pro Woche = 84 Stunden * 2 Mitarbeiter) = EUR 12.000,-

Marketing = 5.000,-

Fremdkapitalkosten (Kredit 250.000,- über 7 Jahre, keine Zinsen 😉 ) = 3.000,- (oder bis zu 10 Jahre mit Zinsen)

Franchisefee, Reinigung, Versicherung, Steuerberater etc. EUR 10.000,-

Gesamtkosten 52.000,-

Ertrag EUR 15.000,-

Allerdings:
1. Man benötigt 5 Jahre, um 2.500 Mitglieder aufzubauen.
2. Startkapital/Investition von 250.000,- erscheint relativ niedrig im Hinblick auf die Umbaukosten. Man benötigt schönen Boden, Klimaanlage, Sanitäranlagen etc und Rücklagen für die Anlaufkosten. Auch eine Mietkaution wird notwendig sein.
Wenn man mit “nur” 1.000 Mitgliedern startet erzielt man einen Umsatz von “nur” 27.000 Euro bei fast gleich hohen Fixkosten (die Franchisegebühr ist selbstverständlich geringer).

Am richtigen Standort mit dem richtigen Durchhaltevermögen dennoch ein großartiges Geschäftsmodell, wenn man entsprechendes Eigen- und Startkapital mitbringt.

200 Standorte sind ein ziemlich guter Indikator, dass das Modell langfristig funktioniert.

Transkript:

Klaus: Servus und herzlich willkommen zur Goldgrube Franchise, dem unabhängigen und objektiven Podcast für alle, die einen Einblick in Geschäftsmodelle von Franchise-Systemen bekommen wollen. Apropos unabhängig. Es soll doch tatsächlich Podcasts geben, die von ihren Gästen Geld verlangen. Doch wie kritisch wird dann wohl hinterfragt werden? In der heutigen Episode geht es ein Geschäftsmodell, das man schon eher mit Franchise in Verbindung bringt. Fitness. Michael Mäder von Easy Fitness betreibt mit seinen Franchise-Nehmern 200 Studios in unterschiedlichen Größen und erklärt uns heute das Modell Premium Discount Studios. In früheren Folgen dieses Podcasts waren ja unter anderem schon Björn Krämer von FitPlus zu Gast, der uns die Welt von personallosen Fitnessstudios näherbrachte, übrigens die bisher meistgehörte Folge, sowie Bernd Schranz von Rehabox, der die unglaubliche Zahl von mehr als 700 Partnern aufgebaut hat und sich mit Reha-Sport beschäftigt. Doch zurück zur Premium-Discount-Fitness.

Was ist das überhaupt genau?

Und ist der Markt nicht schon längst von McFit, Cleverfit und wie sie alle heißen nicht nur gay, sondern sogar übersättigt? Fitness ist offenbar mehr als Sport und Training. Fitness ist zum Zeitvertreib geworden. Wir lernen, warum Singles eine eigene Zielgruppe sind und, für mich höchst erstaunlich, Menschen mehr als ein einziges Abo für ein einzelnes Studio haben. Der Markt ist also offensichtlich größer als 100%.

Michael Mäder: Sondern es geht eher darum, den Place to be zu haben.

Klaus: Auch, dass EMS-Trainings noch ein Wachstumsmarkt ist, hat mich überrascht. In meiner subjektiven Wahrnehmung gibt es an jedem zweiten Eck ein derartiges Studio. Die Zeiten der ewig laufenden und quasi unkündbaren Fitnessabos scheint auch vorbei zu sein.

Michael Mäder: Spricht ihn nicht an, schreibt ihn nicht an, sonst kriegt ihr noch mit, dass wir bei einem abbuchen. Dafür ist der Markt zu hart geworden. Es darf halt nicht mehr darauf ankommen, ob ich den Kunden wecke und ihn dann so animiere, zu kündigen.

Klaus: Riegel und Eiweißpulver sind kein so gutes Geschäft mehr.

Michael Mäder: Da gibt es einen Influencer, der hat dann die neuesten Kapseln und so weiter. Das ist falsch, wenn man sich darauf im Studio fokussiert.

Klaus: Doch wo liegt die Zukunft von Fitnessstudios? Und wie entwickelt sich der Markt?

Michael Mäder: Die Offenheit von Kunden gegenüber digitalen Lösungen, die ist gegeben. Kein Filialist, kein Unternehmer hat immer nur die Sonnenseite des Lebens.

Klaus: Bis zum Ende dran zu bleiben zahlt sich aus. Denn dann versuche ich, in möglichst einfacher Form eine Art Mini-Businessplan so kompakt darzustellen, dass die wichtigsten Zahlen auf einen Bierdeckel passen. Die Bierdeckelkalkulation. Beim Thema Kalkulation noch kurz der notwendige rechtliche Hinweis. Weder mein Gast, das Frenchy-System oder gar ich können für die Richtigkeit und Vollständigkeit der hier genannten Zahlen garantieren. Jetzt ist übrigens ein guter Zeitpunkt, diesen Podcast zu abonnieren, ihm viele Sterne zu geben und weiterzuempfehlen. Servus, Michael Meda. Danke für Ihre Zeit. Seien Sie doch bitte so lieb und erzählen uns, was genau ist Easy Fitness?

Michael Mäder: Vielen Dank erstmal für den Podcast und die Möglichkeit, unser System zu präsentieren. Easy Fitness ist eine Marke, die jetzt schon über 15 Jahre gewachsen ist. Easy Fitness ist ein Franchise-System. Wir haben Eigenbetriebe als Piloten und natürlich auch als Referenzen. Aber das Hauptaugenmerk ist im Franchise. mit dem wir auch arbeiten. Und da sind wir jetzt an die 200 Filialen gewachsen, haben noch große Pläne, haben noch viel vor, weil der Fitnessbereich ja genau in Deutschland, aber auch weltweit am Boomen ist.

Klaus: Wie genau darf ich mir ein Easy Fitness vorstellen? Ist das die kleine Muckibude, wie man in Deutschland sagt, am Eck, wo schwitzende, aufgeblasene Bodybuilder, früher noch mit Anabolika vollgepumpt, still und leise vor sich hin trainieren. Sind das 5000 Quadratmeter große Wellness-Tempel samt Gegenstromanlage? Ist es eine Mischung?

Klaus: Wie schaut es ganz konkret aus?

Michael Mäder: Easyfit hat begonnen im klassischen Premium-Discount-Segment, das war 2008. Ich habe damals eine Anlage übernommen und das haben wir als Konzept dann ausgebaut. Da sind von mir persönlich dann von uns noch ein paar Anlagen dazugekommen und das war das klassische Pendant zum damals üblichen Premium Fitnessstudio. mit einer Preisspanne von 40, 50, 60 Euro. Und dann war der neue Fokus, der neue Business Case geschaffen in der Branche. Der hieß damals Fitness ab 19,90 Euro. Dem haben wir uns auch angenommen. Und das klassische Premium-Fitness-Discount-Konzept heißt natürlich Fitness für alle. Das hat es auch bewirkt, also durch das Fitness Premium Discount Konzept oder Discount allgemein wurde der Markt ja im Spektrum viel größer, weil viel mehr Leute bereit waren durch die geringe Einstiegshürde sich dem Thema Fitness auch einfach mal anzuschließen und zu schauen, was das ist. Das ist natürlich ein Unterschied, ob man gleich mal 60 Euro oder 70 hinlegen soll oder 20 Euro. Bei uns geht es in einer guten Atmosphäre, Fitness anzubieten mit den, sage ich mal, Key Points an Fitness, was der Bedarf der Allgemeinheit auch an Menschen für ihr Training braucht, benötigt. Und das bieten wir an. Gute Atmosphäre, schöne Optik.

Klaus: Wie genau schaut jetzt so ein Easy Fitness aus? Alles, was Sie beschrieben haben, könnte ich mir genauso gut auf 250 Quadratmeter vorstellen wie auf 5.000 Quadratmeter vorstellen. Könnte ich mir genauso gut nahezu personallos bis zum High End. Sie sagten Premium Discount. Es wird also nicht die High End. Ecke sein, wo ich 24-7 den Personaltrainer habe und es wird auch nicht das personallose Stück. Wo genau befinden sie sich?

Michael Mäder: Das ist eine gute Frage und gut, dass Sie es ansprechen, weil Easy Fitness hat ein breites Portfolio, weil wir haben ja unterschiedliche Märkte vom Bedarf der Kunden genauso gut von den Franchise-Nehmern, also den Interessenten, die sich für Franchising und für Fitness als Unternehmertum interessieren. Wir bieten vier Varianten an. Die eine Variante ist ein richtiges Premium Easy Fitness. Das bedeutet, wir haben den Markt ab 50, 60 Euro aufwärts mit viel mehr Inhalten, die auch wie Wellness, wie Wohlfühlen, wie Ambiente, Personal Training und so weiter. Dann das Klassische, was ich eben gesagt habe, ist natürlich das Premium Discount Segment. Training ab 24,99 Euro bieten wir an. Und das ist, sag ich mal, das Mainstream Studio, aber mittlerweile auch in einer guten Atmosphäre. Also halt nicht mehr so eine Holzhütte, wo so ein paar Geräte drin stehen und dann sieh mal zu, Da ist natürlich auch Mitarbeiter drin und die in der Betreuung tätig sind. Wir haben natürlich aber auch das personallose Konzept. Das heißt für städtische Gegenden eher nichts, sondern eher für ländliche Gegenden, wo wir sagen können, wir haben als Ergänzung in kleinen Bereichen, wo vom Business Case das nicht möglich ist, bieten wir Personal aus den Studios an, auch die breite Fläche abzudecken. Der vierte Bereich ist das EMS-Training. Elektromuskuläre Stimulisation, das bieten wir genauso an und das bietet den Vorteil, sowohl in der Flächendeckend für den Endverbraucher als auch für den Interessenten für Franchise, sich genau das auszusuchen, wo er sich drin sieht. und auf der anderen Seite auch, was er abbilden kann.

Klaus: Der Fitnessmarkt wächst. Gibt es grobe Zahlen, wie viele Prozent der Deutschen trainieren und wie oft tun die das? Sprich, wie groß ist das Marktpotenzial von Easy Fitness oder auch von ihren Marktbegleitern?

Michael Mäder: Das Marktpotenzial ist in den letzten Jahren wahnsinnig gewachsen. Das hat ja auch die Ursachen, die ich gerade beschrieben habe, dass natürlich die Möglichkeiten oder die Ansichten darüber, sehr gestiegen sind. Der zweite Punkt ist natürlich dabei, dass der im Gegensatz, sage ich mal, so vor zehn Jahren, kenne ich das noch, 15 Jahren, der Endverbraucher, also der Kunde natürlich auch mehr das Eigeninteresse hat, in der Prophylaxe zu trainieren. Wir sind stark gestiegen. Wir haben mal vor ein paar Jahren sogar den Vereinssport in Deutschland, der ja sehr stark gefördert wird und sehr stark und mächtig war, abgelöst. Fitness ist die Sportart Nummer eins, wenn man das so sieht, Deutschland, aber auch in anderen Ländern. Wir liegen im Moment, das kommt immer auf die Betrachtung und die Berechnung an, bei einem Marktpotenzial von 13,5 bis 14 Prozent der Bevölkerung. Es gibt auch noch Nord-Süd-Gefälle und dadurch, dass die Produkte sich natürlich auch erhöhen, also der Bedarf sich erhöht, auf der anderen Seite auch die Möglichkeiten, die man zuschneiden kann auf den Verbraucher, werden wir stark wachsen. Bei Fitness ist ein Geschäftsmodell, was sich in der Gesellschaft wiederfindet. Das hat ja viele Ursachen. Der eine Ursache ist, dass der Gesundheitsfaktor steigt. Der nächste ist natürlich auch Einsamkeit. Wenn man sich statistisch mal anschaut in Deutschland, ist der Anzahl der Single-Haushalte 41%. Alleinlebende Paare, also sprich, die auch so nicht viel andere Dinge machen müssten, liegt irgendwie bei 30%. Also da bleiben noch nicht mal für Kinder viele übrig. Und jetzt kann man sich mal anschauen, was es für Möglichkeiten im Alltag gibt heutzutage, wo man sagt, okay, was kann ich außerhalb von meinem Haus machen, weil Menschen sind, Ich sage immer schön Herdentiere, das liegt uns in der DNA und das passt sich ganz gut. Wir haben eine gute Synergie bei Fitness zu sagen, ich kann das für mich tun, ich kann meine Ziele erreichen, aber ich habe auch einen Treffpunkt außerhalb meines Hauses. Offline, nicht digital, weil digitale Möglichkeiten gibt es ja genügend. Menschen zu sehen, mit denen zusammen zu trainieren und das Gemeinschaftsgefühl auch zu haben.

Klaus: Was genau und mit wem genau, das aufzugreifen, kann ich denn in Ihren Konzepten trainieren? Wenn ich mir Ihre vier Konzepte anschaue, dann ist das bei EMS für mich noch einigermaßen nachvollziehbar. Da komme ich zu euch, bekomme diesen Astronautentaucher, wie auch immer man ihn nennen möchte, Anzug angezogen, der mich in irgendeiner Art und Weise elektrisiert und mich zur Bewegung mehr oder weniger zwingt oder mich jedenfalls dabei unterstützt. Ein personalloses Studio kann ich mir auch noch einigermaßen vorstellen. Das werden so 200 bis 300 Quadratmeter große Räume sein, wo Geräte und ein bisschen Zimmerfahrrad und all diese Cardio-Dinge herumstehen sein. Aber was gibt es jetzt in Ihrem Premium-Discount- und Premium-Konzept? Ist der Fokus auf Gruppentrainings mit ganz viel Spinning, rund die Uhr irgendwelche lustigen Gruppenangebote?

Michael Mäder: Die Inhalte von einem Premium-Konzept oder Premium-Discount, also Discount natürlich, das sagt der Name, ist schon ein günstigerer Preis, unterscheiden sich erstmal darin, dass in einem Premium-Konzept Durch den Preis, aber auch durch das Angebot ein kleines bisschen anderes Klientel angesprochen wird. Das ist aber eher die Frage nicht des Geldbeutels, sondern der Herausstellung. Es gibt viele Leute, die sich natürlich unter dem Aspekt auch anmelden, weil sie sagen, ich nehme lieber etwas, wo ich ein bisschen mehr Betreuung habe, wo ich auch einen höheren Wellnessfaktor drin habe und wo ich vielleicht, das ist ja eine Interpretation eher von vom Endverbraucher durch den höheren Preis auch ein anderes Klientel vorfindet. Das heißt aber nicht, dass in einem Premium-Discount-Modell automatisch jetzt immer nur Leute trainieren, die wenig verdienen. Wir haben da auch sehr viele Menschen drin, die einfach rational denken, gut verdienen, auch rechnen können und sagen, mir reichen 25 Euro im Monat hin, ich möchte nur zweimal die Woche irgendwie ein bisschen mich bewegen, was für mich tun und dann ist das auch genug und mehr Geld möchte ich nicht ausgeben. Also es hat auch so ein bisschen, wie sagt man das, so ein bisschen einen Unterschied auch in den Ansichten des Endverbrauchers, beides klarzustellen. Wenn man das jetzt mal vergleicht, ist ja die berechtigte Frage. Wenn Sie sich ein Auto kaufen, gibt es ja auch unterschiedliche Kaufverhalten und Schichten und viele Menschen kaufen sich ein teures Auto nur, weil es ein Status ist, können aber genauso damit nur fahren wie, sage ich mal, mit einem günstigeren Auto und ähnlich ist das natürlich bei den beiden Modellen auch. Man hat natürlich bei einem teuren Auto schon auch das eine oder andere drin, was man bei einer Basic bei einem Auto vermisst. Bei dem Premium Discount Modell bieten wir, so haben wir uns ausgerichtet, darauf an, was ist der Bedarf der Kunden am meisten. Wir haben vom Angebot her wenig Exoten dabei. Wir haben auch wenig Interieur dabei, was nicht selbsterklärend ist oder was auch keine gute Marktdurchdringung hat. Wir brauchen keine Produkte, da geht es ja wieder ein bisschen Personalkosten auch dabei, beratungsintensiv sind, sondern wir versuchen, die Dinge abzubilden, die am Markt gefragt werden. Darin enthalten ist natürlich auch Kurse, das kommt immer auf den Markt an. Da gibt es natürlich ländlich oder innerstädtisch Unterschiede. Den Cardio-Bereich mit den einzelnen Geräten, die mainstream bekannt sind, aber auch mal eine Neuerung dabei, zu sagen, ich kann da im Portfolio mich frei bewegen. Anzahl der Geräte ist natürlich auch entscheidend. Und dann haben wir auch den klassischen, was Sie ansprechen, Muckibuden-Bereich.

Klaus: Wie genau darf ich mir jetzt, diese Frage nochmal vielleicht etwas konkreter zu stellen, den Unterschied von Premium zu Premium-Discount vorstellen? Ich verstehe die unterschiedliche Positionierung des Pricings. Man spricht damit einfach eine unterschiedliche Zielgruppe an. Aber bekomme ich da mehr persönliche Betreuung oder steht dort einfach das wertvollere Equipment, was ich mir im Cardio-Bereich einigermaßen vorstellen kann? Da gibt es dann das noch bessere Zimmerfahrrad mit noch mehr App-Unterstützung und statt Netflix gibt es dann auch noch Disney Plus. Bei Gewichten stelle ich mir den Unterschied eher marginal vor, weil 5 Kilo sind 5 Kilo. Also was rechtfertigt den Preisunterschied?

Michael Mäder: Die größte Rechtfertigung, wenn man es in drei Punkte zusammenfasst, ist der höhere Service, also in der Personalkostenstruktur, Ansprechbarkeit im Konzept. Der zweite Punkt ist der höhere Inhalt, das sprich das Angebot ist natürlich höher und das Konzept beinhaltet natürlich auch in höheren Wellnessbereichen Wenn es Faktor, die Verweilzeit in den Clubs soll viel höher sein. Und der dritte Punkt ist natürlich, dass auch von der Ausstattung, vom Ambiente und natürlich auch vom Inventar dann vielleicht auch mal eine andere Gerätelinie drin steht, die noch mit Monitoren versehen ist, die natürlich auch noch Möglichkeiten im Exzess hat, Daten zu ziehen und so weiter.

Klaus: Wie unterscheidet sich der Standort bei den beiden Konzepten? Ich könnte mir vorstellen, dass Premium, wie der Name schon sagt, eher innerstädtisch zu finden sein wird. Premium Discount vielleicht eher in den günstigeren Industrielagen. Stimmt meine grobe, völlig naive Theorie?

Michael Mäder: Die stimmt nicht. Und natürlich ist das von Ihnen auch eine gute Frage, weil das geht auch wieder das Kaufverhalten. Natürlich machen wir für jeden Standort Analyse. Wir machen eine Marktanalyse. Dazu gehört natürlich auch die Kaufkraft in diesem Gebiet. Dazu gehören natürlich auch die Mitbewerber in diesem Gebiet. Und danach kann man das Auswahlverfahren natürlich auch starten. Sie können natürlich, nehmen wir mal so eine Ruhrpottstadt, der ja so nachgesagt wird, die Kaufkraft nicht zu hoch. Sie können natürlich, wenn Sie in einem Ort im Ruhrpott, wo die Kaufkraft unter dem Faktor 100 liegt, der so ein bisschen der Indikatorwürfer ist, also bei 87 und Sie hätten jetzt kein klassisch Premium-Club vor Ort, dann sind Sie der Einzige, der das anbietet und dann kann man sich den Mitbewerberstamm anschauen und wenn die Durchdringung an Anzahl von Studios, was wir dann natürlich auch damit in die Marktanalyse einbeziehen, zwar recht hoch ist, das heißt viele Leute bereit sind, am Markt schon günstig zu trainieren, könnte sich durchaus auch in so einer Stadt ein Premium-Club lohnen, wenn der Markt noch frei wäre, weil man sagt, okay, auch dort bei 87 Punkten in der Kaufkraft im Verhalten mit nur Discount. Wenn man eine ordentliche Marktanalyse macht, einen ordentlichen Standort hat, das ordentliche Angebot hat, kann man den Break-Even-Point errechnen und sagen, in diesem Gebiet sind auch Leute bereit zu sagen, ich opfere mich und gebe das Dreifache aus, wie in meinem Premium-Discount-Segment, weil ich sage, okay, dann habe ich nicht so ein überfülltes Studio, ich habe nicht so eine Belegschaft an Kunden da drin, ich möchte das. Weil auch in solchen Städten sehen Sie ja, dass Kaufverhalten bei Luxusgütern oder bei anderen Gütern ja auch vorhanden ist. Es ist ja nicht so, dass in so einer Stadt automatisch alle nur mit günstiger Massenkleidung rumlaufen oder nur billig Autos fahren. Also das ist insofern falsch gedacht. Es könnte natürlich aber auch genauso gut sein, dass man in einem anderen Standort je nach Marktanalyse die Möglichkeit hat, auch noch einen Premiumdiscount zu platzieren.

Klaus: Bleiben wir noch ein bisschen beim Markt und beim Marktpotenzial. Sie sagten 13-14% ist der insgesamt adressierbare Markt, sprich 13-14% der Deutschen trainieren mehr oder weniger regelmäßig. Kann man so grob sagen, wie viel Prozent davon für das 1 zu 1 Modell, also EMS begeisterbar sind? Wie viel Prozent am Land wohnen, daher eher für ihr personalloses Konzept in Frage kommen? Und wie sich der restliche Teil aufteilt? Wie groß ist der Anteil der Bevölkerung, der bereit ist, einen Premium-Aufschlag zu bezahlen?

Michael Mäder: Das kann man schon pauschal sagen. Das ist natürlich dann aber auch immer unterschiedlich. Es gibt ja jetzt nur das, was ich Ihnen sagen kann, was die Deutschlanddeckung angeht. Da gibt es ja auch von den Leuten Studien, auf die ich mich da auch immer verlasse. Dann ist der größte Anteil natürlich im Premium-Discount-Segment zu finden. Da liegen wir die 70 Prozent. Wir haben Einzelbetriebe im Premium-Bereich und das ist, sage ich mal, so ein Bereich von 15 bis 20 Prozent. Wir sind in den Bereichen EMS eher in einem starken Wachstumsmarkt. Das merken wir nicht nur bei uns im Interesse und in der Nachfrage, sondern auch wie die Situation am Markt mit Mitbewerbern aussieht, weil es einfach umzusetzen ist, dass es ein Wachstumsmarkt, der relativ gering zu den restlichen Prozenten das ist. Jetzt ist natürlich in der Statistik eins nicht enthalten, weil personallose Clubs werden dort nicht einzeln aufgeführt an sich, weil die personallosen Clubs ist ja so eine Nische, die erst mal besetzt wird und nicht im Fokus abgeschnitten betrachtet wird. Also es wird so noch so ein bisschen in einen Topf geworfen. Die Frage ist ja auch für die Zukunft dabei. Macht es überhaupt Sinn? das extra zu betrachten, weil wir sind ja auch im Personal haften Clubs daran, nicht nur wir, sondern auch die Mitbewerber, Konzepte zu schaffen, die hybride Lösungen beinhalten, weil wir haben natürlich die Aufgabe, der Mitarbeitermarkt hat sich ja auch gewandelt, dafür zu sorgen, dass wir auch einen Markt bringen, der von den Öffnungszeiten für unsere Kunden zufriedenstellend ist. Damit wächst man natürlich auch in personallosen Gebieten, wie sprich auf dem Land, wo Personalkosten und Findung von Personal eine große Rolle spielt, viel stärker. Aber auch in den Städten sind natürlich die Mitarbeiter weniger daran interessiert, Schichten zu haben von 18 bis 24 Uhr oder morgens von 6. bis mittags, sondern die natürlich dann auch eher gucken, ob sie smart arbeiten können. Und das lässt sich über Hybride oder in dem Beispiel dann auch personallose Lösungen auch in Zukunft viel besser abdecken.

Klaus: Nicht nur ich, sondern Millionen Menschen nutzen Wikipedia jeden Tag für Recherchen. Wikipedia genießt hohes Vertrauen. Und mal ehrlich, wie oft hast du Fakten von Wikipedia schon hinterfragt? Doch ich nutze Wikipedia nicht nur passiv, sondern ich schreibe und überarbeite auch Artikel. Nach über 450 Artikeln weiß ich ganz genau, was man in Wikipedia unterbringen kann und was nicht. Du, dein Produkt oder dein Unternehmen in Wikipedia? Schreibt mir einfach eine Nachricht an klaus at goldgrube-franchise.de und ich sage dir unverbindlich, was möglich ist. Wikipedia bringt nicht nur Reputation, sondern auch Suchmaschinen und Dienste wie JetGPT holen ihr Wissen aus Wikipedia. Werbung Ende.

Klaus: Hybrides Fitnessstudio heißt das, dass dann bis, bei ihrem Beispiel zu bleiben, 18 Uhr die Rezeption besetzt ist und mehr oder weniger viele Fitnesstrainerinnen und Fitnesstrainer zur Verfügung stehen, die mich betreuen. 18 Uhr dann die sprichwörtlich große Glocke geläutet wird, das Personal nach Hause geht und man ab dann selbstständig eincheckt und völlig ohne fremde Hilfe trainieren kann, lässt sich sowas organisatorisch und auch sicherheitstechnisch überhaupt einrichten.

Michael Mäder: Ja, gute Frage. Damit haben wir uns ja schon lange beschäftigt oder der Markt beschäftigt hier aus der Situation heraus schon sehr länger, weil wir natürlich sehen müssen, dass wir auch zur Mitarbeitergewinnung gute Möglichkeiten zur Verfügung stellen. Wir sind ja eigentlich, und das ist das Gute dabei, Spätstarter, was diese Betrachtung angeht. Wenn Sie sich andere Märkte anschauen, wird ja in anderen Märkten schon lange daran gearbeitet, Lösungen zur Verfügung zu stellen, die Mitarbeiter minimalinvasiv arbeiten. Wenn Sie sich mal anschauen, wie lange schon an Flughäfen diese Terminals stehen, wo man einchecken kann, Früher hat man Strafen bezahlt, wenn man nicht den digitalen Check-in gewählt hat, haben sich die Leute schon dran gewöhnt. Wenn Sie sich mal anschauen, mir zumindest geht es so, dass ich bei McDonalds, also da ist ja niemand, aber die sind ja immer voll, dann gehe ich persönlich sogar lieber zu diesen digitalen Eingabehilfen, als dass ich da zu einem Personal gehe. Das ist übersichtlich, das ist klar strukturiert. Hier kann man es nicht ganz vergleichen im Fitnessbereich, aber die Offenheit von Kunden gegenüber digitalen Lösungen, die ist gegeben, weil auch die Zukunft des Marktes, da können wir ja gerne mal darauf eingehen, wie ich den Markt für die Zukunft sehe, besteht ja bei dieser starken Digitalisierung Nicht mehr nur darin, dass da optimale Trainer gut ausgebildet vor Ort sind. Weil was man spürbar merkt, ist, dass durch dieses Angebot extern von wahnsinnigen vielen Anbietern, die natürlich auch ein Eigeninteresse daran haben, ihre Themen auszuspielen, da geht es ja natürlich auch Datensammeln, Datenauswerten, Konsumerverhalten, sieht man natürlich, dass Fitnessstudios sich im Laufe des Wandels nicht, die sind die im Inhalt dafür zur Verfügung stehen, das bestmöglichste Training abzubilden oder den bestmöglichsten Trainingsplan zu platzieren oder vielleicht sogar noch, wie ich das früher aus meinen Zeiten kenne, noch einen Ernährungsplan zur Verfügung zu stellen in meinem gesunden Halbwissen, sondern es geht eher darum, den Place to be zu haben mit den Möglichkeiten, die ein Kunde braucht, das auszuführen, was er sich in der Eigenrecherche, in der Eigeninitiative sogar außerhalb des Clubs schon längst zugelegt hat.

Klaus: Kerngeschäft von Easy Fitness ist dann, diese 70 Prozent des Marktes effizient zu betreuen und zu einem Preispunkt von, Sie sagten vorher, rund 25 Euro monatlich in den Büchern zu haben. Sind diese 25 Euro die Haupt- oder auch Kerneinnahmequelle oder gibt es da, wie ich mir von außen jetzt gut vorstellen kann, noch alle möglichen zusätzlichen Income Streams? Solange Personal da ist, müsste ich doch vom Fitnessregel bis zum Energydrink alles Mögliche verkaufen können. Ich müsste doch theoretisch, wenn auch in eingeschränktem Umfang, aber doch einen Personal Trainer verkaufen können. Da müsste es doch eigentlich eine Menge an Rundherumgeschäft geben. Stelle ich mir das so einfach vor oder ist es tatsächlich so?

Michael Mäder: Das ist einfach, aber genauso kompliziert, wenn Sie Ihr Business ausrichten wollen. Natürlich ist das einfach, viele Assets und viele Angebote mit hinzuzunehmen, aber Sie dürfen nicht vergessen, umso mehr Angebote Sie mit reinnehmen, zusatznutzen oder zusatzverkäufen, die müssen Sie trotzdem alle monitoren, die müssen Sie einer gewissen Qualität bereitstellen und müssen Sie auch in der Service-Dienstleistung natürlich auch gut anbieten können. Das Kerngeschäft ist in der Regel 95 bis 99 Prozent der Einnahmequellen geht es darum, dass man eine gute Atmosphäre bereitstellt und da die Menschen gut abholt und die trainieren können. Je nach Ausgangslage ist es natürlich möglich das eine oder andere Angebot mit reinzunehmen. Nehmen wir mal den klassischen Markt, den ich ja auch durch meine jahrelange Zutun in der Fitnessbranche, ich war jahrelang auch angestellt, ich habe das live erlebt. Im Offline-Markt, sage ich mal, war das noch was ganz anderes. Da hatte man seine Zulieferer. Die haben dann so ein Studio bestückt, da hat man die ulkigsten Riegel gehabt, die man da anbieten konnte. Da hat so ein Ding 5 Mark gekostet. Das gab es nicht im Supermarkt, das gab es nicht im Internet und so weiter. Also da konnte man natürlich sagen, lukratives Geschäft. Eiweißshakes genauso. Wo wollte man sich denen erwerben, wenn nicht im Fitnessstudio? Da konnte man sich ein gutes, sage ich mal, zweiten Business Case aufbauen und durch Eiweißshakes sogar über eine Deckungsbeitragsrechnung sprechen. Das hat sich natürlich alles so ein bisschen gedreht. Wenn Sie heute in einem Fitnessstudio, das ist ja meine bewusste Wahrnehmung, wenn Sie dort in einer Umkleidekabine sind, das ist ja halb zwischen Ernährungslabor und Chemielabor. wo man gar nicht weiß, ist das jetzt was Verbotenes oder nicht. Auf jeden Fall wird sich da gepudert und da gibt es die kleinen Kapseln für vor, danach, da habe ich einen Booster, da habe ich hinterher was zum Recovery und so weiter. Weil das ist ja durch die, sage ich mal, Social-Media-Betreuung, die wir bei unseren Endverbrauchern haben, natürlich, da gibt es einen Influencer, der hat dann die neuesten Kapseln und so weiter. Das ist Falsch, wenn man sich darauf im Studio fokussiert, weil man dadurch schnell das Kerngeschäft verlieren kann. Das heißt Mitgliedergewinnung, Mitgliederbetreuung und eine gute Dienstleistung anzubieten, wenn man in so einem Riesenmarkt, der im digitalen Bereich stattfindet, durch so viele Anbieter sagt, ich möchte da einfach mitspielen. Die ganzen Diskussionen, die ich ja live miterlebe, wer hat das beste Eiweißprodukt, Wer hat die besten Supplements, die besten Riegel? Da können Sie natürlich Mitarbeiter unwahrscheinlich in die falsche Ecke qualifizieren, wenn Sie denen jeden Tag erklären wollen, das ist das Wichtigste, was du machen sollst. Also ist das ein Passivgeschäft. Wir bieten in unseren Anlagen Automaten an. Das ist ein Thema, das jeder Betreiber. Für sich unterschiedlich spielt.

Klaus: Das ist eine gute Aufgabe.

Michael Mäder: Wenn man das kann, wenn man selbst dahinter steht als Betreiber, sein Team zu fokussieren, darauf zu sagen, komm, wir machen es einfach mal so, wir gehen über die Trainingsfläche, wenn wir so eine Betreuung anbieten, dass wir dann auch noch sagen, du kannst da jetzt so ein Special haben. Also für 25, 30, 40 Euro kriegst du von mir eine Trainingsstunde extra. Das ist aber ein Thema, was, sage ich mal, in der Diversifizierung im Markt noch nicht angekommen ist. Der eine spielt es, der andere nicht. Liegt so ein bisschen an den Glaubenssätzen. Manche meinen, das muss ich so bieten, das muss in der Dienstleistung drin sein. Das ist ein schwieriges Thema, hat mit dem Mindset des Betreibers auch so wenig zu tun. Grundsätzlich bin ich ein Befürworter davon, zu sagen, wir haben gerade deshalb weil es auf das Hauptthema einzahlt, nämlich auf Fitness und auf Betreuung, zu sagen, das stärken wir, das wäre für mich ein fokussierteres Thema, ein ordentliches Personal Training anzubieten, als zu sagen, ich habe das ganze Portfolio von ordentlichen Supplements im Studio.

Klaus: Wie darf ich mir das Pricing vorstellen? Ihre Marktbegleiter von Macfit bis zu Cleverfit und wie sie alle heißen, bewerben ja teilweise, so nehme ich als Endkunde das wahr, die Preise mit ab 19, 90, ab 24, 90, ab 29. Das klingt für mich immer ein bisschen so, als wäre das so ein bisschen dieser Dieses Lock-Angebot und am Ende würde ich dann doch viel mehr zahlen, weil ich mich entweder bis an mein Lebensende verpflichten muss oder noch irgendetwas zusätzlich kaufe. Wie ist das bei Easy Fitness? Seid ihr transparent? Ist das eine wirkliche Flat-Fee für alle? Wie ist das aufgebaut?

Michael Mäder: Also das ist genau so, wie Sie sagen. Natürlich ist das bei uns im Markt nicht anders als in anderen Märkten. Dieses Abzeichen könnte auf der einen Seite, wie Sie sagen, natürlich symbolisieren, dass da irgendwo was dahinter versteckt ist, dass man nicht so genau mit raus will. Wir sind da transparent, aber trotzdem haben wir auch ab. Preise, mit denen man in den Markt geht, weil man natürlich auch gemerkt hat, dass der Bedarf unserer Kunden unterschiedlich ist. das einfach mal so ein bisschen abzugraden. Wir haben Menschen, die sind bereit gegen einen günstigeren Preis zu sagen, okay, Agreement ist, ich nehme eine längere Laufzeit in Kauf. Manche möchten es flexibler haben, dafür haben wir eine monatlich kündbare Mitgliedschaft, die natürlich ein bisschen teurer ist, weil sie natürlich vom Pricing her, ich weiß nicht, ob der Kunde morgen oder übermorgen geht, also muss ich das ein bisschen mit einkalkulieren. Und darüber hinaus gibt es halt Kunden, die sagen, Das Thema Supplements, mitbringen von eigenen Getränken und so weiter. Du, ich möchte einfach nur das Basic-Angebot haben, ab 24, 90 oder oder. Ich möchte einfach nur reinkommen, ich möchte trainieren, ich möchte wieder rausgehen. Ich möchte keine Zusatzprodukte kaufen und auch keinen Zusatznutzen haben. Dann hat man natürlich Menschen, die sagen, ich bin bereit, gegen den Aufpreis auch andere Angebote zu nutzen. Und so ist natürlich die Staffelung auch aufgebaut. So ein bisschen sage ich mal, das ist das Startangebot, da kannst du alle Geräte nutzen. Wir haben es transparent gehalten, in dem Sinne, dass wir sagen, es gibt eigentlich nur immer den Grundpreis je Laufzeit. Und dazu kann man sich bei uns eine Flatrate buchen. Eine Zusatzflat beinhaltet dann für jemanden, der sagt, ich möchte schon irgendwie alles nutzen, da ist dann für 7,99 Euro oder 9,99 Euro sind dann die Getränke mit enthalten. Da sind Wellnessangebote mit enthalten, also sprich Massage, Liegen, Solarium. Da sind bei manchen das Zirkeltraining mit enthalten. Also das hat einen Zusatznutzen, den der Kunde wählen kann, aber nicht muss. Und das macht die unterschiedlichen Staffelungen aus.

Klaus: Ich habe auf Wikipedia gelesen, dass in.

Klaus: 185 Filialen die unglaubliche Zahl von 450.000 Mitgliedern betreuen. Gratuliere! Das heißt, dass Sie in jedem Ihrer Studios unfassbare zweieinhalbtausend Menschen trainieren. Wenn die alle gleichzeitig kommen, dann haben Sie doch ein Problem, oder? Wie oft trainiert denn der durchschnittliche Gast tatsächlich?

Michael Mäder: Wir liegen bei einer sehr hohen Reaktionsquote. Jetzt muss man wieder auseinanderhalten, was meinen Sie mit tatsächlich. Weil trainierend regelmäßig einmal die Woche oder mehrfach ist natürlich eine Grundfrage dabei. Da müsste man ein bisschen ins Thema gehen. Die meisten Menschen trainieren bei uns ein- bis zweimal die Woche. Das ist so das Kerngeschäft, sag ich mal. Was natürlich nicht mehr stimmt, da kann ich für die ganze Branche sprechen. Die Branche ist ja aus dieser Muckibuden, ich kenne das noch von mir selber als Kundennische, rausgekommen. Meine Studiobetreiber, bei denen ich trainiert habe, die meinten früher, Gottes Willen, Spricht den nicht an, schreibt den nicht an, sonst kriegt ihr noch mit, dass wir bei dem abbuchen. Dafür ist der Markt zu hart geworden. Und dafür muss man dem Kunden auch mehr bieten, auch mehr Mehrwert, dass er sich trotzdem gut abgeholt fühlt. Also über eine Newsletter und so weiter und auch über die Angebote. Das darf halt nicht mehr darauf ankommen, ob ich den Kunden wecke und ihn dann so animiere, zu kündigen. Das ist nicht der Inhalt. Also ich freue mich, so sind die Anlagen natürlich auch im Bedarf ausgelegt, wenn ein Kunde mehrfach kommt. Im Schnitt ist es darauf angelegt, ein- bis zweimal Training die Woche. Und die Anlagengröße, das hat sich auch verändert durch die Spezifikation der Geräte. Man ist früher in den 90er, 2000er Jahren ausgegangen, da hat man gesagt, wenn ich pro Quadratmeter Trainingsfläche einen Kunden habe, das war aber mehr Premium-Bereich, da bin ich glücklich, da geht man von ganz anderen Zahlen mittlerweile aus, da liegen wir bei eher vier Kunden pro Quadratmeter Trainingsfläche.

Klaus: Vier Mitglieder pro Quadratmeter. Das heißt, dass Sie in einem 2.000 Quadratmeter Studio, wenn ich mich jetzt nicht verrechnet habe, 8.000 Mitglieder begrüßen können. Wie sind denn so die Durchschnittszahlen und ab wie vielen Mitgliedern rechnet sich so ein Studio?

Michael Mäder: Also wir haben solche Studios, mehrere sogar davon, aber das ist nicht der Schnitt. Sie müssen jetzt mal einfach ausgehen, das ist ja auch ein Business Case. Wir befinden uns ja bei Ihnen in einem Franchise-Podcast und deswegen ist es ja auch drüber wichtig zu sprechen, wie sieht denn jetzt eine Range aus. Sie müssen ja sehen, Sie haben ungefähr Wenn wir mal bei dem Premium-Discount-Konzept bleiben, haben Sie am Anfang natürlich ein bisschen höhere Kosten durch Leasing, Ablauf der Leasing. Da liegen wir bei einem Break-Even-Point von 1300 bis 1600 Mitgliedern. So, also können Sie daraus natürlich jetzt selber sich hochrechnen, wenn so eine Anlage nicht über 1600 Mitglieder hätte, dann hätten wir ja defizitäre Anlagen. Also ist die Zahl schon berechtigt? Wenn ein Unternehmer bei uns Geld verdienen will, dann braucht er schon die 2000 Mitglieder, mal mehr, mal weniger. Wir haben Anlagen mit 8.000, 9.000 Mitgliedern. Wir haben Anlagen, sage ich mal, im Schnitt mit 3.000. Wir haben aber auch Anlagen, die rechnen sich schon, mit 1.600 oder auch, wir haben sogar welche mit 1.400 Mitgliedern, dann sind die Geräte bezahlt. Betreiber vielleicht nicht mehr die Performance oder will auch nicht mehr. Das ist ja dann auch immer ein bisschen unternehmerisch abhängig, aber kommt damit dann durch den Mietpreis, der auch eine Rolle spielt, abgezahlte Geräte, ist er damit auch Pari. Wir haben ja unterschiedliche Unternehmerprofile auch von den Ansichten bei uns.

Klaus: Wie viel kostet denn jetzt so ein durchschnittliches Studio? Wie viel Geld muss ich in die Hand nehmen?

Michael Mäder: Hier haben wir eine klare Struktur. Die Finanzierungskosten betragen in der Regel die 300.000 Euro. Davon werden 50.000 Eigenkapital benötigt und 250.000 kommen als Fremdkapital von einer Bank. Diese Summe deckt alle einmaligen Kosten und alle laufenden Kosten, bis das Studio selbst tragend ist. Das umfasst alle Ausgaben von Personal, Miete, Gerätediesing und Studioausstattung. Die Kosten für den Umbau der Immobilie trägt in der Regel als Baukostenzuschuss der Vermieter.

Klaus: Wie viele Mitarbeiter brauche ich denn, ein Studio tatsächlich betreiben zu können? Ich nehme mal an, jemanden am Empfang, jemanden, der über die Fläche geht und sozusagen aufpasst und den einen oder anderen Tipp gibt. Und vielleicht auch noch Trainer, möglicherweise für diese Stunden oder auch für das 1-zu-1-Training?

Michael Mäder: Im Schnitt versuchen wir, da gibt es ja immer so zyklische Zeiten, also im Abendbereich, Feierabendbereich, im Morgenbereich hat man das auch. Auf den Clubs gibt es natürlich eine andere Betreuungsdichte oder Mitarbeiterdichte als über die Mittagszeit. Je nach Club, je nach Auslastung sind es im Abendbereich drei bis vier Mitarbeiter. im Vormittagsbereich dann in den Spitzenzeiten vielleicht zwei und in den Übergangszeiten ist es auch manchmal nur ein Mitarbeiter. Aber man hat so im Schnitt, kann man sagen, in den Discount-Modellen fährt man natürlich das Modell, das auch kostenminimiert zu fahren, mit ein bis zwei Festangestellten und mit vielen Aushilfen und auch Studenten. Das ist mitunter bei diesen Business-Modell, nämlich Fitness, etwas leichter noch am Markt zu finden als in anderen Berufen, aber trotzdem schwieriger als bei reinen Bürojobs oder digitalisierten Jobs. Also wir liegen so gut in der Mitte in der Personalfindung, kann man sagen, und die Ausrichtung im Studio besteht, so sage ich mal, aus ein bis zwei festen Mitarbeitern und der Rest wird dann zyklisch mit Aushilfen und mit Auszubildenden abgedeckt.

Klaus: Wenn Sie, sagen wir, 1500 Mitglieder für den Break-Even brauchen, mit wie vielen Verträgen in der Tasche sperren Sie so ein Studio auf? Es wird ja vermutlich sehr viel Eröffnungsmarketing gemacht und auch mit Eröffnungsangeboten geworben. Das wird einige Menschen anziehen.

Klaus: Wie viele sind das?

Michael Mäder: Also wir haben tatsächlich bei uns, ich kann auch nur für Easy Fitness sprechen, eine recht gute Quote, weil das Ziel ist natürlich, dass wir mit Breakeven eröffnen. Das ist das Hauptziel. Das gelingt in Der Hälfte der Fälle, würde ich sagen. Wenn man jetzt mal ehrlich ist, wir liegen dann auch in manchen Fällen weiter drunter. Da haben wir natürlich dann auch wieder den Unternehmer an sich, wie er sich den Gegebenheiten unseren Leitplankensystemen und unseren Hinweisen dann auch hingibt. Aber wir haben natürlich auch Überperformer, sodass man auf den Schnitt kommt. Wir haben durchaus Klubs, die dann auch gleich mal mit 1.700, 1.800 Mitgliedern aufmachen. Wir haben aber auch in den 300.000, die wir da eben thematisiert haben, aber auch Anlaufkosten mit eingerechnet. Aber im Schnitt ist es so, dass wir die letzten Eröffnungen zwischen 1.200 bis 1.400 Mitglieder eröffnet haben.

Klaus: Und wie lange bleibt der durchschnittliche Kunde? Früher waren Fitnesscenter-Verträge, zumindest in meinem Umfeld, ja Knebel-Verträge, bin da ja de facto nicht rausgekommen. Aber mittlerweile kann man ja, soweit ich das mitkriege, viel einfacher kündigen. Gibt es so Statistiken der Kündigungsquote?

Michael Mäder: Das ist wahnsinnig in der Veränderung, dass wir sehr gute Umsätze schreiben von Neukunden, auch welche, die schon mal bei uns waren, aber die Kündigungsquote allgemein auch höher geworden ist. Wir reden jetzt schon von Kündigungsquoten über 30 Prozent. 35 bis 40 Prozent, weil der Kunde natürlich durch die Angebote auch mal gerne sagt, okay, jetzt kündige ich mal, gehe woanders hin. Ich kenne viele Kunden, die haben zwei oder drei Mitgliedschaften, weil sie da einfach sagen, oh, dann kann ich, also zwei haben viele Kunden mittlerweile, weil die sagen, ja, für 25 Euro, da gebe ich jetzt 50 Euro aus, dann bin ich halt bei dem und bei dem, ne, gefallen mir beide gut, weil ich brauche mal ein bisschen Abwechslung. Das gibt es mitunter auch schon. Bei uns ist die durchschnittliche Verweildauer die mit neuen Erkenntnissen und Herausforderungen für die Zukunft behaftet ist, so ungefähr bei zweieinhalb Jahren. Das klingt nicht viel, aber da muss man wieder dagegen halten, dass natürlich auch viele Kunden sich abmelden. Wir haben ja variable Modelle, die machen dann halt mal drei Monate Pause und kommen dann wieder. Das verfällt natürlich auch immer ein bisschen die Statistik.

Klaus: Das ist wohl mein größtes Learning in dieser Episode, zumindest bis jetzt. Es gibt Menschen, die tatsächlich zwei oder sogar drei Mitgliedschaften gleichzeitig haben. Warum? Hat das irgendwas mit den von Ihnen eingangs erwähnten Singles zu tun? Irgendwann kenne ich halt alle im Klub 1 und dann gehe ich in den Klub 2 oder ich weiß, dass die Mädels eher am Dienstag im ersten Klub.

Klaus: Und am Freitag im zweiten Klub sind.

Klaus: Und dann kann ich überall hin. Stimmt meine Theorie?

Michael Mäder: Ich könnte mir durchaus vorstellen, dass die Statistik der Single-Haushälter eine Rolle damit spielt, dass man sagt, da bin ich dann immer an dem Tag mit dem Kumpel da oder das ist ein besserer Tag da und am Wochenende bin ich zu Hause, da gehe ich halt dahin, weil das will ich lieber so haben, weil auch die großen Ketten bieten ja nicht in jedem Ort was an. Aber ich kenne hier, wo wir unsere Zentrale haben in Hannover, auch viele Männer, Wenigere Frauen, mit denen ich dann spreche, die in dem Alter von 25 oder bis 35 sind, die sagen, ja gut, dann bin ich bei denen und dann bin ich auch noch bei denen und ich wechsle gerne mal. Ob das der Grund ist, Single-Verhalten, könnte man auch damit reinrechnen.

Klaus: Wie groß ist denn überhaupt noch das Potenzial? Gefühl gibt es doch schon überall, wie Sie es nennen, Premium-Discount-Studios. Ich kenne jetzt Macfit, Cleverfit, wie sie alle heißen. Gibt es noch Platz oder ist das ein reiner Verdrängungswettbewerb?

Michael Mäder: Meine Erkenntnis ist aus den letzten 15 Jahren der Selbstständigkeit mit den Eröffnungen, die wir gemacht haben, dass schon vor 15 Jahren ich gefragt wurde, warum macht ihr jetzt hier eigentlich noch ein Fitnessstudio hin? Hier gibt es ja schon so viele und es ist heute noch so. Was man aber nicht sieht ist, dass die Reaktionsquote auf Fitness auch gewachsen ist. Wenn Sie mal sehen, dass vor zehn, elf Jahren haben wir bei der Hälfte gelegen. Also das hat sich ja wahnsinnig gewandelt. Und das ist ein Markt, der aus verschiedenen Zwängen und Gründen auch in der Zukunft eine Rolle spielen wird. Also lässt sich das ja gar nicht genau beantworten. Wir haben permanente Analysen laufen. Wenn wir einen bestimmten Standort haben, wir kriegen eine Immobilie angeboten, dann müssen wir eine neue Marktbetrachtung machen, weil die alte kann ja von vor vier Jahren sein.

Klaus: Was ist denn die größere Herausforderung für Sie? Den passenden Franchise-Nehmer zu kriegen oder den wirklich passenden Standort? Oder schaut so aus, dass Sie ohnehin schon fertig entwickelte Standorte haben und nur noch den passenden Franchise-Nehmer dazu suchen?

Michael Mäder: Im Moment ist es so, dass wir einen unglaublichen Zuspruch haben auf durch weitere Empfehlungen durch viele weitere Kanäle natürlich auch dadurch, dass in der Selektion nicht nur bei Franchise, sondern da auch in anderen Gewerken und Dienstleistungen und anderen Branchen Franchising einen höheren Stellenwert hat als vor 10 oder 15 Jahren. Wenn man sich den Markt bei uns anschaut, gibt es nicht viele Franchisinggeber oder Franchisegeber im Bereich Fitness und der Zuspruch bei uns ist exorbitant. Also an Interessenten, teilweise sogar die ein bisschen gutes Eigenkapital mitbringen, fehlt es uns nicht. Uns mangelt es im Moment eher an geeigneten Objekten. Das wird auch in Zukunft so sein. Deshalb auch mal, wenn jetzt jemand hier mithört und kennt jemanden, der ein geeignetes Objekt für uns hat, immer gern. Das kann man skalieren, das kann man zusammen entwickeln. Da ist jeder Interessent, der was anzubieten hat, gern gesehen. Auf Vermieterseite oder Entwicklerseite. Und das ist auch die Aufgabe, weil das war früher mal so ein bisschen anders. Vor zehn Jahren hat man ganz viele Immobilien gehabt und hat gesucht, wie man darauf setzen könnte als Interessenten, weil man sagt, okay, wer ist dazu bereit? Die Skepsis gegenüber Franchise-Gebern hat sich ja deutlich gelegt. Da sieht man daran, dass es viele Franchise-Messen gibt, viele Portale gibt. Das Nonplusultra, der Dreh- und Angelpunkt der Kommunikation, ist ja in Deutschland die FIBO. die Trends aufgreift und auch präsentiert. Die hat jetzt schon das zweite oder dritte Jahr sogar im Folge eine eigene Messe stand nur für Franchising. Das hat es früher nie gegeben. Wäre auch unmöglich gewesen, hätte auch niemanden interessiert. Daran sieht man ja schon, wie die Interessenlage für Franchising sich gedreht hat. Und das merken wir deutlich, dass wir immer mehr Interessenten haben. Die Weiterempfehlung ist natürlich auch sehr hoch, aber natürlich auch extern. Und das ist nicht die größte Herausforderung.

Klaus: Dann nutzen Sie doch gleich die Chance der Reichweite dieses Podcasts. Was genau suchen Sie?

Michael Mäder: Wir suchen Flächen für das EMS-Konzept von 100 bis 350 Quadratmeter in der Stadt, natürlich auch in Kleinstädten. Auf dem Land ist das, glaube ich, eher so eine andere Geschichte. Wir suchen Flächen in Kleinstädten oder in Großstädten von 800 bis Zweieinhalbtausend Quadratmeter, das ist das, was wir am hauptsächlichen suchen. Wenn wir in einer Randlage, da gibt es bestimmt auch viele Interessenten für, die etwas anzubieten haben. Wenn wir jetzt unser personalloses Konzept sehen, was wir in Städten, sage ich mal, ab 5000 Einwohner oder 3000 Einwohner schon spielen können. Da gibt es wirklich viele Bestände, die frei sind, wo Vermieter vielleicht im Moment gar nicht wissen, was sie damit machen sollen, weil der Einzelhandel geht zurück. Das zentralisiert sich mehr ins Internet oder in Großstädte. Da gibt es aus der Erfahrung auch, wo wir unsere Flächen her haben, sind das dann doch kleine Einkaufszentren oder irgendwo im Ballungszentrum in so einer Kleinstadt, wo man sagt, wenn es sich kennt, da ist noch ein Restaurant daneben, da ist noch ein kleiner Supermarkt daneben und da steht dann halt so eine Immobilie leer, die hat 300 Quadratmeter, da war vorher vielleicht eine Post drin oder sowas. Sowas suchen wir auch, weil das kann man sich über eine Marktanalyse dann gerne mal anschauen.

Klaus: Lassen Sie mich eine Milchmädchenrechnung anstellen. Sie haben 1500 Mitglieder bis zum Breakeven, die bezahlen dann alle ihre Kosten. Gehen wir jetzt mal von der in der Wikipedia genannten zweieinhalbtausend Mitgliedern aus. Tausend Mitglieder, von denen jeder sagen wir mal 23 Euro, zuzüglich einem Upgrade von 7 Euro. Dann der Einfachheit halber 30 Euro. 30 Euro mal 1000, angenehme 30.000 Euro Deckungsbeitrag bzw. vielleicht sogar Gewinn pro Monat, denn die Kosten steigen ja nicht mehr so exorbitant. Klingt nach einer Goldgrube, ganz passend zum Namen dieses Podcasts. Kann das sein?

Michael Mäder: Ja, in diesem Fall kann man davon ausgehen, dass es sich eine Goldgrube handelt. Unser Businessplan sieht vor, dass man die 2.500 Mitglieder nach fünf Jahren erreicht hat. Der Break-Even-Point liegt ungefähr bei 1.300 bis 1.500 Mitgliedern und das Ziel ist es, die auch bei Eröffnung schon zu erreichen. Grob gerechnet kann man von einem Gewinn von 20.000 bis 30.000 Euro im Monat ausgehen. Das heißt von einem Gewinn pro Jahr von 300.000 Euro für den Unternehmer.

Klaus: Das klingt ja fast schon zu schön, wahr zu sein. Sie produzieren Millionäre. So einfach ist es wohl nicht. Was habe ich übersehen?

Michael Mäder: Wir bei Easy Fitness versuchen, relativ transparent und ehrlich zu sein und nicht einfach nur mit diesem Best Case Modelling zu werben. Sie müssen ja eins sehen, das haben wir alles, diese Kunden, und das ist auch sicherlich die Mehrheit. Aber einfach eine Träumerei aufzumachen und zu sagen, bei uns wirst du zum Millionär und bei uns kannst du die riesen Umsätze einwerfen, da verscheue ich mich auch, weil das unsere Interessenten, aber auch unsere Unternehmer, vielleicht in so eine Leichtfertigkeit oder Naivität überführt, dass sie nicht sich dafür anstrengen müssen. Wir haben ja auch Unternehmer, die haben nicht so aufgeschlagen. Das hat verschiedene Gründe, weil es ist ja auch schwer, sich als Unternehmer, wenn man aus dem Angestelltenverhältnis kommt, wir haben ja Existenzgründer, sich da einzugrooven, sage ich mal, sich daran zu gewöhnen, selbstständig zu sein und diese ganzen Uploads jeden Tag durchzuführen. Also wir haben natürlich auch nicht nur bei den Eigenbetrieben, aber auch nicht nur bei den Franchise-Partnern alles nur Gewinner. Da sind auch welche dabei, wo wir nachhelfen müssen, wo wir schulen müssen und es gibt auch welche, die bleiben auf der Stelle stehen. Das hat unterschiedliche Ursachen. Jetzt könnte man sagen, warum sagt er das? Jetzt macht er ja sein ganzes Konzept schlecht, aber da bin ich ehrlich, das gibt es in keinem Konzept. Kein Filialist, kein Unternehmer hat immer nur die Sonnenseite des Lebens. Und das geben wir unseren Interessenten von Anfang an mit auf den Weg. Das ist mir auch super wichtig, so ein bisschen den Anspannungsgrad zu erhöhen und zu sagen, das ist hier jetzt kein Lottogewinn, sondern das ist Unternehmertum.

Klaus: Lieber Herr Meda, vielen Dank für die Einblicke, nicht nur, aber insbesondere in die Welt von Premium Discount Fitness. Hat Spaß gemacht und ich habe viel gelernt. Danke.

Michael Mäder: Das kann ich zurückgeben. Es hat Spaß gemacht. Sie haben mich gut durch das Gespräch geführt. Vielen Dank für die Einladung, für die inhaltlich wertvollen Fragen. Und es hat mir wirklich viel Spaß gemacht, einfach mal dabei zu sein.

Klaus: Wer jetzt mehr darüber wissen will, wie man sein eigenes Easy-Fitness-Studio eröffnet, der findet sämtliche Kontaktdaten von Michael in den Show Notes und auf www.goldgrube-franchise.de. zur angekündigten Bierdeckelkalkulation. Ein Studio hat, laut Wikipedia, an dieser Stelle ein kleiner Hinweis an meine Werbung, zweieinhalbtausend Mitglieder. Die erreichen wir laut Michael allerdings erst nach fünf Jahren. Dann machen wir eine Größenordnung von 65.000 bis 70.000 Euro Umsatz pro Monat, von denen uns 20.000 bis 30.000 Euro übrig bleiben sollten. Das erscheint mir auf den ersten Blick unglaublich viel. Versuchen wir die angekündigte, sehr einfache Kalkulation. Wir mieten sagen wir mal 1600 Quadratmeter in nicht allzu guter Lage hochgeschätzte 14 Euro pro Quadratmeter. Das allein sind schon 22.000 Euro pro Monat. Dafür nehmen wir aber an, dass Strom, Heizung und Klimaanlage schon inkludiert sind und dass der Vermieter für diesen relativ hohen Mietpreis einige Umbauarbeiten für uns vorgenommen hat. Wir haben sieben Tage in der Woche geöffnet und brauchen dafür Personal. Viel Personal. Auch hier bleibe ich mal vorsichtig und konservativ. Sagen wir mal 12.000 Euro. Auch wenn wir 2500 Mitglieder haben, wir müssen ständig neue Mitglieder anwerben, dabei immer wieder welche verlieren. Nehmen wir mal 5000 Euro für Marketing pro Monat an. Nicht zu vergessen sind die Reinigungskosten. 1600 Quadratmeter wollen ordentlich geputzt werden. Genauso brauchen wir einen Steuerberater und haben weitere Nebenkosten, wie beispielsweise die Versicherung. Die genaue Höhe der Franchisegebühren wollte uns Michael im Podcast nicht verraten. Ich gehe davon aus, dass die irgendwo im branchenüblichen Bereich liegen werden. Nicht zuletzt müssen wir unseren Kredit zurückzahlen. Hier erscheinen mir die erwähnten 300.000 als ziemlich optimistisch. Denn wir brauchen nicht nur einen Polster für die Anlaufverluste, sondern müssen wahrscheinlich auch die Fläche entsprechend umbauen. Und das kann sehr schnell sehr teuer werden. Wenn wir jetzt alle Kosten vorsichtig schätzen und addieren, dann sind wir in einer Region von, sagen wir, 50.000 Euro Kosten pro Monat und uns bleiben bei dieser Milchmädchenrechnung 15.000 Euro übrig. Mit entsprechenden Know-how und Unterstützung der Franchise-Zentrale lässt sich das sicher noch optimieren und dann nähern wir uns durchaus den von Michael genannten Zahlen. Wie einfach oder schwierig es ist und wie lange es daher dauert, die 1500 Mitglieder zu gewinnen, die man braucht, kostendeckend zu sein, das ist wohl einer der größten Fragen und auch riesigen bei jedem Fitnesskonzept, nicht nur Easy Fitness. Am richtigen Standort und mit dem richtigen Durchhaltevermögen das man im übrigen nicht nur bei Fitness, sondern in jedem Unternehmen nicht nur haben sollte, sondern unbedingt braucht, ist das wohl ein sehr gutes Geschäft. Sonst wird es auch nicht so viele Filialen geben. Bitte vergesst nicht auch diese Episode wo immer möglich zu bewerten und weiter zu empfehlen. Danke fürs.