Immergrün, Mark Twiehoff

Der unabhängige Podcast rund um Franchise Geschäftsmodelle. Hier gibt’s Zahlen, Daten und Business Fakten – Franchise Smalltalk gibt’s woanders.

Heute öffnen wir ein ganz besonderes Überraschungsei. Eines, von dem ich vor der Aufnahme noch gar nicht wusste, dass es eines ist.
Doch der extrem betriebswirtschaftliche Zugang, das klare Bekenntnis von Mark Twiehoff, ein schlechter Gastro-Betreiber zu sein, und die selbst für diesen Podcast ungewöhnlich hohe Transparenz und Offenheit waren eine große Überraschung.
Es ist eine Lehrstunde oder gar Sternstunde, wie System Gastro Franchise funktioniert.

Mark Twiehoff von Immergrün, einem System, das sich über viele Jahre von kleinen Smoothie- und Saft-Bars in Einkaufzentren zur vollwertigen Systemgastronomie mit über 80 Standorten entwickelt hat, gibt nicht nur sehr selbstkritische Antworten,
sondern erzählt auch, ob und wie sich “To good to go” und ähnliche Konzepte für einen Gastrobetrieb rechnen oder ob sich das völlig kannibalisiert.

Ein Gespräch über die Vor- und Nachteile von Standorten in Shopping-Centern und die Entwicklung der Mietsituation.
Wir lernen nicht nur über Mitarbeiterproduktivität sondern auch, wie sich sogenannte Self-Order-Terminals, das sind diese großen Bildschirme, an denen man seine Bestellung aufgibt, auswirken.

Rechtlicher Hinweis/Disclaimer
Bierdeckelkalkulationhttps://thorstenbeck.podigee.io/16-das-franchisesystem-immergrun-vorgestellt-von-mark-twiehoff

(05:26) Vom Einkaufszentrum-Kiosk zur vollwertigen Systemgastronomie
(09:57) Verderb, Too good to go
(17:24) Fehler Fokus Einkaufszentren
(21:20) Laufende Kosten, Wareneinsatz, Personaleinsatz
(24:26) Rendite
(29:22) Mieten in Einkaufszentren
(33:41) Self Order Terminals
(42:06) Finanzierung

Mark Twiehoff
immergrün Franchise GmbH
mark.twiehoff@mein-immergruen.de

Klaus Mec
www.goldgrube-franchise.de
klaus@goldgrube-franchise.de
LinkedIn https://www.linkedin.com/in/klaus-mec/

Die Höhen und Tiefen von Immergrün im Unternehmer Jam Session Podcast von Thorsten Beck, sowie eine weitere Vorstellung von Immergrün. 

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Speaker A: Servus und herzlich willkommen zur Goldgrube Franchise, dem unabhängigen Podcast für Franchise-Geschäftsmodelle. Hier gibt’s Zahlen, Daten und Businessfakten. Und keinen Franchise-Smalltalk. Apropos Fakten. Dieser Podcast ist unabhängig, unbezahlt und daher objektiv. Es soll Podcasts geben, die von ihren Gästen Geld verlangen. Doch wie kritisch wird dann wohl hinterfragt werden? Heute öffnen wir ein ganz besonderes Überraschungsei. Eines, von dem ich vor der Aufnahme noch gar nicht wusste, dass es eines ist. Doch der extrem betriebswirtschaftliche Zugang, das klare Bekenntnis von Mark Twihoff, ein schlechter Gasthofbetreiber zu sein und selbst für diesen Podcast ungewöhnlich hohe Transparenz und Offenheit, waren eine riesige Überraschung für mich.

Speaker B: Ich gucke über den ganzen Tag, wie viel Produktivität Umsatz läuft gegen eine Mitarbeiterstunde.

Speaker A: Es ist sozusagen eine Lehrstunde oder gar Sternstunde, wie System-Gastro-Franchise richtig funktioniert. Marc Twihof von Immergrün, einem System, das sich über viele Jahre von kleinen Smoothie- und Saftbars, fast hätte ich saftlebend gesagt, in Einkaufszentren zur vollwertigen Systemgastronomie mit über 80 Standorten entwickelt hat, gibt nicht nur sehr selbstkritische Antworten.

Speaker B: Fakt ist, wir haben es nicht geschafft.

Speaker A: Sondern er zählt auch davon, ob und wie sich To-Good-To-Go und ähnliche Konzepte für einen Gastrobetrieb rechnen oder ob sich das völlig kannibalisiert. Ein Gespräch über die Vor- und Nachteile von Standorten in Shopping-Centern und die Entwicklung der Miet-Situation. Wir lernen nicht nur über die Mitarbeiterproduktivität, sondern auch, wie sich sogenannte Self-Order-Terminals, das sind diese großen Bildschirme, an denen man selbst seine Bestellung aufgibt, auswirken. Ob und unter welchen Bedingungen Banken in Gastro-Franchise, das sich ganz an diesem Podcast-Motto Zahlen, Daten, Fakten orientiert, finanziert.

Speaker B: Also wenn du mein Banker wärst, ich würde den roten Teppich dir ausrollen.

Speaker A: An dieser Stelle der notwendige rechtliche Hinweis. Weder mein Gast, das Franchise-System oder ich können für die Vollständigkeit und Richtigkeit der hier genannten Zahlen und Daten garantieren. Die jeweiligen Ergebnisse hängen von vielen Faktoren, insbesondere dem Standort, ab. Selbstverständlich habe ich sämtliche Informationen auf Herz und Nieren geprüft. Ganz am Ende des Podcasts gibt es wie immer eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Zahlen, eine sogenannte Bierdeckelkalkulation, von mir. All diese Informationen gibt es wie immer auch auf der Website www.goldgrube-franchise.de Lieber Marc, ich bin großer Freund von Smoothies und Säften und freue mich auch deswegen sehr.

Speaker C: Dass du dir die Zeit nimmst. Vielen Dank dafür.

Speaker A: Marc, erzähl uns doch bitte ein paar Hintergründe von Immergrün.

Speaker B: Das mache ich sehr gerne, Klaus. Erstmal ganz großen Dank an dich, dass ich hier sitzen darf und mit dir hoffentlich eine schöne Zeit über Franchise, über Immergrün und über viele Zahlen und Fakten sprechen darf. Ich bin einer der drei Gründer, also nicht alleine Gründer, aber einer der drei Gründer von Immergrün. Der Immergrün Franchise ist ein Food Franchise aus Deutschland. Das heißt, wir sind gegründet in Deutschland und auch bisher aktuell nur im deutschen Markt aktiv. Wir sind für unsere Gäste draußen an 75 Units aktuell da. Das heißt, wir haben 75 Restaurationen. vor 16 Jahren gegründet und verkaufen letztendlich frisches, gesundes, grünes, sehr pflanzenbasiertes Essen und Trinken in kleineren Units von 30 bis 140 Quadratmetern. Und das im Schwerpunkt, wenn du mal drei Produkte wissen willst, die bei uns im Schwerpunkt stehen, sind jetzt Bowls, Salate, Wraps und Smoothies. Das sind so unsere Hauptprodukte. wie gesagt, sehr pflanzenorientiert. Und ich selber bin als Geschäftsführer von Immerhuen verantwortlich für die, was ist mein Ich als Geschäftsführer, Klaus, für die gesamte Expansion, für die Strategie, für das, dass die Marke sich positiv weiterentwickelt in den nächsten Wochen, Monaten, Jahren. Und bei den herausfordernden Zeiten ist das mit meinem gesamten Team schon eine spannende Aufgabe.

Speaker D: Du sagst 30 bis 140 Quadratmeter große Standorte. Wie darf ich mir das konkret vorstellen? Ist das so Kioskartig, wo der Schwerpunkt auf Mitnahmeprodukte liegt? Oder geht es eher ein echtes Gastro-Konzept, vielleicht sogar mit Bedienung, mit größeren Tischen oder quer durch die Bank, weil von 30 bis 140 Quadratmeter ja ein großer Spielraum ist?

Speaker B: Ich glaube, du musst dir das vorstellen, die 30 Quadratmeter sind quasi vor 15 Jahren zu Gründungszeiten entstanden. Und die 140 sind eher so jetzt die Flächengröße, die jetzt entsteht. Und was lag dazwischen? Dazwischen lag die Entwicklung von einer reinen Smoothie und Saftbar auf 30 Quadratmeter Größe. Nämlich, wie du schon sagtest, eigentlich reine Mitnahmesituation von frisch gepressten Smoothies und Säften. Manchmal klar einige Brotsteaks dazu.

Speaker C: Und heute Was wir heute für unsere.

Speaker B: Gäste draußen da sein wollen, dafür brauchen wir Raum, dafür brauchen wir Sitzplätze, auch große Sitzplätze, wie du schon sagtest. Nämlich wir wollen einen Ort schaffen, der ohne Dogmen, mit viel Spaß und Freude grünes, gesundes, pflanzbasiertes Essen verkauft. Und das passiert im Regelfall draußen in unseren Innenstädten. Früher waren wir ein reines Mall-Konzept, also ein Shopping-Mall-Konzept. Und jetzt findest du uns eigentlich an neuen Standorten, die wir entwickeln, hauptsächlich in Innenstädten, manchmal auch in Verkehrsstandorten, wie Bahnhöfen, Flughäfen. Aber im Regelfall brauchen wir einen großen Ort, in Anführungsstrichen groß für uns, nämlich diese 140 Quadratmeter, auch das Gefühl rüberzubringen, auch die Gäste zum Runterkommen zu lassen, unsere Produkte zu genießen. Das heißt, die 30 bis 140 sind eigentlich ein Relikt der historischen Entwicklung von Immergrün.

Speaker D: Was hat den Schwenk von 30 Quadratmeter, wie ich jetzt mal impliziere, eher mit Name Gastro-Konzept zu 140 Quadratmeter Wohlfühlen-Hinsetz-Konzept gebracht?

Speaker B: Ja, das ist ganz spannend. Weißt du, mit den 30 Quadratmetern, wenn wir mal vor 15 Jahren sehen, stand ich an einer Mall in Berlin. Auf der einen Ecke und auf der anderen Ecke des Food Courts, das war unsere Startsituation, war ein asiatisches Konzept. Und was ich gesehen habe, ist, dass unsere Säfte und Smoothies vormittags und nachmittags und abends sehr beliebt waren. Plötzlich standen mittags bei uns aber im Lunchgeschäft keine Kunden da. Und ich guckte neidisch immer rüber, habe gedacht, das kann ja eigentlich nicht wahr sein, dass im grünen gesunden Bereich mittags keiner steht. Aber was sollen die Menschen auch bei uns essen? Also wir hatten halt nur Smoothies und Säfte und ein paar nicht satt machende Snacks. Und mir war damals schon klar, dass wir uns entwickeln müssen, dass wir uns mit zunehmender Flächengröße und anderen Sortimenten, das Thema warme Bowls, Salate, Wraps, Sandwiches, dass wir ins Mittagsgeschäft reinwachsen müssen, ehrlicherweise von morgens bis abends an verschiedensten Flächen und auch Standorten zu funktionieren. Denn wenn du nischig agierst, wie wir agiert haben am Anfang, dann kannst du in Deutschland, als Beispiel für Deutschland, an 10, 15, 20 Standorten positives Geschäft betreiben. Du kannst aber nicht auf 50, 60, 70, 80, 100 Standorte kommen. Das heißt, es war klar, dass das ganze Thema schneller-to-go-Snack-Bereich auf Säften und Smoothies, dass das am Anfang unser Startaufsatzpunkt war, aber sich weiterentwickeln muss. Und das hat länger gedauert, Klaus, ehrlicherweise, als ich das mir vorgestellt hatte. Also wir haben schon einige Jahre gebraucht. diesen nachhaltigen Schwenk zu einer Ganztagssituation, zwar ohne Bedienung, allerdings doch eine Ganztagssituation zu schaffen. Und das haben wir, Klaus, ehrlicherweise erst in den letzten vier, fünf Jahren hat.

Speaker C: Das Immergrün vollkommen vollzogen.

Speaker B: Das dauerte.

Speaker D: Wie schaut das aus Kaufmanagersicht aus? Ich verstehe, dass diese Mittagslücke durch Essen gut gefüllt werden kann und damit Umsatz und Deckungsbeitrag bringt. Zum anderen würde mich interessieren, was ist denn das bessere Geschäft, wie wir in Wien sagen? Sprich, war es attraktiv, das Mittagsgeschäft mitzunehmen, weil man einfach an der Bowl und an dem Wrap mehr verdient als an dem Smoothie? es mal ein bisschen naiv zu berechnen. Ich habe ein bisschen recherchiert und habe gesehen, eure Smoothies kosten so zwischen sechs und sieben Euro. Das klingt jetzt auf den ersten Blick ja furchtbar viel. Wenn ich das aber auf der anderen Seite vergleiche mit einem halben Liter normalen Fruchtsaft oder einem halben Liter Kohle, das kostet auch mal 4 Euro oder 4,50 Euro mittlerweile, bei deutlich geringerem Warneinsatz. Das heißt, das große Geld können diese Smoothies ja nicht sein, wie du nicht sagtest. Kompensieren Wraps und Bowls den Deckungsbeitrag derart?

Speaker B: Klaus, das ist eine ganz spannende Frage. Und ganz ehrlich, an der Stelle könnte auch viel unserer Friendship-Partner dazuhören. Ich hoffe, sie machen es dann im Nachhinein auch. Es ist ja mal der Unterschied bei uns in der Gastronomie, Klaus, zwischen einem prozentualen Wareneinsatz und dem Gesamtdeckungsbeitrag an einem Produkt. Und anfangs war es natürlich so, dass die Smoothies und Säfte sogar rein im prozentualen Wareneinsatz deutlich besser waren als Food-Produkte. Ein Beispiel, Ein Food-Produkt hat bei uns aktuell ungefähr einen Wareneinsatz von 27, 28, 20 Prozent. Das heißt, ich habe einen Entdeckungsbeitrag, eine Marge von 75 bis 72 Prozent. Im Smoothie-Bereich war das früher so, dass wir durchaus unter 20 Prozent Wareneinsatz hatten und dementsprechend rein prozentual deutlich mehr im Endeffekt verdient haben, mit Anführungsstrichen, an einem Smoothie-Verkauf, Saftverkauf als über den Food. Nur erstmal haben sich die Wareneinsätze in der Beverage-Schiene, d.h. im Smoothie und im Saft, extrem angeglichen. Und da muss man sagen, ist der Deckungsbeitrag immer bei Foodprodukten, wo wir im Schnitt für 10, 11, 12 Euro unsere Bowls verkaufen, deutlich höher, selbst wenn ich rein prozentual natürlich einen höheren Wareneinsatz habe. D.h. für uns ist wirklich das gesamte Foodgeschäft im Deckungsbeitragstreiber deutlich besser als der Beverage-Bereich. Der Beverage-Bereich ist allerdings für den Nachmittagsbereich, wo doch dann Food schwächelt, für uns als Konzept enorm wichtig. Du musst dir das vorstellen, dass bis 15 Uhr, das weiß man selber, geht das verlängerte Mittagsgeschäft und danach beginnt normalerweise.

Speaker C: Bei Food-Konzepten eine Ebbe.

Speaker B: Und diese Zeit, 15 bis 18 Uhr.

Speaker C: Die füllen wir mit den Smoothies und.

Speaker B: Säften, aber vor allem mit den Smoothies, die als gesunde Shakes wahrgenommen werden, halt sehr, sehr gut. Aber in der Gesamtbedeutungssituation ist für die Wirtschaftlichkeit des Konzeptes und einer Unit, ist der Food-Bereich, dem Beverage-Bereich bei uns überlegen.

Speaker D: gleich ein bisschen bei den Zahlen zu bleiben. Du sagst, dass der Wareneinsatz bei beiden doch deutlich unter 30 Prozent liegt. Wie schaut das im Hinblick auf den Verderb aus? Ich kann mir vorstellen, dass gerade im Smoothie-Bereich zumindest, wenn ich irgendwo hingehe, Dieses Warenangebot ist recht wichtig. Mir ringt das Wasser im Mund zusammen, wenn ich tolle Früchte vor mir liegen sehe und ich das so richtig schön gustieren und aussuchen kann, was denn da jetzt alles wunderbar reinkommt. Das werdet ihr aber am Abend wahrscheinlich nicht alles verarbeiten können. Das heißt, möglicherweise ist ja der Verderb beim Getränk ein deutlich anderer als beim Imbiss. Oder täusche ich mich?

Speaker B: Klaus, ich muss leider sagen, da täuscht du dich wirklich. Was hat das mit zu tun? Weißt du, warum? Die Annahme, die du hast, die Gedanken dahinter waren ja richtig. Nur ein Smoothie bei Immerun oder ein Saft bei Immerun besteht immer zur Hälfte.

Speaker C: Aus frischem, also gekühlten Obst und Gemüse.

Speaker B: Und die andere Hälfte im exotischen Bereich, die hinzukommt, ist Tiefkühlobst und Gemüse. Das heißt Drachenfrucht, Mango, Ananas, Goji-Beeren sind immer bei uns tiefgekühlt. Und unsere Säfte und Smoothies werden nicht vorgepresst. Es gibt ja viele frische Konzepte, die pressen immer noch in Karaffen vor. Und haben dann das Problem, nicht-made-by-order zu produzieren, müssen sie abends natürlich vernichten. Wir produzieren jeden Saft und Smoothie ausschließlich.

Speaker C: Made-By-Order nach der Bestellung des Gastes. Wir haben tatsächlich im Bereich der Säfte und Smoothies kaum Waren weggeworfen.

Speaker B: Wir haben das größere Problem, im Bereich der vorproduzierten Wraps und Sandwiches. Das ist unsere Schwachstelle, wenn ich also über Warenwegwurf spreche abends, wo ich wirklich einen Pain habe, dann ist es in der Salat Bowl Bar und in den vorgewickelten morgens jeweils frisch vorgewickelten Wraps und Sandwiches. Und da muss ich abends wirklich die Abschreibungsquote zu reduzieren, da muss ich alle Tricks greifen, da muss ich eine To-Go App einschalten, da muss ich eine Wrappy Hour am Abend machen, natürlich meine Abschreibungsquote zu reduzieren. Also aber es ist faktisch so, im Food-Bereich muss ich aktiv das Waste und die Abschreibung steuern. Sehr, sehr aktiv als Franchise-Nehmer. Im Beverage-Bereich bei uns, aufgrund der Situation.

Speaker C: Des Made-by-Orders, eigentlich kaum.

Speaker B: Also da kehrt sich bei uns ein bisschen

Speaker C: Vielleicht anders als bei anderen Konzepten. Werbung.

Speaker A: Hier könnte deine Werbung stehen. Oder richtiger, hier könnte es nicht nur du, sondern vor allem Franchise- und wirtschaftsinteressierte Zuhörerinnen und Zuhörer deine Werbung hören.

Speaker C: Werbung Ende!

Speaker D: Ich freue mich mal mit jemandem plaudern zu können, der das wirklich groß skaliert hat mit 75 Standorten und sich mit diesem Abfall- oder Verderb-Thema beschäftigt hat. Du sagtest Zweitverwert-Konzepte für die, die Too Good To Go nicht kennen. Das funktioniert so, dass am Abend die Produkte extrem vergünstigt über Drittanbieter abgegeben werden. Wie hoch ist da der Kannibalisierungseffekt? Ich kann mir gut vorstellen, dass es eine gewisse Klientel gibt, die dann, wenn ihr bis 21 Uhr offen habt, 20.30 Uhr nicht mehr zu euch kommen, sondern sagen, die halbe Stunde warte ich noch, weil dann kriege ich es doch die Hälfte oder ein Drittel. Stimmt erstens meine Annahme, dass es so viel billiger ist und zweitens, dass es derart viele Menschen gibt, die auf solche Angebote warten?

Speaker B: Klaus, ich muss dir ehrlich sagen, wir erheben es nicht. Also ich kann die Kannibalisierungsquote, die sicherlich stattfindet zum Teil, also ich glaube deine Wahrnehmung ist da schon nicht unrichtig, aber ich kann sie nicht in Zahlen quantifizieren jetzt. Also das haben wir nicht erhoben. Ich habe da auch für unser Fanta-System keine Daten. Es ist so, dass ein Kunde natürlich nicht jeden Tag mit Angebot rechnen kann, weil, wenn ich mal die UAPs nehme, das ist das übliche Produkt, was eingestellt wird, als zweier- oder vierer-Bundle, dann ist teilweise tagelang gar nichts verfügbar und dann ist wieder über Tocotoro ein Angebot da. Also der Kunde kann damit zumindest nicht kalkulieren, jeden Abend was zu bekommen. Das verhindert sicherlich schon die Berechenbarkeit von möglichen Mitnahmeeffekten, aber Ich bin bei dir, ich glaube schon, dass das stattfindet. Aber für uns ist wichtiger, dass wir keine Lebensmittel wegwerfen, dass wir den Wareneinsatz ersetzt bekommen, denn mehr ist es nicht. Wir bekommen natürlich für das, was hängen bleibt, nach allen Kosten, nach dem vergünstigten Abgabepreis und den Kosten für die App selber, bleibt dem Franchisenehmer natürlich der Wareneinsatz nur übrig, den er ersetzt bekommt. Das ist natürlich kein Geschäft im klassischen Sinne, aber für uns als Marke fühlt es sich besser an, keine Lebensmittel wegwerfen zu müssen. Und für den Partner rechnet es sich auch besser, dass er zumindest den Wareneinsatz ersetzt bekommt, den wahren Druck vorher im ganzen Tag aufrecht zu halten, weil sonst passiert ja Folgendes, du kennst das selber, wenn du dann vor Vitrinen nachher läufst, in welchem Bereich auch immer, wenn die Partner Angst vor Abschreibung haben, dann wird der Warenbestand schnell runtergefahren und das verhindert dadurch so ein bisschen diese Zweitverwertung, sei es über unsere Wappy Hour oder.

Speaker C: Über Too Good To Go.

Speaker B: Aber es ist natürlich kein klassisches kalkulierbares Modell für abends.

Speaker D: Auch wenn es jetzt nicht ursächlich mit Immergrün zu tun hat, eine weitere neugierde Frage. Wie funktioniert denn Too Good To Go bei euch konkret? Kann ich mir als Kunde vorher ausrufen? Du sagtest gerade so ein Paketangebot. Kann ich da anklicksen? Ich möchte zwei Wraps haben und je nachdem, welche Wraps übrig bleiben, die kriege ich dann? Oder klicke ich da an? Ich möchte Ware im Wert von 30 Euro und kriege dann irgendwas im Wert von 30 Euro. Wie schaut da euer Angebot aus? Oder wie schaut grundsätzlich Too Good To Go aus für alle, die das nicht kennen?

Speaker B: Also, bei uns ist es so, wir stellen ausschließlich Wraps rein. Das heißt, ich kenne jetzt keinen Betrieb.

Speaker C: Bei uns, der… Weißt du, weil die.

Speaker B: Anderen Produkte sind alle made by order. Das heißt, die werden erst dann auch wirklich erstellt, wenn der Gast sie bestellt. Wir kennen jetzt bei uns im System eigentlich nur Wraps und Sandwiches, die dort eingestellt werden. Das heißt, du klickst tatsächlich dann an, du möchtest Zweier- oder Vierer-Bundle haben und du kannst auch nicht auswählen, welchen Wrap du bekommst, sondern du bekommst dann zwei Wraps oder vier Wraps, die dann noch übrig sind. An dem Tag in der Vitrine bekommst.

Speaker C: Du in deine Immerhöhentüte gelegen.

Speaker B: Das heißt, du hast eingeschränkte Möglichkeiten. Klar, enormen Vorteil. Du kriegst für die Hälfte die Webs als Gast. Das ist natürlich enorm. Manchmal sogar zu einem Viertel abgegeben. Aber du hast keine Wahlmöglichkeiten mehr.

Speaker D: Wie sieht die Logistik dieser immer grünen Tüten aus? Ihr habt jetzt angenommen bis 21 oder bis 22 Uhr offen. Dann werde ich bis zu einem gewissen Stichpunkt anklicken können und sagen, ich möchte jetzt so ein Doppelpack haben.

Speaker B: Genau.

Speaker D: Was passiert dann? Dann packt das einer eurer Mitarbeiter in seine Tüte, schreibt Klaus drauf und ich darf fünf Minuten nach Ladenschluss kommen und mir das abholen? Wie funktioniert das?

Speaker B: Genau, die Betriebe halten das meist bis 15 Minuten nach Ladenschluss dort bereit. Dann werden wir selber aus manchen Standorten, die Bahnhöfe und Centern, quasi rausgetrieben.

Speaker C: Das heißt, du musst dich dann schon sputen.

Speaker B: Aber bis 15 Minuten nach Store-Ende bekommst du die Produkte bei uns dann. in deiner Tüte mit deinem Namen Klaus drauf. Klaus, ich habe immer am Anfang gedacht, das wäre so eine Riesengeschichte, dass jetzt 10-15 Tüten pro Store rausgehen. Also es kann ja mal sein, dass nachher zwischen 1-4 Tüten am Abend. Das ist jetzt nicht so viel, weil auch gar nicht so viel Ware bei uns dann übrig bleibt zum Glück.

Speaker D: Thema Öffnungszeiten beim Standort. Ihr kommt aus dem Einkaufszentrums- und Bahnhofssegment, wo ja die Öffnungszeiten vorgegeben sind üblicherweise. Man muss sich ja an teilweise sogar absurd lange Öffnungszeiten halten. War auch das ein Grund, dass ihr euch eher in Stadtlagen zurückgezogen habt, selber profitablere Öffnungszeiten betreiben zu können?

Speaker B: Klaus, wir haben uns zu lange auf dem Center-Standort ausgeruht. Ich kann ja sagen, ich bin selber so ein Kind, so ein Shopping-Center-Gänger schon als Kind gewesen und wir sind natürlich als Immerhulen extrem gut gewachsen mit der Zusammenarbeit der Westfield, Zusammenarbeit der ECE-Gruppe in Deutschland und anderen Center-Betreibern. Wir sind auch sehr glücklich, dass sie uns die Chance gegeben haben. Allerdings hat der ganze Center-Hype-Situation natürlich auch ihren Scheitelpunkt in den 2010er Jahren erreicht gehabt. mussten uns dann umorientieren, dass wir sehen, die Frequenzen im Center gehen zurück. Der Sonntag als Verkaufstag steht im Regelfall nicht zur Verfügung und eingeschränkte Öffnungszeiten, die mir morgens kein Geschäft ermöglichen, denn kaum ein Center hatte morgens vor 11 Uhr Kunden. Das hatte schon zum Undenken gebracht. Wir haben uns einfach zunehmend eingeschränkt gefühlt, Auch in der Gestaltung unserer Marke, also in der Wahrnehmung eines Ortes. Wenn du an deinem Foodcourt als eine der Store-Units dort wahrgenommen wirst, hast du natürlich auch für dich als Marke wenig Gestaltungsmöglichkeiten. Du hast ein Logo über deiner Vitrine, über deinem Taken, aber mehr ja auch nicht. Je mehr Raum und Größe und Fläche, Gestaltung, Shop-Design du bekommst, umso mehr kannst du deine Marke inszenieren. Die Flexibilität des Sonntags, des Liefergeschäftes, All das waren Argumente, die in Zug kamen. Und dann haben wir uns zu spät getraut, wir haben uns eigentlich erst vor drei Jahren getraut, rauszugehen aus der beschützten Bahnhof-Center-Welt.

Speaker C: Und dann hatten wir echt Glück, weil.

Speaker B: Der erste Standort war dann wirklich mit einer kurzen Anlaufzeit sofort erfolgreich draußen. Das hat natürlich einen riesen Push uns.

Speaker C: Gegeben, deswegen wir uns faktisch jetzt mit.

Speaker B: Kleinen Ausnahmen nur noch draußen umschauen. auch nicht nur nach Innenstadtlagen, auch nach Stadtteillagen, auch nach Bürolagen und so weiter. Also Hauptsache Möglichkeiten unseren Partnern bieten, wo sie flexibel Werbung und ihr Geschäft betreiben können. Und das wusste ich ehrlich gesagt, Klaus, als Mitgründer und Geschäftsführer, lange Zeit nicht zu schätzen. Das Center hat uns die Expansion so einfach gemacht und wir haben es uns so einfach gemacht. und haben den Schritt nach draußen, den hätten wir nach und nach gesagt, viel eher gehen müssen, sind wir etwas spät gegangen. Also jetzt sind wir happy, dass wir draußen sind endlich und diese Marke auch.

Speaker C: Wahrgenommen wird, aber wieso ist Klaus im Unternehmertum?

Speaker B: Die Fehler passieren und das war mein Fehler.

Speaker C: Zu spät rausgegangen und jetzt haben wir es aber.

Speaker D: Bevor wir auf die Mietsituation kommen, würde ich noch gerne bei den Öffnungszeiten bleiben. Wie lange habt ihr so offen? Wie viele Öffnungsstunden hat im Schnitt dann immer Grün?

Speaker B: Also draußen in der Innenstadt machen wir im Regelfall zwischen 7 und 8 Uhr morgens auf. Wir versuchen also auch das Frühstücksgeschäft über Muesli Boats, über Kaffee, über vegan orientierte, pflanzbasierte Brotsnacks mitzunehmen. Da sind wir gut bis okay aufgestellt, noch nicht herausragend. Da muss ich sagen, da gibt es Optimierungspotenzial. Wir öffnen also zwischen 7 und 8 Uhr morgens und gehen meistens bis 9 Uhr abends. Also das spätere Abendgeschäft, Klaus, das kannst du als frisches Konzept glauben, glaubwürdig mitnehmen.

Speaker C: Deswegen ebbt es sich quasi nach 2015.

Speaker B: 2030 ebbt es sich ab und meist ist dann die letzte Schließung seit 9 Uhr draußen. Also sprich 8 Uhr morgens kannst du mal pauschal sagen bis 9 Uhr abends.

Speaker D: Das heißt zwölf Stunden pro Tag und das sechs beziehungsweise an Nicht-Shopping-Center-Lagen, sieben Tage die Woche, weil ihr den Sonntag einfach mitnehmen wollt. Klarerweise in der Gastronomie ist der Sonntag ein wichtiger Tag.

Speaker B: Genau, der Sonntag ist natürlich, wenn du in so einer Bürolage bist, dann fällt der Sonntag ja auch draußen weg. Aber in einer normalen, gut frequentierten Stadtteilsituation oder einer Innenstadt nehmen wir ihn mit den Sonntag. Den Sonntag nehmen wir allerdings nur von 12 bis 18 Uhr klassischerweise mit.

Speaker D: Doch recht lange Öffnungszeiten für ein klassisches Gastro-Konzept. Das klingt schon mal nach viel Mitarbeiterbedarf, nach vielen Schichten, nach guter Mitarbeiterplanung und am Ende des Tages nach hohen Personalkosten, hohem Personaleinsatz. Du warst schon so offen, danke auch an dieser Stelle, mal grob den Wahreneinsatz offenzulegen, wie schaut denn der Personaleinsatz aus? Es gibt diesen alten Spruch in der Gastronomie, der sagt, ein Drittel habe ich Wareneinsatz, ein Drittel habe ich Personaleinsatz, ein weiteres Drittel brauche ich für Miete, Betriebskosten, ein bisschen Marketing, ein bisschen Strom. Und was bleibt dann über? Nämlich nichts. Das stimmt nicht, weil es 30, 30, 30 Prozent sind und so round about 10 Prozent verdiene ich. Das ist so eine uralte Regel. Beim Wareneinsatz seid ihr jetzt günstiger, dafür werdet ihr beim Personaleinsatz höher sein, vermute ich jetzt anhand der Öffnungszeiten und ihr werdet zumindest im Einkaufszentrums- und Bahnhofsbereich auch bei der Miete überdurchschnittlich höher sein.

Speaker B: Aber du weißt ja selber, also ein Drittel, ein Drittel, ein Drittel hat ja immer seine Grundberechtigung, auch weiterhin, je nach System, je nach Fertigungstiefe eines Konzeptes ausschlägen, auch im Personaleinsatz nach oben und unten. Bei uns ist es tatsächlich so, Klaus, Personaleinsatz war für uns eigentlich nie ein Problem, ist die letzten drei, vier Jahre natürlich mit zunehmender Fertigungstiefe doch zu einer Herausforderung geworden. Also der Personaleinsatz bei uns bewegt sich, ich rede immer von einem Personaleinsatz ohne aktive Mitarbeit des Partners. Also deswegen bei diesem Personaleinsatz, Ich nenne immer eine Zahl, die der Partner beeinflussen kann, wenn er aktiv operativ ersetzt und mitarbeitet. Davon abstrahiere ich jetzt. Das empfehle ich nicht. Das sage ich jedem neuen Franchise Partner. Er muss eigentlich 40, 50, 60 Stunden am Anfang in seinem Shop stehen. Aber von den Kosten abstrahiere ich. Und davon kannst du ausgehen, wir haben 30% Personaleinsatz, die wir haben. Der Personaleinsatztreiber ist natürlich bei uns die morgendliche Zubereitung, die lange Öffnungszeit von 8 bis 21 Uhr. Was wir senkend haben, wir haben eine relativ geringe Fertigungstiefe. Das heißt, unsere Shops sind alle Low-Tech. Wir braten nicht, wir dünsten nicht, wir.

Speaker C: Grillen nicht, wir backen nicht.

Speaker B: Wir verarbeiten Rohprodukte, die vorgeschnitten angeliefert werden. Und wir verarbeiten veredelte High-Convenience-Produkte. Das heißt, bei uns immer ein Beispiel, Wenn wir ein Rote-Bete-Carpaccio haben, dann setzen wir keine Mitarbeiterstunden ein im Shop, das Rote-Bete-Carpaccio zuzuweiten, sondern das wird uns natürlich in dieser Form von unseren Systemproduzenten, sprich auch Lieferanten zugestellt. Also wir wollen diese fertigungsintensiven Prozesse nicht im Shop haben, Das heißt, die morgendliche Frühschicht läuft auch von 7 Uhr, wenn 8 Uhr Öffnungszeit ist, erstmal die ersten 2-3 Stunden mit einer Person. Die zweite Person kommt nach 2-3 Stunden und dann entscheidet die Stärke des Mittagsgeschäftes darüber, ob die dritte, vierte, fünfte oder.

Speaker C: Sechste Person kommen muss.

Speaker B: Das machen wir nur umsatzorientiert. Und dadurch muss der Personaleinsatz bei einer normalen Mitarbeiterproduktivität, die liegt bei uns roundabout bei 60 die Stunde, also Mitarbeiterproduktivität ist für uns wichtiger als der normale, die Stundenanzahl. Also ich gucke halt über den ganzen Tag, wie viel Produktivität Umsatz läuft gegen eine Mitarbeiterstunde, die liegt bei uns bei 60 im Zielwert und deswegen kommen wir roundabout bei 30 Prozent ohne Mitarbeit des Partners aus beim Personaleinsatz. Ich weiß nicht, ob ich das vielleicht schon erwähnen sollte, weil wir haben schon so viele Zahlen herangeworfen.

Speaker C: Wir haben eine Planrendite, die ist trotz.

Speaker B: Dieser sehr schwierigen Situation, in der sich.

Speaker C: Die Gastronomie seit zwei Jahren befindet. Ich habe immer vor zwei Jahren gesagt.

Speaker B: Ein Partner muss 18% Rendite erwirtschaften vor der individuellen Besteuerung, also nach Zinsen, nach Abschreibung. Diese Zahl ist nicht mehr haltbar, muss ich ganz ehrlich sagen. Klaus, wenn wir jetzt eine Rendite erwirtschaften.

Speaker C: Die bei 13, 14, 15 Prozent liegt, dann bin ich zufrieden als Systemgeber.

Speaker B: Hätte ich vor zwei Jahren nicht gesagt, da war unsere zivile Rendite, wie gesagt, zwischen 15 und 18 Prozent, aber das erhöhte Zinsniveau bei Investitionen, Mitarbeiterkosten, zumindest bei uns im deutschen Markt, haben natürlich enormen Druck darauf gegeben und das war auch nicht einseitig weitergehbar über höhere Verkaufspreise. Das muss ich auch ganz offen sagen.

Speaker C: Das heißt, die Aktivität, in die Gastronomie.

Speaker B: Zu investieren, rein von der Renditebetrachtung her.

Speaker C: Ist schlechter als vor zwei Jahren.

Speaker D: Nicht zu vergessen auch die höheren Produktpreise plus höhere Energiepreise und das insgesamt gestiegene Niveau. Vor allen Dingen Fernmieter haben ja nicht davor zurückgeschreckt, die Mieten, wie das so schön heißt, zu indexieren, also die Inflation anzupassen und daher wird es überall enger.

Speaker B: Mit der Miete, das ist halt die große Chance, also unsere große Chance für Neustarter in der Gastronomie. Bestehende haben das Problem, was du vorhin schon erwähnt hast, mit der Indizierung, die meist in Mietverträgern drin ist. Neue Partner profitieren natürlich von einem extrem gesunkenen Mietniveau. Also wenn ich heute neu in die Gastronomie investiere, dann habe ich natürlich mit höheren Finanzierungskosten zu rechnen. Aber ich habe natürlich deutlich gesunkene Mieten, deutlich flexiblere Vermieter in Form von Baukostenzuschüssen, Werbezuschüssen. Das heißt, das Mietniveau hat sich natürlich Auch in High-Street-Lagen, in Innenstädten, du hast gerade vorhin auch erwähnt, mal zu mir.

Speaker C: Privat, dass du oft in München bist.

Speaker B: Also gerade der Münchner Markt, der Bayerische.

Speaker C: Markt, wenn ich vor drei Jahren eine.

Speaker B: Fläche in Nürnberg in der Innenstadt anbieten wollte, hat die 13.000 gekostet.

Speaker C: Jetzt kriege ich die gleiche Fläche für 7.000.

Speaker B: Also das heißt, das Mietniveau ist natürlich enorm gesunken. Davon profitieren nicht die bestehenden Partner, die auf den Mietverträgen noch sitzen, muss man auch offen sagen. Und von einem bestehenden Mietvertrag runterzukommen, wissen wir alle, mit dem Vermieter zu sprechen, ist eine Heidenaufgabe. Dabei unterstützen wir unsere Partner zwar, aber ist nie mit Garantie verknüpft. Aber der neue Einstiegspartner, der neu reinkommt, kann dieses Zinsniveau sich nicht entziehen, aber kann das neue Mietniveau natürlich sich bezogen zu machen.

Speaker D: Mit welchen Kosten pro Quadratmeter Miete muss ein potenzieller Frenches Partner von euch kalkulieren?

Speaker B: In der Innenstadt musst du kalkulieren aktuell zwischen 20 bis 25 Euro den Quadratmeter.

Speaker D: Was natürlich wiederum ein Riesenargument für die Lage außerhalb des Einkaufszentrums oder des Bahnhofs ist, denn dort träumt man, nehme ich an, nach wie vor von solchen Mieten. Da bist du ja, zumindest weißt du, vor ein paar Monaten noch bei zumindest dem Doppelten.

Speaker B: Ja, hast du recht, Klaus, aber auch brutal gesunken. Also muss man ehrlich sagen, keine Westfield dieser Welt, auch wenn die das jetzt hören würden, keine LCE dieser Welt kriegen noch die Mieten, die sie auf ihren Flächen vor Corona hatten oder vor sechs, sieben Jahren hatten. Also auch dort hat eine massive Abwertung stattgefunden und Shoppingcenter-Mieten, wenn sie vielleicht nicht gerade bei Neubauobjekten in Hamburg in der Hafencity stattfinden gerade, aber normalerweise sind die Shoppingcenter-Mieten auch deutlich gesunken.

Speaker C: Also du kannst fast sagen, die haben.

Speaker B: Sich an manchen Standorten auch halbiert, Klaus.

Speaker D: Halbiert heißt, dass du jetzt auch auf diesem Niveau von 25 bis 30 Euro unten bist, oder gibt es noch immer einen massiven Aufschlag für die Laufkundschaft, die ja zweifellos da ist im Shoppingcenter? Und dann gab es ja, und ich nehme an, das wird noch immer so sein, sehr häufig den Fall, dass man zusätzlich noch Prozente vom Umsatz abgeben muss.

Speaker B: Das gibt es weiter, das gab es in der Gastronomie auch immer. Ist auch gesunken. Früher gab es die Regel 10%. Ab einer gewissen Mindestumsatzhöhe kamen noch mal hinzu nachher an Umsatzmiete. Das ist meist gesunken so auf einen Satz von 7%. Das heißt, die Schwelle, dass eine Umsatzmiete greift, ist deutlich nach oben verschoben. Und tatsächlich ist es so, dass die Mieten halt, du kannst heutzutage für 30 bis 40 Euro den Quadratmeter gute Flächen in der Größe von 60 bis 110 Quadratmeter anmieten im Center. Also das hat sich natürlich auch da normalisiert, weil auch dort die Frequenzen natürlich überall, also in jedem Shoppingcenter sind ja faktisch die Frequenzen zurückgegangen. Und auch wenn der Eigentümer es anfangs vor vier, fünf Jahren nicht wahrhaben wollte, auch schon vor Corona, Irgendwann sind die Nährstände halt angestiegen. Die Bilanzierung der Mietflächen konnte man immer noch zum alten Mietansatz vornehmen, aber irgendwann musste auch der Center-Betreiber Abschreibung vornehmen auf sein Objekt. Das hat stattgefunden und jetzt ist Realismus eingekehrt. Jetzt werden also Cashflow-orientiert eher Mietflächen vermietet und nicht auf eine Bilanzhelle-Bewertung abgezielt. Das heißt, dadurch gibt es auch realistische Mietansätze im Center und auch in Bahnhöfen. Also die Zeiten Dessen, wo man wirklich quasi Center kaum noch anbieten konnte, sind auch vorbei. Da ist von der Mieterseite her Realismus, von der Vermieterseite, schuldig Klaus, Realismus angekehrt.

Speaker D: Als Erklärung dazu, früher war es bei Shoppingcenter-Betreibern üblich, dass man auch Leerstände in den Büchern, traue mich durchaus zu sagen, schön gerechnet hat. Das heißt, man hat sich ausgerechnet, hier sind noch 300 Quadratmeter frei, die könnte ich theoretisch für 100 Euro vermieten. Das sind wunderbare 30.000 Euro Mieteinnahmen. Und egal, ob ich die tatsächlich vermietet habe oder nicht, ich habe das in den Büchern als potenzielle Einnahme verbucht. und bin damit als Betreiber gegenüber meinen Investoren super da gestanden, weil hier ja potenzieller Umsatz kommen kann. Und es war besser, diese 30.000 Euro vielleicht zu haben in den Büchern, als die Fläche, jetzt bei dem Beispiel zu bleiben, 10 Euro tatsächlich zu vermieten, wo ich nur noch 10.000 Euro hätte, weil ich damit ja plötzlich eine Lücke von 20.000 Euro tatsächlich erwirtschaftet habe. Und das wollte man früher nicht so gerne sehen. Ich habe das immer ein bisschen als Taschenspielertrick wahrgenommen, war aber in Shopping-Centern oftmals üblich und hat erklärt, warum Shopping-Centern teilweise ein Leerstand lieber war als ein tatsächlich vermietetes Center, was dann zu der Zwickmühle geführt hat. Ein leeres Center bringt keine Gäste, keine Laufkundschaft. Keine Laufkundschaft bringt keine Mieter, die bereit sind, wiederum 30 Euro zu bezahlen. Das war so eine gewisse selbsterfüllende Prophezeiung oder ein Teufelskreis, der einfach nur noch nach unten geführt hat. Und zum Glück, danke, dass du uns das offen im Blick gibst, hat sich das zwischenzeitlich gedreht. Du hast vorhin einen für mich extrem spannenden Ansatz gesagt, nämlich ihr rechnet euer Personal hinten rum, was ja in der Franchise-Welt oder insbesondere in der Gastro-Welt völlig unüblich ist, aber für einen Betriebswirten natürlich ein Traum. Dass man sagt, jeder Mitarbeiter, wenn ich dich richtig verstanden habe, er wirtschaftet 60.

Speaker C: Euro Umsatz pro Stunde. Richtig.

Speaker D: Das ist also eine Zahl, die ihr euren Partnern an die Hand gebt, damit die in der Lage sind, ihr Restaurant effizient zu führen. Wenn ich euch richtig verstanden habe, legt ihr ja großen Wert darauf, dass – und deswegen passt ihr so wunderbar in diesen Podcast – euer Konzept ein extrem zahlen-daten-fakten-getriebenes ist. Bei euch steht niemand, der sich als Koch verwirklichen will. mit einer wunderbaren Mütze und schnippelt da stundenlang hübsch designte grünes Mooses vor sich hin, sondern es ist ein extrem effizientes Schnellrestaurant im ursprünglichen McDonalds-Gedanken.

Speaker B: Das ist richtig, Klaus. Das gelingt uns vielleicht noch nicht an jedem Standort, aber das ist meine Predigt seit Jahren draußen, dass jeder Franchise-Unternehmer, der sich selbstständig macht, der muss eine hohe Affinität zu seinen Gästen, zu den Produkten, eine ausgeprägte Gastliebe, einen Gastgeber-Gen haben. Aber die zweite Komponente ist, er muss rechnen können. Und der bekommt von uns ein Ereignis von uns entwickelter App, das ist aufneutert Success-Manager oder Erfolgsrechner-App. Und da arbeiten wir mit Produktivitäten. Der Partner kann jeden Tag seine Deckungsbeiträge, seine laufende Bilanz quasi sehen. Ich muss also nicht auf den Steuerberater warten, aber er kriegt auch Vorgaben, was eigentlich eine Zielvorgabe für die Mitarbeiterproduktivität ist. Weißt du, in der Branche habe ich oft erlebt, der Franchise Partner sagt dann, ja, Ich kann es nicht weiter sehen, ich arbeite schon so viel und vergiss dann, dass eigenes Mitarbeiten ersetzendes Mitarbeiten ist und nicht einfach hinzuzukommen, mit dem Laptop im Gastraum zu sitzen. Das muss man sagen, dass diese Tools und diese App und natürlich auch die Kennzahlen zeigen es ihm sehr deutlich. Bei aller Romantik von Gastronomieprodukten, es ist ein knallhart, bei der geringen Marge zu rechnendes Business. Und die Produktivität der Mitarbeiter zeigt hat.

Speaker C: Von Anfang an, diese 60 Euro, das ist ja ein Erfahrungswert bei uns, der.

Speaker B: Sorgt für einen guten Service. Das heißt, ich kann ja auch theoretisch mit 100 Euro Mitarbeiterproduktivität arbeiten, wenn ich einen langsamen und einen schlechten Gastservice biete.

Speaker C: Diese 60 gewähren aber beides.

Speaker B: Sie gewähren ein schnelles, zügiges Arbeiten und einen guten Gastservice. Das wissen wir aus Erfahrungswerten, dass diese 60 Euro die Stunde halt aktuell, das.

Speaker C: Verändert sich ja auch, unser Richtwert ist.

Speaker B: Wenn zunehmend SOTs, also Self Order Terminals, eingeführt werden, dann erhöht sich auch diese Produktivität. Weil ich in digitale Order Terminals investiere, dann gehe ich auch eher in Richtung 70 Euro Produktivität. Aber damit muss sich jeder Franchise Unternehmer einfach beschäftigen. Und das muss auch jeder wissen, der deinen Podcast hört. Gastronomie ist Leidenschaft, ja, ist Gastliebe, aber Gastronomie ist auch kühles Rechnen.

Speaker D: Thema Self-Order-Terminals. Habt ihr konkrete Praxiserfahrung damit? Ich kenne Zahlen von anderen bekannten, ganz bekannten Gastrosystemen, die ihren Durchschnittsbon, also den Wert des durchschnittlichen Einkaufs durch Self-Order-Terminals, das sind diese Kioske, wo ich selber bestelle, massiv nach oben gedrückt haben. Offensichtlich stehen da die Menschen davor, wählen länger aus und nehmen dann doch noch eine zweite Portion Pommes dazu. Was mich völlig verwundert hat.

Speaker C: Wie ist das bei euch?

Speaker B: Ja, wir haben zum Glück die Erfahrung und zum Glück, Klaus, weil wir sehr positive Erfahrungen damit gesammelt haben. Wir haben vor anderthalb Jahren das Projekt begonnen. war für uns auch untypisch und haben dann die ersten Self-Order-Terminals beispielsweise einen, dann zwei, dann drei aufgestellt. Also ein, zwei, drei je Unit. Volle Erkenntnisse aktuell, jetzt heute der Stand.

Speaker C: Von uns ist, jede neue Unit wird.

Speaker B: Mit mindestens zwei, eher drei Self-Order-Terminals ausgestattet, weil einerseits der Durchschnittsbruch statt elf Euro, ein Richtwert, der dann an der Kasse entsteht, auf 14 bis 15 Euro sich steigern lässt. Also der durchschnittliche Bonwert, der höher ist, liegt bei 3 bis 4 Euro. Das hat auch mit den Wochentagen zu tun, aber im Schnitt, nehmen wir mal als Quintessenz raus, 3 Euro ist der Durchschnittsbon im jeden Fall höher. Wodurch wird der bei uns höher getrieben?

Speaker C: Vielleicht ganz interessant.

Speaker B: Ja, es gibt welche, die kaufen dann noch ein Dessert, einen Extra-Kick, alles was bei uns hinzu zu kaufen ist, hinzu. Aber viel eher passiert Folgendes, die Menschen können bei Immerun dann sich ihren Wunschsalat selber bauen.

Speaker C: Und das selber bauen ist faktisch teurer.

Speaker B: Das heißt, wenn ich nachher noch zwei, drei Zutaten hinzunehme, dann lande ich nicht wie bei einer normalen, klassischen, empfohlenen Kartoffelbowl bei 11,95, sondern nicht bei 14,15,95. Und das ist den Gästen es wert. Also die Digitalisierung, das Aufwerten der Produkte sorgt für einen deutlich höheren Durchschnittsbon. Und was natürlich wichtig ist, Klaus, neben dem Durchschnittsbon, die Transaktionsanzahl per Stunde kann ich natürlich steigern. Ich kann natürlich dann plötzlich in einem Peak-Geschäft, Samstags auch in einem Shopping-Center, kann ich natürlich deutlich mehr Transaktionen durchführen, wo ich sonst die Transaktionsbremse Kassel hatte.

Speaker C: Also für uns ist das aus vielerlei.

Speaker B: Hinsicht, jetzt mal nur die zwei genannten Gründe, ein echter Folkstory-Klaus.

Speaker D: Habt ihr versucht, diese, wie das in der Fachsprache heißt, Upsells, also diese Add-ons, diese Zusatzverkäufe durch beispielsweise, wie du sagtest, Individualisierung, dann auch bewusst an der Kasse anzubieten? Sprich, ist das etwas, das der Mensch genauso gut oder besser kann als das Self-Order-Terminal? Oder ist das etwas, wo man sagt, wir sind so froh, dass wir da unglaubliche 30 bis fast 40 Prozent mehr Durchschnittsbo am Kiosk haben? Das greifen wir nicht an. Vielen Dank, lieber Kunde.

Speaker B: Herr Claus, da muss man sich ja selber kritisch hinterfragen. Wir haben es nie geschafft, dass Upselling oder Cross-Selling durch Mitarbeiter an der Kasse stattfindet. Das muss ich sagen. Das ist mir persönlich auch, als ich vor 60 Jahren selber in der Firma stand, nie gelungen, es meinem Team beizubringen oder zu vermitteln. Faktisch muss man sagen, wir haben es nie geschafft. Das kann einen kritischen Aspekt auf uns werfen, aber Fakt ist, wir haben es nicht geschafft. und erst die Technik, das Führen des Gastes am Selforder-Terminal und das immer wieder abfragen. Möchtest du nach das dazuhaben oder jenes dazuhaben? Das hat zu dem Erfolg geführt. Wir haben es vorher nicht geschafft, Klaus.

Speaker D: Ich hätte die Theorie, von der ich aber nicht weiß, dass es stimmt, dass die Hemmschwelle eine andere ist. Wenn ich unbeobachtet vor diesem anonymen Automaten stehe, da nehme ich mir die Zeit, da denke ich darüber nach, möchte ich da doch noch eine Beilage dazu oder nicht und dann klicke ich da mal drauf und dann nehme ich sie wieder weg und da fragt mich keiner, da schaut mich niemand an. Ich könnte mir durchaus vorstellen, dass das gerade in Deutschland und Österreich dieses Anonymitätsthema ist.

Speaker B: Ich bin voll bei dir. Hätte ich früher auch nicht gemacht. Ich hätte eher auf den Produktkauf verzichtet, weil ich da doch ein bisschen zurückhaltend bin, als Sonderwünsche zu artikulieren. Das habe ich bei McDonalds schon nie gemacht und jetzt tobe ich mich an den Terminals bei welcher Marke auch immer aus. Also ich muss sagen, ich bin da voll bei dir. Genau das ist, glaube ich, der Grund.

Speaker D: Nachdem du alle Zahlen so wunderbar parat und im Kopf hast, erspare ich mir jetzt das mühsame Hochrechnen der Öffnungsstunden mal 60. Wie viel Umsatz macht denn so ein Immergrün im Schnitt?

Speaker B: Ganz, ganz unterschiedlich. Wie wir eingangs sagten, die Historie besteht heute aus kleinen Kiosk-Units, die vor 16 Jahren mal entstanden sind und immer noch erfolgreich existieren, und besteht aus klassischen Ganztags-Units. Wir sind im Gastagsrestaurant-Bereich, machen einen monatlichen Umsatz von 80.000 bis 90.000 Euro. Es gibt aber auch Units draußen ganz offen, das weiß auch jeder Partner an uns. Die sind so klein, 14 Quadratmeter, die machen 30.000. Die Spanne bei uns in der Marke ist noch aus der Historie heraus relativ groß. Wir eröffnen aktuell bis auf absolute High-Traffic-Kiosk-Standorte nur noch klassische Restaurantsituationen, wenn auch im Self-Service, aber die halt diese 80, 90, 100.000 Euro, die also letztendlich immer auf eine Million Jahresumsatz und darüber hinaus abzielen.

Speaker C: Das ist ganz klare Zielsetzung.

Speaker B: Wir sind kein Konzept Klaus, was vielleicht wie ein Freestone der Losteria in 3, 4, 5 Millionen operiert. Das können wir nicht, muss ich offen sagen, aber wir füllen uns in diesem Bereich knapp unter und über einer Million Jahresumsatz. Das ist halt unsere Range, die wir haben.

Speaker D: Der jetzige Wunschstandort hat zur Größenordnung 100 Quadratmeter. Wenn also ich als Klaus jetzt auf die Idee käme, einen immergrünen Standort zu eröffnen, dann suche ich entweder selbst einen Standort, was zwischenzeitlich wahrscheinlich ein bisschen einfacher ist, als das vor drei oder vier Jahren war, beziehungsweise komme zu euch, weil ihr wahrscheinlich ein eigenes Research-Team habt, das den ganzen Tag nichts anderes macht als sich die perfekte Immobilie anzuschauen und B, sehr viele Vermieter ohnehin schon auf euch zukommen und sagen, ich habe da etwas, das leer steht, das könnte etwas für euch sein. Das heißt, wir finden gemeinsam einen Standort, der 100 Quadratmeter groß ist, mit eurer Unterstützung. Wir werden dann diesen Standort gemeinsam einrichten, wobei sich das gemeinsam darauf bezieht, dass ich das abnicke, das ihr mir empfehlt. Wäre ja auch völlig verrückt, auf eure Erfahrung dann nicht zurückzugreifen. Dann sperren wir schon diesen wunderbaren Standort auf, nachdem ich bei euch ein bisschen geschult wurde, nachdem wir gemeinsam das Personal gefunden und eingeschult haben. Und los geht’s. Und ich mache nach einer Vorlaufzeit von, ich stelle jetzt mal in den Raum, zwölf Monaten, ein Millionenumsatz.

Speaker B: Also das wäre, wenn das mustermäßig so laufen würde, Klaus, wäre es wunderbar. Das würde mich auch sicherlich manchmal ersetzbar machen. Du hast schon von den ganzen Zeitangaben schon relativ den Musterprozess erwischt.

Speaker C: Aber wenn ich sage Musterprozess, dann ist.

Speaker B: Es natürlich gerade in heutigen Zeiten, gibt es viel viele, viele Rückschlagspotenziale bei dem Prozess sich selbstständig zu machen. Ich mache das mal an einem Beispiel oder vielleicht an zwei, drei Beispielen fest. Den Standort suchen, das macht unser Team. Wir haben so zwei Menschen, die fahren wirklich durch Europa, also in dem Fall jetzt aktuell Österreich, Deutschland und teilweise Schweiz.

Speaker C: Und kennen jeden Standort, jede Stadt.

Speaker B: Also die beiden Jungs, die das machen für uns, sind wirklich so fit, dass die für unsere Partner die besten Standorte wirklich zu Auch du wirst sehr offensiv in Koalition verhandeln. Das stimmt so und das Angebot ist groß am Markt. Also da ist keine Wachstumshürde da. Bist du noch auf Kursklaus in deiner Annahme. Zweiter Aspekt ist, die Ausbildungsdauer mal eben ausgebildet zu werden. Schwierig, das ist natürlich schon ein längerer Ausbildungsprozess. Also bei uns gehst du zwei, drei Monate in die Ausbildung und wenn du dann eröffnest, steht von uns auch ein Team an deiner Seite. Auch einfach planbar, muss man noch sagen, ohne große, glaube ich, Rückschlagspotenziale.

Speaker C: Aber was sind zwei Aspekte, die deinen.

Speaker B: Zahlplan von 12 Monaten durcheinanderwerfen können? Das ist auch ganz klar. Es sind einmal bauliche Vorlagen, Behörden, Baugenehmigungen. Also es gibt Standorte, kann ich dir sagen, die haben wir vielleicht vor einem.

Speaker C: Jahr verhandelt mit dem Vermieter, wo wir.

Speaker B: Eine Baugenehmigung benötigen, sei es in welchem Ländermarkt. Wir warten seit einem Jahr aufgrund von Personalknappheit bei den Behörden auf Baugenehmigungen.

Speaker C: Das heißt, teilweise kann so ein Projekt.

Speaker B: Sich in Innenstädten, das passiert in Zentren.

Speaker C: Natürlich nicht, aber in Innenstädten mal eben.

Speaker B: ein Jahr verschieben, weil wir wirklich ein Jahr auf die öffentlichen Genehmigungen warten.

Speaker C: Das passiert vorlieb in Deutschland, muss ich sagen.

Speaker B: Und der zweite Aspekt ist die Finanzierung, Klaus. Die Finanzierung ist natürlich seit zwei Jahren eine deutliche größere Hürde geworden, als sie vor Corona, aber auch während Corona war. Weil Banken das ganze Thema Franchise, aber vor allen Dingen Franchise Gastronomie deutlich kritischer beurteilen. Ich will mal sagen, durchaus begründet, weil die Rahmendaten sich verschlechtert haben. Und dementsprechend ist es deutlich komplizierter, aufwändiger, Finanzierung ohne Gastro-Erfahrung zu bekommen. Also dass heutzutage ein Mensch bei uns, der kaufmännisch geeignet ist, Aber auch vom Alter her, vom Eigenkapitalereichen ist, dass der eine Finanzierung bekommt, müssen wir enormen Aufwand und enormen Zeitaufwand geben. Wir begleiten unseren Partner darin, aber wir können das nicht garantieren. Und dementsprechend, diese 12 Monate, die du.

Speaker C: Sagst, das ist aktuell ein Musterprozess.

Speaker B: Und leider gehört zum Muster dann zu, dass von diesem Muster immer wieder abgewichen wird. Ich muss ganz ehrlich sagen, das ist.

Speaker C: Eine tolle Branche, Klaus. Aber auch gerade jetzt muss sich jeder.

Speaker B: Der in die Branche reingeht, auch teilweise in Geduld üben.

Speaker D: Du hast mir soeben zwei weitere Fragezeichen in meinem Kopf gepflanzt, wofür ich immer sehr dankbar bin. Zum einen sagtest du zwei bis drei Monate Ausbildung des Franchise Partners. Was lerne ich da zwei bis drei Monate lang? So eine Raketenwissenschaft kann, entschuldige, Wraps, Rollen und Gemüse schnipseln ja nicht sein, dass ich da zwei bis drei Monate fulltime dieses Thema studieren muss. Zum zweiten sagtest du, dass Banken lieber Menschen mit Gastro-Erfahrung finanzieren. Das widerspricht jetzt meiner Idee, dass ihr ein Zahlen, Daten, Fakten Konzept seid, völlig. Ich hätte gedacht, dass die Bank zufrieden ist mit jemand, der Abteilungsleiter war, der schon mal im Einzelhandel vielleicht Menschen geführt hat, der rechnen kann, der Zeitmanagement kann, aber ob der Gastro-Erfahrung hat, nur weil der vielleicht vorher ein Kaffeehaus hatte, das ist doch ein ganz anderes Business.

Speaker B: Absolut. Also wenn du mein Banker wärst, ich würde den roten Teppich dir ausrollen mit der Meinung, aber es ist auch meine Meinung. Also das, was man an Fähigkeiten für erfolgreiche Franchises und den man bei Immerhut, bei uns benötigt, ist sicherlich alles, aber keine Gasteuerfahrung. Also deswegen, wenn ich das erwähne, die Gasteuerfahrung, dann ist es ein Kriterium, das wir uns leider selber unterwerfen müssen, weil die Banken, zumindest mit Blick auf den.

Speaker C: Deutschen Markt, leider auch Volksbanken und Sparkassen, genau dieses Kriterium ansetzen. Ich halte es für verfehlt, muss ich.

Speaker B: Auch ganz klar sagen, weil ich muss kein gelernter Koch sein, eher negativ. Ich muss nicht in einem System oder eine Kochausbildung oder ein System, das wir gelernt haben.

Speaker C: Das ist ja genau das, was wir gar nicht wollen.

Speaker B: Aber wir müssen uns leider aktuell so.

Speaker C: Ein bisschen diesem Ja, diesem Kriterium der.

Speaker B: Banken unterwerfen, aber wie du schon sagtest, wenn ich entscheiden könnte, ich würde es nicht als Kriterium nehmen.

Speaker C: Nämlich das Thema Umgang mit Menschen, eine.

Speaker B: Gewisse erste Fügungserfahrung gesammelt zu haben, ein Gespür für den Gast zu haben, das ist so wichtig neben der kaufmännischen Komponente. Und das muss nicht zwingend einer mit einem gelernten Kochtitel haben. Aber leider ist es so. Ich wollte es auch nur erwähnen, Klaus, weil es da eine Hürde ist, die uns aktuell auferlegt wird und nicht, weil.

Speaker C: Wir es natürlich einfordern.

Speaker B: Das ist das eine.

Speaker C: Die Ausbildung, Du hast vollkommen recht.

Speaker B: Ich bin ja auch totaler Querensteiner, Klaus. Ich bin gelernter Banker, habe dann studiert und nach meinem Volkswirtschaftsstudium habe ich immer gut mitgegründet. Ich bin reingegangen in die Branche und du hast gerade gesagt, es ist keine Raketenwissenschaft. Nein, weiß Gott nicht.

Speaker C: Aber ich sage das so oft, die Komplexität der Gastronomie Auch der Immerhuhn und.

Speaker B: Franchise Gastronomie ist halt in dem Zusammenspiel aus, ich muss Kennzahlen beherrschen, ich muss Kennzahlen verstehen, ich muss Warenkunde haben, ich muss HZTP, Hygienerichtlinien, ich muss Gastservice haben. Also es kommen halt 15, 20 Punkte, ich habe so ein schönes Diagramm mal gezeichnet, hinzu, wo alle Aspekte miteinander vernetzt sind. Und das zu lernen, lernst du selbst in zwei, drei Monaten nicht. Selbst in diesen zwei Monaten Grundausbildung, will ich behaupten, bist du am Ende noch nicht eigenständig in der Lage, ein guter Unternehmer zu sein. Ohne unser Team an der Seite und ein permanentes Coaching in der Welpenphase in.

Speaker C: Den ersten sechs Monaten mit uns, bist.

Speaker B: Du noch nicht ein vollständig guter Foodunternehmer oder Systemgastunternehmer.

Speaker D: Wie viel kostet denn jetzt so ein 100 Quadratmeter Immergrün-Laden, den ich in hoffentlich aber vielleicht auch nicht zwölf Monaten eröffnen könnte?

Speaker B: Klausi, die Frage drehe ich Was glaubst du, mit allen Betriebsmittel und Anlaufvermusten, die man hat, was müsste denn ein Partner investieren? Was glaubst du?

Speaker D: Lass mich das mal ein bisschen naiv rechnen. Ich behaupte, nachdem du gesagt hast, dass die Küche recht simpel ist, dass da keine besonders teuren Gerätschaften herumstehen, dass man einen 100-Quadratmeter-Laden unter der Annahme, dass da ein Boden drin ist, dass Wände drin sind, dass Abluft drin ist, dass das Portal da ist, dass ich also diese großen Investitionen nicht machen muss, dass sie entweder da sind oder vom Vermieter übernommen werden, Irgendwo in einer Größenordnung zwischen 80.000 und 150.000 € liegen wird, inklusive den Kühlpulten und einer Außenbeleuchtung und all dem Prim Vaporium. Ich werde darüber hinaus Geld brauchen für den Makler bzw. die Maklerleistung, wenn die von euch intern kommt. Ich werde darüber hinaus allenfalls Geld für Mietkautionen und ähnliche Dinge brauchen. Ich muss mich selbst die zwei oder drei Monate, die ich bei euch bin, von irgendwas ernähren und meine Miete bezahlen. Und dann stellt sich die Frage, wie gut ist mein Vorlaufmarketing bzw. wie gut ist mein Standort, sprich wie lange dauert es, bis meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tatsächlich 60 Euro pro Stunde Umsatz machen.

Speaker C: Absolut.

Speaker D: Und das ist eine Komponente, die ich überhaupt nicht beurteilen kann. Ich weiß nicht, wie relevant das Thema Stammkunden bei Immergrün ist. Ich könnte mir vorstellen, dass dieses Konzept sehr schnell angenommen wird.

Speaker B: Ich habe die Fragen umgedreht, weil ich wusste nicht, dass du das so perfekt einleitest. Du hast mir natürlich eine große Vorarbeit geleistet, weil die Zusammenstellung der einzelnen Punkte, was es alles benötigt, was investiert werden muss, das hast du natürlich schon perfekt vorweggenommen. Die Zahlen sind leider höher. Ich sage die Zahlen auch bis ins Detail gleich natürlich. Aber die Grundstruktur, was bedingt eine Investition in die Gastronomie? Es ist halt mehr als Maschinen und Technik und Stühle und Tresen. Genau das ist, was oft vergessen wird.

Speaker C: Also ich will es hier mal auch.

Speaker B: Für alle Zuhörer mal ganz plastisch machen. Bei uns sind doch relativ viele Maschinen noch da, also sei es aufwendige Blendtec-Mixer, Kühlgeräte, Mary-Chefs, die so ein Wrap auf die ideale Temperatur hitzen und so weiter und so fort. Also wir arbeiten mit einem kompletten Ein Maschinenpark von 75.000 Euro ist nur der Maschinenpark. Selforderterminals, digitale Menüboards, alles was dazu gehört sind 75.000 Euro. Der reine Ladenbau, also das heißt wirklich was dann in Tresen, Wände, Böden, Abluft etc. passiert, sind nochmal mit Marke und Logo 150.000. Also sind wir jetzt bei der Summe Maschinen plus alle Einrichtungen bei ungefähr 200, ja lass es mal 220.000 bis 250.000 Euro sein. Dann.

Speaker C: Steht der Shop.

Speaker B: Dann habe ich alles, was ich brauche an Equipment, Maschinen und Technik habe ich dort da. Dann kalkulieren wir ungefähr 20.000 Euro Puffer für Anlauferliste.

Speaker C: Also 20.000 Euro wird überfinanziert und Makler etc.

Speaker B: Die ganzen Punkte, die du schon genannt hast, kommen auch hinzu.

Speaker C: Das heißt, ein Partner investiert zwischen Minimum.

Speaker B: 280.000 bis 350.000 Euro. Das ist das Gesamtinvestment eine 100, 120, 130, 140 Quadratmeter Unit. Das kommt ja nachher nicht mehr auf die Quadratmeter an. Starten zu können und auch das erste.

Speaker C: Jahr abgesichert zu sein.

Speaker B: Und wir kalkulieren, das war auch deine nächste Frage für Marketing, braucht man aber auch zum Glück relativ wenig Marketing, da hast du recht. Ich komme zwar noch nicht auf die Umsätze, die ich nach zwei, drei Jahren.

Speaker C: Erziele, aber ich bin Faktisch eigentlich in.

Speaker B: Den ersten Monaten auf Break-Even. Also wenn ich mal die ersten zwei, drei Monate rausrechne. Ich muss also jetzt nicht sehr viel nochmal zusätzlich in Marketing investieren.

Speaker C: Das nicht.

Speaker B: Aber ich meine, die Summe, die vorher.

Speaker C: Investiert werden musste, ist ja schon hoch genug.

Speaker D: Wenn Banken denn bei der Auswahl der Kreditnehmer, also der zukünftigen Partner, so selektiv sind, Welcher Teil dieser 300.000 Euro wird denn von Banken gegebenenfalls finanziert? Aus dem Bauch heraus würde ich jetzt sagen, wenig.

Speaker B: Pauschal kann man sagen, von diesen 350.000 müssen 10 bis 15 Prozent Eigenkapital vorhanden sein. Die muss der Partner mitbringen. Das reduziert also das Investment. Dann sind wir bei 290.000. Rechnen wir einfach mal mit glatten Zahlen. Von diesen 200.000 Euro bieten wir an als Systemgeber, dass wir alles was Mobilien sind, also Maschinen, Module, die rausnehmbar, reinschiebbar sind, die würden wir auch uns mit investieren. Das heißt, die würden wir dem Partner reinstellen als Mietobjekte. Er müsste es nicht finanzieren. Das heißt, 100.000 Euro rächen wir runter und dann muss die Bank halt ungefähr 180.000, 190.000 Euro investieren. Das heißt, wir suchen dann Finanzierungspartner, die.

Speaker C: Diesen Betrag halt finanzieren. Und das finanzieren die ehrlich gesagt natürlich.

Speaker B: Auch nur mit weiteren Sicherheiten.

Speaker D: Wenn ihr denn so freundlich seid und den Franchise-Nehmer mit einer Art Mietmodell oder Kreditfinanzierung, wie auch immer man das nennen will, unterstützt, indem ihr ihm die Gerätschaften zur Verfügung stellt, warum expandiert ihr überhaupt mit Franchise-Nehmern?

Speaker B: Ja, ich habe selber viele Filialen gehabt. Wir sind parallel gewachsen, weil wir uns auch austesten müssten. Gerade in jungen Jahren sind wir ein Franchise, ein filialbetriebenes Konzept. Ich muss ganz offen sagen, wir haben.

Speaker C: Es nicht geschafft, den Service und den.

Speaker B: Qualitätsanspruch über ein flächendeckendes Netz in Deutschland, über ein eigenes Netz in der Qualität zu bringen, wie es die Franchise Partner draußen bringen. Also das heißt, wir selber waren nie die besten Betreiber und mussten uns irgendwann zum Zeitpunkt im Unternehmen entscheiden, was wollen wir sein? Weil wir sind kein McDonalds, wir sind kein Burger King, wir können nicht beide Felder gleichwertig bespiegeln und ein System muss sich dann, glaube ich, entscheiden.

Speaker C: Wir haben das dann irgendwann gemacht.

Speaker B: Sind wir ein Systemgeber, der an der Marke weiterentwickelt? laufen weiterentwickelt der am sortiment weiterentwickelt an einkaufskonditionen weiterentwickelt oder sind wir eher der der betreiber oder können wir beides sein wir konnten von unseren ressourcen klaus nicht beides sein also wir mussten eine klare entscheidung fällen haben dann alle unsere eigenbetriebe nach und nach vor franchise also an franchise partner abgegeben und im nachhinein betrachtet.

Speaker C: War die entscheidung richtig eher ein bisschen.

Speaker B: Zu spät gekommen das hätte ich schon.

Speaker C: Eher fällen müssen diese entscheidung aber Es gibt Konzepte, die können beides, Klaus.

Speaker B: Wir können es faktisch in unserer Aufstellung, wir sind mittelständischer oder kleiner, es ist mittelständischer Betrieb. Wir haben nicht die Ressourcen, beides gleich gut zu können, offen gesagt. Geschäft mit eigener Logistik vorgemerkt, also das heißt, dass du wirklich jedes Produkt selber auslieferst mit E-Bikes oder Autos oder zu.

Speaker C: Fuß, wie auch immer, braucht eine eine.

Speaker B: Ganz große Umsatzbasis, also unter 20.000, 30.000, eher sogar 30.000 Umsatz pro Monat nur im Home-Delivery kannst du es nicht rentabel.

Speaker C: Betreiben und das ist für viele unserer.

Speaker B: Partner aus ihren kleineren Units gar nicht.

Speaker C: Möglich, also diese Situation, Mittagsgeschäft am Counter.

Speaker B: Zu haben, plus nebenbei noch einen zweiten Bestell-Eingangskanal zu managen, das geht für viele unserer Partner nicht.

Speaker C: Sehr wohl, das habe ich vergessen zu.

Speaker B: Sagen, sehr wohl, dass wir unsere Produkte auf Volt, Uber Eats Lieferanten, natürlich anbieten.

Speaker C: Aber dann nutzen wir natürlich die Logistik.

Speaker B: Dieser Plattformpartner und liefern es nicht selber aus.

Speaker D: Ist diese Logistik der Plattformpartner, wie du sie nennst, so viel günstiger oder ist das nicht durchaus ein ruinöses Geschäft?

Speaker B: Ich kann sagen, wir zahlen bei uns knapp 30 Prozent. Das heißt, eine Order, die getätigt wird, sei es Lieferante oder Uber oder Volt, ist aktuell ein bisschen günstiger. Aber man kann sagen, Warner braucht knapp 30, knapp unter 30 Prozent. Und von diesen 30, wir packen Warner 20 Prozent auf den VK drauf, auf den Verkaufspreis. Inwiefern das der Gast auf Dauer mitmacht, Das muss ich auch noch zeigen.

Speaker C: Also aktuell ist es so, mal eine.

Speaker B: Zahl zu nennen, Klaus, dass bei einem normalen Betrieb machen wir 15 Prozent des Tagesumsatzes über die vermittelten Plattformen.

Speaker D: Lieber Marc, vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast. Noch mehr Dank dafür, dass du so offen kommuniziert hast und uns einen tiefen und ehrlichen Einblick gegeben hast. Und all das hat auch noch viel Spaß gemacht.

Speaker C: Ich danke dir.

Speaker B: Klaus, und ich wollte auch sagen, ganz, ganz lieben Dank, dass du mir die Chance gegeben hast. Ich war ja schon mal Gast in zwei, drei Podcasts, muss aber ganz klar sagen, das war gerade, weil du den so schön zahlenorientiert, fokussiert mit mir durchführen konntest und ich dann auch dabei sein durfte, war es mir ein großes Vernügen.

Speaker C: Ganz, ganz lieben Dank, dass ich bei dir, bei euch sein durfte.

Speaker A: Wer jetzt von Mark und Immergrün begeistert ist und darüber nachdenkt, sich intensiver mit dem Gedanken zu beschäftigen, er oder sie findet die Kontaktdaten von Mark in den Show Notes. Auch ich stehe selbstverständlich gern mit Rat und Tat zur Seite. Und jetzt, wie immer, zur Bierdeckelkalkulation, die heute recht kurz und einfach ausfällt. Je nach Standort und Größe erzielt ein Standort von Immergrün nach einer recht kurzen Anlaufzeit rund eine Million Euro Umsatz pro Jahr. Mark sagt vereinfacht, dass abhängig von der jeweiligen Miete und auch der Zinssituation irgendwas zwischen 13 und 15 Prozent übrig bleiben, was schon deutlich über dem Brauschenschnitt liegt. Bei einem Million Umsatz also 130.000 bis 150.000 Euro. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass man jedenfalls in den ersten sechs Monaten wohl richtig viel Zeit am Standort verbringt. Die Investitionskosten für einen Standort betragen rund.

Speaker C: 300.000 bis 350.000 Euro.

Speaker A: Die Franchise-Gebühren belaufen sich auf gesamt 7,5%. Detaillierte Informationen findest du auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de. Ich freue mich, wie immer, über jede Nachricht. Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal!