WERBUNG: Personalloses Franchise? EUR 5.000,- und mehr monatlich auf weniger als 4qm nahezu personallos? –> HIER <–
Dr. Johannes Braith von Storebox legt in dieser Episode sämtliche Zahlen hinter einem Storebox-Standort offen. Wieviel kostet ein Standort? Wie viele Abteile kann man um wie viel Geld pro Quadratmeter und Monat vermieten? Welche Zusatzeinnahmequellen gibt’s? Warum kooperiert IKEA mit Storebox? Wird zukünftig Amazon (bzw. die Amazon Lieferdienste) für zusätzliches Einkommen sorgen?
Wir lernen heute nicht nur, wie manche erwarten, über die klassische Einlagerung von Dingen, sondern auch über die sogenannten “Last Mile Logistics”, das sind vereinfacht gesagt die Amazon Packerl oder auch die Ikea Billy Regale, die zu uns nach Hause oder erstaunlicherweise in eine Storebox geliefert werden.
Es ist ein Podcast nicht nur über Franchising, sondern auch über die Zukunft der Paketzustellung.
Disclaimer: https://www.goldgrube-franchise.de/danke-sponsoren-disclaimer/
Bierdeckelkalkulation wie immer auch auch auf www.goldgrube-franchise.de
(02:06) Über Johannes und Storebox
(02:30) Wo findet man Storeboxen?
(07:20) Warum bringen Amazon und IKEA Pakete in eine Storebox?
(14:44) Wie viel kostet ein Storebox-Lagerabteil? Wie viel verdient man damit?
(19:15) Wie hoch ist das Investment?
(21:58) Laufende Kosten
(23:29) Marketingkosten
(27:20) 94% Auslastung?
(31:02) Einnahmequellen Amazon und IKEA
(40:37) Alltag eines Storebox-Betreibers
(44:08) Vollautomatischer Ablauf für Mieter
(45:35) 50% eigene Standorte
(49:15) Wie viel verdient Storebox als Franchisegeber
(50:46) Skurilles aus der Storebox
(52:18) Bierdeckelkalkulation
Johannes Braith
https://franchise.yourstorebox.com/
Klaus: Servus und herzlich willkommen zur Goldgrube franchise, dem Podcast für alle, die sich für die wirklich spannenden Franchise Geschäftsmodelle und vor allem um die Zahlen, Daten und Fakten dahinter interessieren. Hier geht es ums Business, nicht um oberflächlichen Smalltalk. Mein Gast in der heutigen Episode ist Dr. Johannes Breit von Storebox. Seine Doktorwürden hat der junge Mann übrigens während seiner bewundernswerten Karriere bei und mit Storebox erlangt. Und zwar nicht irgendwo zweitausendein, sondern an der TU Wien. Storebox wurde von ihm 2016 gegründet und zwischenzeitlich auf 300 Standorte in mehreren Ländern skaliert. Es ist ihm gelungen, nicht nur eine große Anzahl an Franchisenehmern zu gewinnen, sondern auch mehr als €62 Millionen von Investoren für die Expansionsreise einzusammeln. Storebox ist ein Self Storage Anbieter. Im Unterschied zu den klassischen Lageranbietern findet man diese Flächen mitten in der Stadt. Wir lernen heute nicht nur, wie manche erwarten, über die klassische Einlagerung von Dingen, sondern auch über die sogenannten Last Mile Logistics. Das sind vereinfacht gesagt die Amazon Packerl oder auch die Ikea Billy Regale, die zu uns nach Hause oder erstaunlicherweise in eine Storebox geliefert werden. Es ist ein Podcast nicht nur über Franchising, sondern auch über die Zukunft der Paketzustellung ist Storebox ein Geschäftsmodell mit 40 bis 50 % Deckungsbeitrag. Ein ganz einfaches sogenanntes Arbitrage Modell. Ich miete eine Fläche um €10 und vermiete sie um dreiig. Ich stelle eine Paketbox auf drei Quadratmeter und vermiete dann 40 Fächer um je einen Euro pro Tag. Das ergebe übrigens einen Quadratmeter Mietpreis von über €300 pro Monat. Haben wir eine Goldgrube entdeckt? Beim Stichwort Goldgrube folgt gleich der notwendige rechtliche Hinweis. Sämtliche in diesem Podcast genannte Zahlen sind unverbindlich, da von sehr vielen Faktoren, bei Storebox ganz besonders dem Standort, abhängig. Weder mein Gast persönlich, das franchise System oder gar ich können für die Vollständigkeit oder Richtigkeit der Angaben garantieren. Ihr dürft euch jedoch sicher sein, dass ich sämtliche Zahlen auf Herz und Nieren geprüft habe. Servus Johannes, danke, dass du dir die Zeit nimmst.
Dr. Johannes Breit: Vielen dank lieber Klaus, für die Einladung in deinen Podcast. Mein Name ist Johannes Breit. Ich bin einer der drei Gründer und Geschäftsführer der Storebox Holding GmbH, einem Self Storage und Logistik Scale up aus Österreich, aus Wien, mit dem wir knapp 300 Standorte in sechs Ländern betreiben.
Klaus: Wie darf ich mir euer Self Storage Konzept ganz konkret vorstellen? Ich kenne diese großen Lagerhallen am Rand großer Städte und ich kenne, nachdem ich Wiener bin und euer Standort oder eure zentrale ja auch in Wien ist, den einen oder anderen Standort von euch in Wien vom Vorbeigehen. Zweitausendein, das sind also ehemalige Geschäftslokale oder andere Erdgeschossflächen, in die ihr euch eingemietet habt. Das heißt, euer USP sind Städtelagen oder seid ihr ein Mischkonzept oder wie seid ihr organisiert?
Dr. Johannes Breit: Genau, da hast du schon ganz viele wichtige Punkte angesprochen. Also es gibt ja so dieses traditionelle selbst, das man vielleicht auch als Kunde, als End User kennt, bei dem es so ist, dass du mehr oder weniger am Stadtrand sehr offline oft hinfahren musst, um deine Sachen einzulagern, die du nicht benötigst. Bei Storebox gehen wir einen etwas anderen Weg, nämlich den, dass wir sehr urbane Lagen in Self Storages und Micro Hubs, da können wir vielleicht auch drüber sprechen, dann noch verwandeln und somit einerseits die Wege zu unseren Endkunden verkürzen und auf der anderen Seite aber, weil wir so urban sind, bieten wir kleinere Lagerflächen an. Und kleinere Lagerflächen bedeutet, wenn man Marktführer, so wie wir in dem Bereich sein möchte oder mittlerweile auch ist, dann sind das ganz, ganz viele Standorte. Und um diese betreiben zu können, ist unser Produkt sehr technologisch. Das heißt, unsere Kunden kommen in die Standorte über eine App hinein, über ein 24 sieben Verschlusssystem und können dann in der Nachbarschaft direkt einlagern oder eben auch ihre Pakete abholen oder versenden.
Klaus: Habe ich es richtig verstanden, dass ihr ausschließlich in Stadtlagen seid, in ehemaligen Geschäftslokalen oder anderen Erdgeschossflächen und da hinein unterschiedlich große, aber eher kleine quasi Kellerabteile baut, die vollautomatisch 24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr zugänglich sind, primär für die Zielgruppe ich möchte meine Golfschläger zweitausendein, meine Skiausrüstung, was auch immer ich zu Hause nicht mehr lagern will, unterbringen will. Zum anderen sagtest du aber auch Click Collect bzw. Micrologistics. Das heißt, da steckt mehr dahinter. Was sind denn so Anwendungszwecke?
Dr. Johannes Breit: Also vielleicht zum ersten Teil der Frage. Ja, wir versuchen durchaus in urbanen Gebieten zu sein. Es gibt da natürlich auch eine Definition, was ist überhaupt eine Stadt, was ist ein urbanes Gebiet? Mittlerweile sehen wir, dass unsere Dienstleistungen allerdings auch in kleineren Städten mit vielleicht nur fünf bis 10000 Einwohnern angenommen werden. Das heißt durchaus jetzt nicht nur in den Metropolen in Europa. Zu den Kundengruppen und zu den Dienstleistungen. Genau. Also wir haben auf der einen Seite unsere End User, das heißt die Konsumentinnen, die ihr Equipment, das sie z.B. in ihrer Wohnung lagern, nicht lagern können, bei uns outsourcen mehr oder weniger. Diese Kundengruppe, die teilt sich dann auch wiederum in zwei unterschiedliche Segmente ein. das eine sind sozusagen unsere long term Kunden, das sind die, die im Schnitt bei uns tatsächlich fünf und dreiig Monate einlagern. Warum ist das? Solange da vielleicht auch als Randnotiz, eine typische Lagerdauer im Self Storage ist üblicherweise 12 Monate. Bei uns ist das deswegen so lang, weil unsere Standorte so nah bei unseren Kundinnen sind und demnach die Box als Erweiterung des Apartments gesehen wird. Das ist eigentlich von unseren Consumern der größte Teil. Dann haben wir einen zweiten Teil unserer Kundinnen, das sind die, die z.B. weil sie übersiedeln, weil sie über einen gewissen Zeitraum, eins, zwei, drei Monate Lagerplatz benötigen, sich einbuchen bei uns. Das ist eher ein geringerer Anteil. Diese Kunden sind durchaus, weil auch preissensitiver bei unseren Marktbegleitern. Und der zweite Bereich, eben diese Micrologistics, die du richtig angesprochen hast, die ist sehr breit gefächert. Da gibt es ganz, ganz viele Dienstleistungen. Ein ganz wichtiger Themenbereich ist bei uns das Thema der Paketzustellung und der Warnzustellung und Retournierung. Das heißt, wenn du Klaus z.B. nicht zu Hause bist und der Paket Bote steht vor deiner verschlossenen Türe, dann hat er in der Regel über diverse technische Integrationen die Möglichkeit zu sehen zweitausendein, wo ist die nächste Storebox und kann dort dann einlagern oder zustellen und du wirst als Endkunde benachrichtigt, ohne davor bei Storebox ein Kunde gewesen zu sein. Und das geht eben im Paket Logistik Bereich, aber auch mittlerweile bei Online Bestellungen von großen Online Shops, wie z.B. das ist unser Flagship Kunde bei Ikea. Also wenn du im Ikea Shop bestellst, kannst du dir die Ware direkt in eine Storebox liefern lassen.
Klaus: Ein kleiner Exkurs an dieser Stelle. Warum sollte der Versender, um es ganz konkret bei einem Beispiel zu nennen, Amazon, das Paket, das ich bestellt habe, in eine Storebox liefern und nicht ins nächste Cold Shop oder diese üblichen Mini Händler am Eck, wo ich mir es dann abholen kann. Wo ist der Vorteil für mich als Empfänger Klaus und wo ist der Vorteil für Amazon? Ich sehe euren Vorteil, denn ich nehme mal an, ohne es zu wissen, dass für diese Zwischenlagerung kleine Provisionen oder Gebühren bezahlt werden. Das heißt, ihr werdet da pro Paket ein paar Cent oder ein paar Euro kriegen.
Dr. Johannes Breit: Also es sind eben zwei verschiedene Vorteile, die wir mitbringen. Einerseits eben, wie du gesagt hast, für den Endkunden, andererseits aber für das E Commerce Unternehmen. Und für die Logistiker, fangen wir vielleicht bei denen an, sozusagen vom großen ins kleine. Das macht glaube ich Sinn. Grundsätzlich muss man sich den Warenfluss von einer Bestellung vorstellen als eine lange Wertschöpfungskette. Das Heißt, wenn ich heute etwas bestelle, sagen wir ein ein Regal von einem Möbel Onlinehändler, dann wird das in der Regel möglicherweise in Asien produziert, wird dann in einem sogenannten Hauptlauf nach Europa verschifft, wird dann mit einem LKW ein Zentrallager transportiert, dort liegt das dann. Und wenn du es im Onlineshop bestellst, dann kommt die Ware zu dir nach Hause. Dieser Teil sozusagen von dem Warenlager zu dir nach Hause, das ist die sogenannte Last Mile. Die Last Mile ist mit Abstand teuerste Teil dieser Wertschöpfungskette. Wenn man jetzt sozusagen es schafft, auf diesem Abschnitt der Wertschöpfungskette effizienter zu sein, weil man Warenströme bündeln kann z.B. dann bietet man einen enormen Kostenvorteil für diese e Commerce oder Logistikunternehmen an. Es ist z.B. so, dass wir bis zu 70 % der Kosten für E Commerce Unternehmen auf der letzten MI einsparen können durch unsere Lösungen. Für dich als Endkunden hat es auch mehrere Vorteile. Das kennen wir vielleicht auch alle, wenn man die Ware abholen will und dann hat man diese Öffnungszeiten von z.B. wie du gesagt hast, ein Imbissladen, ein Friseursalon, da gibt es unterschiedliche Anbieter, dann sind diese Eröffnungszeiten oft nicht sehr userfreundlich. Das ist dann irgendwie so zwischen 10 und 16 Uhr, wo kein Mensch daheim ist in der Regel. Das ist das eine. Das heißt, du hast die Möglichkeit 24 sieben abzuholen, was sehr angenehm ist. Und das zweite ist, dass die Zustellquote auch sehr, sehr hoch ist. Das heißt, die Tatsache, dass die Ware nicht zurückgeht zum Absender, sondern wir in der Regel sehr viele Möglichkeiten bieten für diese Logistikunternehmen, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass du sehr schnell zu deiner Sendung kommst. Also das sind so die zwei großen Vorteile.
Klaus: Ich verstehe den Punkt der Last Mile bei dem von dir angesprochenen Beispiel Ikea zweitausendein, weil Ikea dann ja gleich fünf Pakete, die in meiner Region von meinen Nachbarn bestellt wurden, in einem Schwung anliefern kann. Das heißt, die ersparen sich Kosten, retten die Umwelt, weniger Co. Etc. Etc. Fairer Punkt. Nicht ganz verstehe ich es bei den Amazon Päckchen, denn da fahren ja ohnehin unzählige Amazon LKWs. Und wo ist jetzt der große Vorteil für den Amazon Fahrer, wenn er es bei Storebox deponiert und nicht beim Friseur, Dönerladen, whatever.
Dr. Johannes Breit: Da geht es in erster Linie darum, dass wir durch ein dezentrales, aber sehr, sehr dichtes Netzwerk, das heißt ganz viele Standorte, es schaffen, dass auch die Fahrer auf ihrer Route, also die haben ja vorgegebene Routen. Ich bin schon mal eine Woche mit so einem Paketfahrer mitgefahren, weil ich auch wissen wollte, wie die Lebensrealität von diesen Fahrern ist. Ich kann nur sagen, Hut ab, ist unfassbar. Erstens mal ein unglaublicher Knochenjob und zweitens auch, die sind tatsächlich sehr, sehr smart, weil nicht alle Logistikunternehmen denen eine vorgefertigte Tour geben, sondern die geben denen irgendwie 300 Pakete und sagen have fun. Und die fahren dann 12 Stunden und müssen auch demnach ihre Pakete einsortieren, sodass sie schnell auch entladen können. Der Vorteil jetzt für den Fahrer ganz klar, auch der muss sich natürlich an Öffnungszeiten orientieren. Wenn der z.B. eine Tour hat, wo er weiß, die meisten Kunden sind ohnehin erst ab 17 Uhr dreiig, 18 Uhr zu Hause, dann fahrt er in der Regel vielleicht sogar etwas länger, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, den ersten Zustellversuch noch zu meistern, ist dann irgendwann um 21 Uhr fertig, da hat in der Regel dann keiner dieser Shops mehr offen. Die Storebox allerdings, die hat 24 sieben offen, da kann er sich dann die Tour so legen, dass er weiß, wenn die Tour fertig ist sozusagen und er hat noch dreiig Pakete über z.B. dann weiß er, am Weg nach Hause ist eine Storebox, die ist gut gelegen und da kann ich alle dreiig Pakete loswerden. Und das schönste Beispiel war tatsächlich für mich einmal als wir haben immer wieder auch Goodies hineingestellt in diese locker Systeme für die Fahrer, irgendwie Red Bull Dosen oder so, um sie auch zu animieren, dazuzustellen. Als ein Fahrer hineingegangen ist und der hat sich tatsächlich, als er diese Pakete eingeschlichtet hat, hat er in die Überwachungskamera geschaut, hat sich verbeugt und bekreuzigt. Also so einen Pain haben die tatsächlich, den wir für sie lösen.
Klaus: Gut, vielen Dank für diesen Exkurs. Wie darf ich mir das in der Praxis vorstellen? Du sagtest gerade locker. Ist das also so wie auf manchen Postämtern, dass da so Wände sind mit einzelnen Fächern, die ich dann mit meinem Code, der mir wahrscheinlich per E Mail oder sonst wie zugestellt wird, öffne? Oder ist das ein großer Raum, in dem die Päckchen herumkugeln?
Dr. Johannes Breit: Wir haben zwei Kategorien. Generell muss man in der Logistik auch unterscheiden. Alles was Paketzustellungen betrifft, sind Kartons, so wie wir die kennen, bis zu dreiig kg. Das sind die Dinger, die von der Post DHL und so weiter zugestellt werden, da über dreiig Kilo stellen das die großen Logistikunternehmen zu. Das heißt, diese Paketwende, die wir vielleicht kennen von der Post, das ist Puzzle Bereich, das ist Paketbereich, die funktionieren bei uns sehr ähnlich, schauen ähnlich aus natürlich in unserem Branding, sind allerdings, und das ist der wichtige Unterschied, über technologische Schnittstellen für alle Paketdienstleister geöffnet. In diesen Paketwänden können Sendungen von DPD, DHL, GLS etc. Das heißt Paketdienstleister unabhängig zugestellt werden. Bei geschlossenen Systemen, so wie z.B. bei DHL oder der österreichischen Post, die auch so locker betreiben, werden logischerweise nur Postsendungen zugestellt. Das heißt, ich als Endkunde muss mich dann immer orientieren und mir überlegen, vielleicht okay, welcher Lieferdienst ist das jetzt? Das ist mir als Endkunde aber eigentlich in der Regel ziemlich egal. Ja, die Locker sind ähnlich, kann man sich so vorstellen. Das Interessante bei uns ist allerdings, man stellt sich vor, man ist z.B. in einem Foyer einer österreichischen Postfiliale und hat diese locker Systeme. Das ist bei uns ähnlich. Darüber hinaus haben wir aber dann noch in einem Standard z.B. 50, 60, 100 Abteile, die so ähnlich aussehen, wie du vorher eingangs auch gesagt hast, wie Kellerabteile, die wir auch ansteuern können. Das heißt, wenn man z.b. jetzt eine Sendung empfängt, die schwerer als dreiig Kilo ist, z.B. von einer Spedition, und man bestellt sich, das ist auch eine wahre Geschichte, tatsächlich eine Einbauküche und routet die bewusst in eine Storebox, dann haben wir auch für diese Einbauküche, die man online bestellt hat, Boxen, die groß genug sind, wo das hineinpasst. Wir bedienen sozusagen diese gesamte Gewichtspalette der Logistik.
Klaus: Kommen wir wieder zum Standardanmeldungsfall zurück, nämlich zum Nachbarn, der sein Kellerabteil, um bei diesem Begriff zu bleiben, mieten will. Ich habe auf eurer Website ein bisschen recherchiert und am Beispiel Wien gesehen, dass diese Kellerabteile ja nicht besonders günstig sind, um es freundlich zu formulieren. Man kann das ja von zwei Seiten sehen, nämlich aus Sicht des Franchisenehmer, der freut sich, wenn er viel Umsatz macht, aus Sicht des Mieters, der freut sich eher weniger. Ich habe gesehen, in Wien an einem sehr zentralen Standort verlangt er €73 für eineinhalb Quadratmeter, an einem anderen Standort 52 für sogar nur 0,9 Quadratmeter. Wenn ich das jetzt mal versuche von der anderen Seite zu beleuchten und mal ganz vorsichtig annehme, dass man so ein ehemaliges Geschäftslokal in Wien vermutlich um €10 am Quadratmeter anmieten kann und so eine durchschnittliche Fläche, wenn ich das richtig recherchiert habe, rund 300 Quadratmeter groß ist, dann bezahle ich also 300 mal €10 rund €3000 im Monat Miete. Auf der anderen Seite werde ich diese 300 Quadratmeter natürlich nicht zur Gänze vermieten können, denn ich habe da einen Eingangsbereich, ich habe Gänge, ich habe vielleicht diese Fläche für diese Abholboxen, die du vorher erwähnt hast, ich ziehe da jetzt mal einfach 50 Quadratmeter ab, dann wird diese Fläche ja nie zu 100 % ausgelastet sein. Da bin ich jetzt auch mal vorsichtig und sage, wir ziehen da 10 % oder 15 % zweitausendein nicht ausgelasteter Fläche ab. Also der Einfachkeit halber jetzt mal 220 Quadratmeter, die ich tatsächlich vermieten kann. Wenn ich jetzt weiters davon ausgehe, dass diese €52 bzw. €73 ja jetzt auf der Webseite sind, diese Preise sich vielleicht in letzter Zeit ein bisschen nach oben entwickelt haben, dann versuche ich auch das mal vorsichtig abzurunden und sage, okay, dreiig Euro pro Quadratmeter wäre ja schon ein Traum. Wenn ihr dann die 220 Quadratmeter zu je dreiig Euro vermietet, haben wir mehr als €5000 Einnahmen. Das heißt, ich habe jetzt mal sehr milchmädchenhaft gerechnet, ein Delta von €2000 bei einer Fläche von 300 Quadratmetern. Die Nebenkosten, denke ich, werden ja überschaubar sein, denn ich brauche vielleicht ein bisschen Versicherung, aber ich brauche weder Heizung noch großartiges Personal. Du sagtest, das ist völlig automatisiert, ich brauche vielleicht noch ein bisschen Werbung, aber das wird ja niemals diese Differenz von jetzt sehr einfach gerechnet zweitausendein €2000 auffressen. An sich eine Gelddruckmaschine. Erklärt das, warum ihr in relativ kurzer Zeit so viele Standorte in sechs Ländern eröffnet habt?
Dr. Johannes Breit: Erstmal, du hast das sehr gut reverse ingeniert, also du kommst da relativ gut hin, auf jeden Fall, was das Pricing betrifft. Ja, natürlich verdienen wir damit Geld, ansonsten wären wir bestimmt nicht dort, wo wir heute stehen. Nicht was franchise Partnerinnen betrifft und auch nicht, was unsere Investoren betrifft, die dann sicher auch nicht bei Storebox investieren würden. Was man allerdings da auch noch berücksichtigen muss in dieser Kalkulation, sind auch einerseits unterschiedliche Vertragslaufzeiten, die Tatsache, dass wir natürlich auch bei längeren Vertragsbindungen mit dem Preis etwas nach unten gehen, je größer ein Abteil ist. Das heißt, je mehr Quadratmeter von einem Kunden genommen werden, desto geringer ist der Quadratmeterpreis, der bezahlt wird. Das heißt, all diese Themen muss man natürlich auch berücksichtigen. Da bist du mit dreiig Euro aber eh schon relativ gut hingekommen auch. Und dann, ganz wichtig, muss man sich auch überlegen. Man benötigt ja auch in dieser Kalkulation, wenn du von ausgehst, eine gewisse Auslastung, um mal deine laufenden Kosten zu decken. Das ist in der Regel bei 50 % Auslastungsrate der Fall. Und bis man die erreicht, was je nach Region, je nach Standortgrösse etc. Ungefähr 12 bis 18 Monate dauert, muss man ja auch die laufenden Kosten decken. Das heißt, ich muss auf der einen Seite das Kapital, das ich entweder von der Bank aufgenommen habe oder als Eigenkapital habe, heranziehen in diese Gesamtkalkulation. Logischerweise, das wird mir die ersten paar Monate weggefressen, bis das ganze Thema gedeckt ist. Und hinten raus, ja, da soll es natürlich so sein, dass wir Deckungsbeiträge zwischen 40 und manchmal auch 50 % pro Standort erwirtschaften. Das ist durchaus unser Ziel. Und dann muss man auch noch fairerweise sagen, um einen Standort zu betreiben, muss man ja auch investieren. Man hat Investitionskosten, man hat eine Franchisegebühr zu entrichten und auch das muss man sich natürlich über einen gewissen Zeitraum zurückverdienen.
Klaus: Dann unterstütze mich doch ein bisschen bei dem Gesamtbild oder bei der Gesamtbetrachtung. Klarerweise brauchen wir eine Erstinvestition. Auch da habe ich auf eurer Website eine Zahl gefunden, nämlich Größenordnung 150 pro Quadratmeter. Bei unserem 300 Quadratmeter Beispielstandort liegen wir dann bei, das wird wahrscheinlich ein bisschen mehr sein, denn ich werde dann noch eine Aussenbeklebung brauchen. Da wird also noch ein bisschen was dazukommen. Aber was vor allen Dingen noch dazu kommt, sind Maklergebühren, wenn denn ein Makler hier im Spiel ist, was wahrscheinlich in städtischen Lagen eher der Fall sein wird. Das heißt, ich werde da möglicherweise drei Monatsmieten noch zu bezahlen haben und es wird allenfalls noch eine Mietkaution dazukommen, die jetzt zwar kein Bargeld kostet, aber jedenfalls Liquidität. Jedenfalls kommen dann auch noch Startgebühren, Franchisegebühren, was auch immer eurerseits dazu. Wenn ich jetzt mal so eine Zahl in den Raum werfe, die sagt, gesamte finanzielle Belastung irgendwo zwischen 100 und Euro, liege ich dann in einer akzeptablen Größenordnung oder habe ich mich völlig verschätzt?
Dr. Johannes Breit: Das kommt dann logischerweise eben wieder auf die Standardgrößen drauf an. Kommt auch dann darauf an, ob du die Kaution über eine Versicherung eindeckst oder über Garantien. Das heißt, ob du da Kapital blockst oder nicht. Aber grundsätzlich kommst du da schon ungefähr hin. Euro, ist die Einstiegsgebühr. Was man auch nicht vergessen darf, ist, dass wir Customer Acquisition Costs haben. Das heißt, die Kosten, die entstehen, wenn wir digital über Google, Facebook und so weiter Kunden akquirieren. Das sind aktuell zwischen 150 und €250 pro akquirierten Kunden, die wir ausgeben. Das kommt auch noch dazu. Das heißt, je nach Größe kannst du ungefähr davon ausgehen, dass du zwischen und Startkapital benötigst bzw. Startkapital ist vielleicht falsch, Gesamtkapital, weil wir natürlich auch unseren Franchise Partnerinnen dabei helfen wollen, Kapital zu hebeln und Fremdkapital zu bekommen. Aber der Ballpark, den du genannt hast, der ist schon wieder sehr gut getroffen.
Klaus: Auch Werbung. Auch diese Episode wird noch nicht von Sponsoren belagert. Du kannst mich unterstützen, indem du mir Feedback gibst. Was hat dir gefallen und was nicht? Was hätte ich noch fragen sollen und welche Fragen hätte ich besser im dunklen Lager gelassen? Wofür gibst du mir fünf Sterne? Ich freue mich über jede Nachricht an Klausoldoldgrube, franchise de oder gerne auch via LinkedIn. Dankeschön. Werbung Ende.
Klaus: Wenn ich jetzt deine in den Raum gestellten annehme und sehr milchmädchenartig die durch 10 Jahre Nutzungsdauer dividiere, sind das also round about Euro im Jahr, round about €1000 im Monat. Das heißt so grob die Hälfte meines vorhin ausgerechneten Ertrages frisst mir die Finanzierung weg. Dennoch ein angenehmes Modell. Wie hoch sind denn die laufenden Franchise Kosten an euch? Also welchen Teil zwackt ihr euch da ab?
Dr. Johannes Breit: Also wir nehmen 10 % der laufenden Umsätze als franchise zentrale Da muss man fairerweise sagen, dass wir das als Business Modell, da haben wir auch natürlich auch schon ganz viel herumgerechnet und geschaut, wie wir das optimieren, diesen 10 % moreless kostendeckend sind, weil unsere Dienstleistungen, die wir anbieten, ziemlich umfassend sind. Das heißt, unsere franchise Partnerinnen müssen in der Regel relativ wenig für den operativen Betrieb an Zeit investieren, weil entweder sehr viel über digitalisierte Lösungen abgewickelt wird oder über unsere Zentrale. Das heißt Marketing, Vertrieb, Customer Service, Invoicing etc. Wird alles über uns abgedeckt. Diese 10 %, die gliedern sich dann nochmal ein eben in die laufende Fee, das ist sozusagen der Deckungsbeitrag, den wir uns einbehalten in eine Marketinggebühr und in eine IT Gebühr, das heißt für die Nutzung dieser Software, die mir zur Verfügung stehen.
Klaus: Ich habe die laufenden Ausgaben glaube ich so grob verstanden. Etwas unklar sind mir die von dir erwähnten Werbekosten oder Customer Acquisition Costs, wie du das so schön genannt hast. Du hast eine Zahl von €150 pro Kunde genannt. Ist das also ein Betrag, den der Franchisenehmer im Vorfeld in die Hand nehmen muss? Um bei meinem Beispiel von 300 Quadratmetern Fläche zu bleiben, da gehe ich jetzt mal wieder eine Schätzung, ich habe keine Ahnung, ob das stimmt, davon aus, dass wenn eine Box jetzt im Schnitt zwei Quadratmeter groß ist, ich 200 Fläche habe, habt ihr da 100 Boxen drin. Das heißt, ich muss 100 mal €150 an Marketingbudget noch zusätzlich hinein buttern. Das glaube ich nicht. Ich nehme an, ich habe mich jetzt verrechnet.
Dr. Johannes Breit: Also in der Kalkulation von dir wären es deutlich weniger Abteile, also es wären nicht 100. Durchschnittsgröße ist in der Regel so bei drei Quadratmetern, aber ja, es gibt eine Upfront Marketing Gebühr, die dazu kommt, die eben die 150 pro Box, die verbaut ist, dann tatsächlich beträgt. Und da ist auch wichtig zu erwähnen, das ist eigentlich, wenn man sich genau ansieht, auch unsere attraktivste Kennzahl. Die ist vielleicht auf den ersten Blick für unsere Franchise Partnerinnen von außen nicht so attraktiv. Allerdings muss man sich überlegen, dass wir €150 bis €250, muss man fairerweise sagen, das heißt wir subventionieren auch unser Wachstum für eine Acquisition ausgeben für einen neuen Kunden. Dieser neue Kunde bleibt in der Regel bei uns eben wie vorhin erwähnt, drei und dreiig bis fünf und dreiig Monate. Über diesen Zeitraum hat er im Schnitt einen Wert für uns, das heißt Customer Lifetime Value von ungefähr €2500. Das heißt, dieses Verhältnis von ich investiere einmal €150 dafür, dass ich über diverse Kanäle den Kunden bekomme und den Umsatz, den ich dann über den Lebenszyklus sozusagen verdiene mit einem Kunden, ist extrem interessant bei uns. Also ist ungefähr eben eins zu 1001 zu 11 Größenordnung dieses Verhältnis.
Klaus: Genau, es erklärt einen Teil der welches vorher nannte Gelddruckmaschine. Und um es auch noch zu relativieren, es klingt jetzt natürlich viel, wenn man sagt, man muss 70 Kunden und teures Geld kaufen. Allerdings 70 mal 150 ist jetzt im Verhältnis zu den erzielbaren Umsätzen ein lächerlicher, also jetzt nicht lächerlich, das ist das falsche Wort, aber ein überschaubarer Betrag, den man hier für Öffnungsmarketing in die Hand nimmt. Ich denke, bei jedem anderen Geschäftsmodell würde man sich freuen, wenn man mit nur 70 Kunden gewinnen kann. Das vergleicht, was ein Inserat in einer Bezirkszeitung kostet, zweitausendein, unterhalten wir uns hier über tatsächlich vernachlässigbare Beträge. Du hast gesagt, es dauert rund 12 Monate, bis eine gewisse Auslastung da ist. Das heißt, ich bringe als potenzieller Franchise Nehmer und zukünftiger Storebox Betreiber nicht nur diese erwähnten Euro mit, jetzt mal völlig unabhängig davon, ob die fremdfinanziert sind oder ich unter dem Kopf Polster meiner Oma gefunden habe, sondern ich bringe dann auch noch Kapital für Anlaufverluste mit, die sich im Wesentlichen aus den Marketing kosten, nämlich die 70 mal 150 bei meinem Beispiel und der Miete von in meinem Beispiel €3000 mal wahrscheinlich den ersten sechs Monaten, weil dann werde ich zumindest mal die die Mietkosten herinnen haben oder den ersten neun Monaten zusammensetzen. Das heißt, wenn ich da jetzt rechne, sechs mal drei sind 18 plus 10, ich brauche noch mal roundabout Euro, in welcher Form auch immer, auf der Home Kante, bis dieses Spiel kostendeckend wird. Und je nachdem, wie gut das Marketing ist, umso schneller komme ich dann tatsächlich in die Gewinnzone und verdiene am Anfang €100. Und je mehr Auslastung, umso besser wird es. Ich habe auch im Rahmen meiner Recherchen gelesen und war ganz erstaunt, es gibt einen europäischen Verband der Self Storage Anbieter und die behaupten großspurig, es gäbe über ganz Europa eine Auslastung von 94. %. Da behaupte ich jetzt ein wenig provokant, dass sich der Verband vermutlich ein wenig selbst beweihräuchert, denn da werden ja von der riesigen Fläche mit Quadratmetern am Stadtrand bis zu euren im Verhältnis kleinen Flächen alles dabei sein. Kannst du diese Zahl von 94 % bestätigen? Für mich klingt das aus einem einfachen Grund unvorstellbar, nämlich die Kunden wechseln ja und in dieser Zeit steht das Abteil ja leer. Daher sind 94 % für mich schwer nachvollziehbar.
Dr. Johannes Breit: Also die Zahl, die ist durchaus korrekt, soweit ich das beurteilen kann. Das hat folgende Logik. Also wenn man sich das ein bisschen durchdenkt, dann wird das ein bisschen greifbarer. Ich habe vorhin gesagt, der Großteil der Kunden ist daran interessiert, langfristig zu mieten. Ein kleinerer Teil mietet kurzfristig. Das heißt, die Wahrscheinlichkeit, dass ich einen Mieter hineinbekomme, der sehr lang bleibt oder im besten Fall nie wieder geht, ist relativ wahrscheinlich. Das heißt, wahrscheinlicher als jemanden zu finden, der früher geht. Das heißt, je länger ein Standort schon existiert, desto höher ist die Auslastung mit langfristigen Kunden. Wenn ein Kunde wieder geht, ist die Wahrscheinlichkeit zu 60 % gegeben, dass ein Langfristmieter reinkommt anstelle des Kurzfristmieters. Das heißt, diese Kaskade baut sich über die Zeit auf. Jetzt muss man sich überlegen, die Self Storage Industrie ist etliche Jahrzehnte alt. Ein typischer Self Storage Standort unterscheidet sich signifikant von einem Storebox Standard. Die sind viel, viel größer, fünf, sechs bis Quadratmeter teilweise an Größe. Und demnach haben die über Jahrzehnte genau diese Logik, die ich beschrieben habe, gespielt. Das heißt, wir haben schon mal in ganz Europa eine unglaubliche sehr gut ausgelasteten Standorten. Und dann gibt es ein Thema, das in der Storage Industrie eher sozusagen die Challenge ist, nämlich das Finden von neuen Standorten. Das heißt, die Nachfrage wächst eigentlich schneller als das Gesamtangebot. Auch diese Logik hilft wieder dabei, das einzuordnen, dass die Auslastung durchaus sehr hoch ist. Auch wir können sagen, z.B. standorte älter als 24 Monate, sechs und dreiig Monate, sind in der Regel bei 90 %, 100 % ausgelastet. Also das ist durchaus ein realistischer Wert. Und da muss man auch sagen, die Wahrscheinlichkeit, dass ein Standard einmal bei 80, 90 % war und dann wieder runter droppt auf 75 %, geht gegen null, haben wir bis dato tatsächlich noch nie gesehen.
Klaus: Wie hoch ist eure Durchschnittsauslastung? Ist das eine Zahl, die ihr publiziert?
Dr. Johannes Breit: Kann ich hier gerne sagen, zu hoch. Es klingt jetzt ein bisschen verrückt, warum zu hoch? Man muss sich das so vorstellen, wir haben jetzt knapp 300 Standorte. Für jeden neuen Standort, den wir eröffnen, sinkt diese Rate, weil sozusagen eine Nullnummer hineingerechnet wird. Wenn ich sage, die durchschnittliche Auslastung ist zu hoch, bedeutet das im Umkehrschluss, wir haben nicht so viele Standorte eröffnet, wie wir gerne hätten. Zum aktuellen Zeitpunkt, ich habe tatsächlich heute in der Früh hineingeschaut, sind unsere Franchise Standorte im Schnitt zu 52 % ausgelastet, unsere Eigenstandorte im Schnitt zu 48 % ausgelastet. Und eben da wieder, wenn man da sich Kohorten überlegt, Standorte älter als 24 Monate sind zu ungefähr 85 bis 90 % ausgelastet.
Klaus: Kommen wir nochmal zu den Einnahmequellen zurück. Ich habe ausgerechnet, wie viel von diesen Standardvermietungen hereinkommt. Jetzt hast du uns noch auf zwei weitere Möglichkeiten aufmerksam gemacht. Zum einen diese Abholboxen oder Abholwände und zum anderen am Beispiel von Ikea, diese Grossraumabholmöglichkeiten, wo von der Stehlampe bis zur Küche alles mögliche gelagert wird. Sind das schon zum jetzigen Zeitpunkt relevante Einkommensströme oder unterhalten wir uns da über medienwirksame Zukunftsmusik?
Dr. Johannes Breit: Global gesehen, im Storebox Universum geht es da durchaus um signifikante Zweitausendein mittlerweile. Man muss sich das aber so vorstellen, dass vor allem Kunden wie Ikea, also Ikea ist mit Abstand die Nr. Eins, wenn es um Möbelhandel geht, weltweit gesehen, und die sind Unser Kunde, das heißt top Tier, die sind demnach relativ vorsichtig in der Expansion. Das heißt, die sagen nicht so, liebe Storebox, wir fangen jetzt mit euch an und bespielen jede einzelne Storebox, sondern das passiert über Regionen. Das heißt, ja, wir haben jetzt schon Regionen, auch wo Franchise Standorte existieren. Also wir betreiben ja Standorte selbst und im Franchise ungefähr, wo Ikea ein großer Umsatzbringer ist, da ist das Businessmodell relativ ähnlich. Das heißt, Ikea mietet über einen fixen Zeitraum eine fixe Anzahl an Abteilen über DC sozusagen dann ihre Dienstleistungen, eben dieses Click Collect, das wir gemeinsam entwickelt haben, zweitausendein anbieten können. Das heißt, für unsere franchise Partner ist der Umsatz ähnlich, die Nutzung allerdings anders, also nicht selbstdeutsch, sondern click und collect. Wenn man jetzt über den Paketbereich nachdenkt, so muss man generell sagen, dass das Thema dann locker und das Paket generell segments aktuell eher eine Nebenrolle spielt, muss man sagen, für die Umsätze, weil auch das Paketsegment extrem kleinteilig ist. Man muss sich vorstellen, das ist ein sogenanntes Pay per Use Modell. Das heißt, jetzt schon bezahlen Kurier und Express Dienstleister pro zugestelltem Paket, egal ob das in einer Storebox zugestellt ist oder in einem Handyshop z.B. ungefähr €0,50 bis 1,20 pro zugestelltem Paket. Das heißt, da muss man durchaus wirklich ein sehr, sehr hohes Volumen drehen, dass das Sinn macht. Zweitausendein, das Thema haben wir tatsächlich eher als, ich nenne es mal weitsichtiges, strategisches Thema begonnen, weil wir sehr davon überzeugt sind, dass das Paketwachstum massiv steigen wird und demnach das Volumen auch so drastisch steigen wird, dass die Logistikbranche damit gar nicht mehr umgehen kann. Je stärker man jetzt sozusagen seinen Footprint setzt und je größer man die Geografien abdeckt mit diesen Dienstleistungen, desto wahrscheinlicher ist es, dass man früher oder später sehr viel Paketvolumen bekommen wird. Das heißt, heute würde ich sagen, nicht das unbedingt allerattraktivste Geschäftsmodell, mittel bis langfristig. Sehr, sehr spannend.
Klaus: Auch hier versuche ich ein bisschen ein reverse Engineering, wie du es genannt hast, und stell mir jetzt mal so eine Paketwand mit 24 Schließfächern vor. Jetzt gehe ich wieder völlig unwissend davon aus, dass wahrscheinlich die Durchschnittsdauer mindestens ein Tag sein wird. Ich glaube, dass die wenigsten Menschen das schneller abholen als am nächsten Tag. Das heißt, ich kann im Idealfall jedes Fach einmal pro Tag vermieten. Das heißt, ich mache im Idealfall, du sagtest vorhin zwischen €0,50 und 1,20, nehmen wir auch hier die Miete, sagen einen Euro, im Idealfall also €24 pro Tag, das nur fünf Tage die Woche, weil ja am Wochenende zumindest derzeit noch nichts zugestellt wird. Mache ich also €125, mache ich €700 im besten Fall, wenn ich jetzt auch noch den Samstag dazu rechne pro Monat, dafür, dass dieses Ding wahrscheinlich drei Quadratmeter Fläche braucht, mir noch dazu meine Zugangswege verstellt, klingt das jetzt nicht nach dem allerpringendsten Geschäftsmodell, habe ich mich erneut verrechnet oder nicht?
Dr. Johannes Breit: Ich würde es sogar noch etwas relativieren, wenn man sich überlegen muss, wir sehen, dass über 90 % unserer Kunden zweitausendein innerhalb von 24 Stunden die Pakete abholen. Tatsächlich ist eine sehr, sehr hohe Rate. Die übrigen 10 % teilen sich nochmal und irgendwie eins, zwei, 3 % lassen die Sendungen fünf Tage drinnen. Das heißt, du hast tendenziös auch eine gewisse Anzahl an Boxen, die belegt sind. Das heißt, du kannst eigentlich nicht jeden Tag komplett neu drehen. Das heißt, die Umsätze sind sogar noch etwas geringer. Jetzt muss man sich überlegen, mit Umsätze über Storage oder Click Collect, diesen größeren Abteilen versus diesen lockern. Und das ist eben genau das, was ich vorher gesagt habe, aktuell, ja, es ist kostendeckend, man verdient auch ein bisschen was, ist aber eher wirklich eine strategische Entscheidung, das zu tun. Und die überlassen wir auch unseren Franchise Partnern, ob sie das wollen oder nicht. Wir versuchen da auch wirklich mit den Paketdienstleistern vorab schon Bedarfe abzustimmen. Die wissen das natürlich ganz genau, die wissen anhand von Adressen, wie viele Sendungen kommen da. Also die haben da natürlich ihre Algorithmen drüber laufen. Und erst wenn wir uns relativ sicher sind, dass die Paketdienstleister da Volumen bringen, erst dann empfehlen wir auch unseren Franchise Partnern, sich überhaupt erst Gedanken darüber zu machen. Das Themenfelder Locker und der Paketzustellung ist generell im deutschsprachigen europäischen Raum ganz am Anfang. Es ist wirklich ganz, ganz am Anfang. Wir sehen, dass der Trend ganz stark in die Richtung geht zweitausendein. Ich glaube auch, dass sich das sehr schnell, sehr stark verändern wird. Also ich glaube nicht, dass das eine lineare Entwicklung ist und ein lineares Wachstum, sondern ich denke, dass das jetzt vor allem hier in Österreich einige wenige Jahre sehr träge vonstatten geht und dann irgendwann wird der Schalter umgelegt und die großen Paketdienstleister sagen, der Standard ist nicht mehr Home Delivery, sondern der Standard ist das zustellen in einem Locker. Und dann ist man, wenn man eine große Abdeckung hat, auch im Drivers sieht, was die Preisgestaltung betrifft, zweitausendein. Weil wenn die Kurierdienste hier weniger Optionen haben, logischerweise hat man mehr Mitsprache, Gewalt in der Preisfindung. Und dann wird es spannend.
Klaus: Auch wenn ich von der grundsätzlichen Idee sehr begeistert bin, weil sie natürlich auch unserer Umwelt dient, sehe ich die unit economics, wie das auf Neudeutsch heißt, nicht. Denn ja, ihr könnt zwar die Preishoheit anstreben und die Gebühr pro Fach erhöhen, aber auch nicht unendlich, weil ja der Versender nicht bereit ist, deutlich mehr pro Paket zu bezahlen. Das heißt, selbst wenn ihr das um 50 % erhöht seid auf 1,50, aber das mal 24 oder auch wenn ihr das verdoppelt mal 48, macht jetzt, wie wir Österreicher sagen, das kraut nicht besonders fett.
Dr. Johannes Breit: Man muss generell vielleicht ein bisschen eines anfangen, was Preissensitivitäten im Liefergeschäft betrifft, so sind wir leider so sozialisiert worden, dass eine Hauszustellung nichts kosten darf. Zweitausendein, da hat Amazon und Zalando und alle, wie sie heißen, die haben da ihr Stück weit dazu beigetragen. Allerdings ist es ja so, dass wir bis zu einem gewissen Grad als Konsumenten diese Transportkosten logischerweise irgendwie mittragen müssen. Es wird irgendwo durchgereicht. Der Druck im E Commerce ist allerdings mittlerweile so hoch, das hat damit zu tun, dass wir keine Fahrer mehr finden. Zweitausendein, die ganzen Paketdienstleister struggeln wirklich stark damit, hier Personal zu finden. Das heißt, in Ländern wie in Skandinavien z.b. ist es jetzt schon der Standard, dass Transportkosten ausgewiesen werden und dass der Standard tatsächlich auch die Zustellung in einer Box ist. Und da reden wir eben nicht um einen Euro oder 1,20, sondern da herrscht die Kostenwahrheit, da steht dann €3 dort z.b. das heißt, dann schaut es auch wieder anders aus. Und das zweite Thema ist, dass sich mit so einem Locker natürlich auch ganz viele andere Geschäftsmodelle abbilden lassen. Und da stehen wir erst am Anfang, einfach weil die Logistik sich auch sehr schnell entwickelt und hier gerade auch ein bisschen ein Paradigmenwechsel stattfindet. Man kann sich das so vorstellen, diese kleinen Boxen, so wie man sie kennt, auch von der Poste, diese Locker, die muss man ja nicht nur für Pakete verwenden, da kann man ja theoretisch auch Gegenstände über einen längeren Zeitraum hinterlegen. Und wenn man sich die Logik jetzt überlegt, von die ich vorher gesagt habe, je größer die vermietete Fläche in einer Einheit ist, desto niedriger ist der Quadratmeterpreis, der verrechnet wird, so lässt sich das natürlich umkehren. Je kleiner eine Box ist, desto mehr kann ich eigentlich auf dieser Fläche verlangen. Stichwort Bereithaltung von Ersatzteilen, die jetzt keine ganze Box benötigen. In einem dezentralen Logistiksystem, da arbeiten wir mit unterschiedlichen Playern, die da sehr interessiert sind und das hat dann schon mehr Fantasie, da kann man mit so einem locker schon deutlich mehr verdienen. Da ist es aber so wie bei allen Geschäftsmodellen. Wir bieten Business Modelle an unsere Franchise Partner erst an, wenn wir sie ein, zwei, dreimal durchgespielt haben, im Normalfall im Jahr beim ersten Mal gescheitert sind, Lehrgeld bezahlt haben, pivotiert haben, das neu entwickelt haben, bis wir draufkommen, ja okay, so kann es funktionieren und erst dann bieten wir es den Franchise Partnern an. Das heißt, diese genannten Bereiche, da gibt es jetzt schon Kunden, da gibt es jetzt schon Pilotprojekte. Da warnen wir allerdings teilweise tunlichst davor, auch unsere Franchise Partner, da nicht zu gierig zu sein, weil das sehr viel Testerei ist und das kostet Geld.
Klaus: Wie darf ich mir den Alltag zweitausendein eines Storebox Betreibers vorstellen? Du sagtest, es ist voll automatisiert, daher gehe ich davon aus, wenn ich jetzt Bedarf an einer Box habe, gehe ich auf die Website, sage, das möchte ich buchen, hinterlege meine Kreditkarte, bekomme in irgendeiner Form einen Zugangscode, fahre vor Ort, tippe an der Tür diesen Code ein, wie durch Zauberhand öffnet sich die Tür, ich gehe zu meinem Lagerabteil und kann das dann zweitausendein nutzen. Das heißt, keinerlei Mensch Mensch Interaktion mehr, sondern nur noch eine Mensch Maschine Interaktion. Und wenn ich dieses Lager nach 12 Monaten oder welcher Laufzeit auch immer nicht mehr brauche, dann werde ich vermutlich irgendwo einen Button auf der Website finden, der heißt kündigen. Dann fahre ich noch einmal dorthin, räume das Lager aus und die Geschichte ist vorbei. Ist es tatsächlich so einfach?
Dr. Johannes Breit: Ich glaube, man muss sozusagen den Lebenszyklus auch eines Franchise Partners in zwei Segmente teilen. In das erste Segment sozusagen bis zur Standorteröffnung, da muss man fairerweise sagen, ist mehr Aufwand zu tätigen. Da geht es um die Suche der Location. Je mehr Zeit von den Franchise Partnern hier investiert wird, desto schneller finden wir Objekte. Das sehen wir wirklich, das können wir empirisch darstellen, das Koordinieren der Handwerker vor Ort. Natürlich helfen wir da so gut es geht. Allerdings sehen wir auch, je mehr sich der franchise Partner vor Ort einbringt, desto effizienter geht das, desto schneller geht das, desto weniger Überraschungen treten auf. Jeder von uns vielleicht, der da zuhört, hat schon mal in seinem Leben in irgendeiner Art und Weise eine Baustelle gehabt. Baustelle heißt immer Überraschung, also das ist wie das Amen im Gebet. Das heißt, in diesem Bereich, ja, die ersten Wochen, Monate ist mehr Aufwand zu tätigen, allerdings auch nicht Vollzeit. Fast alle unsere Franchise Partnerinnen machen das im Nebenerwerb. also wirklich von der Volksschuldirektorin bis zum Investmentbanker ist da alles dabei. Danach, nach der Eröffnung ist es wirklich signifikant weniger Aufwand. Das heißt, der operative Aufwand, das Buchen, all diese Themen, auch der Mahnprozess und so weiter, das passiert alles über digitalisiert über unsere Plattform. Das Thema Maintenance ist natürlich da, das heißt, franchise Partner sind in der Regel auch dazu angehalten, in ihre Standorte zu gehen, einmal in der Woche z.B. um zu schauen, funktioniert überall das Licht, stehen keine Sachen irgendwie herum, ist sauber und so weiter. Auch das kann man natürlich ausfassen an Maintenance Firmen. Und der dritte Part ist natürlich auch, jeder franchise Partner von uns wird in dem Gesamtkonzept eigentlich als der lokale Multiplikator gesehen. Wir sind hier in Wien, machen von hier aus das dezentralisierte Marketing auch in ganz Europa. Allerdings, wenn Menschen in ihrer Region vernetzt sind, was in der Regel der Fall ist, und auch aktiv sich als Storebox Eigentümer verstehen und das auch wirklich propagieren, desto schneller wird ein Standort auch ausgelastet. Das sehen wir auch. Das heißt, je mehr ich investiere, desto größer ist der Outcome. Das franchise System, bei dem man überschaubare Beträge investiert, kein Risiko hat, keinen Aufwand hat und sehr hohe Renditen hat, das habe ich persönlich noch nicht gefunden. Falls einer der Hörerinnen etwas anderes wissen sollte, gerne bitte ein E Mail an mich, würde ich auch investieren. Das gibt es erfahrungsgemäß nicht. Das heißt, ja, natürlich ist wenig Aufwand da, wir sind digitalisiert, aber es ist durchaus kein reiner Investment Case. Also jetzt nicht irgendwie, ich investiere in Aktien und schaue, was passiert. Das ist es nicht.
Klaus: Nochmal kurz zum Aufwand. Meine these, dass das ein vollautomatischer Prozess ist, sprich der Kunde online bucht und alles selbstständig durchführt, hat sich in der Realität bereits bewahrheitet. Oder ist das mein Wunschdenken, weil Otto Normalverbraucher noch nicht soweit ist und daher lieber eine Telefonnummer wählt, dann vielleicht noch eine vor Ort Besichtigung will und sich das dreimal anschaut, bevor er bucht?
Dr. Johannes Breit: Über 90 % unserer Kunden buchen, ohne jemals irgendwie über irgendeinen anderen Kanal eine Interaktion gehabt zu haben. Das heißt, das ist die Realität. Wir haben immer wieder Kundinnen, die sagen, sie wollen sich das gerne vorab ansehen, ist allerdings tatsächlich nicht die Mehrzahl. Und wenn diese Anfrage kommt, dann wird auch das remote, das heißt, ohne dass der franchise Partner vor Ort sein muss, von unserem Customer Service abgewickelt. Das heißt, Kunden können sich Besichtigungstermine buchen online, sind dann über ihr Smartphone mit unseren Mitarbeiterinnen verbunden, die werden dann dort angeleitet, es wird ein temporärer Zutrittscode erstellt, mit dem der Kunde vor Ort hinein kann. Das heißt, auch in diesen sehr seltenen Fällen ist es nicht notwendig, dass der franchise Partner vor Ort ist. Das heißt, ja, dieser gesamte Prozess in dieser Wertschöpfung ist wirklich digitalisiert, ist automatisiert, sonst würde das in diesem Ausmaß, also mit diesen tausenden von Kunden, die wir heute haben, gar nicht funktionieren.
Klaus: Du sagtest eingangs, dass ihr, wenn ich mich richtig erinnere, rund die Hälfte eurer Standorte selbst betreibt und die andere Hälfte an franchise Nehmer ausgelagert habt. Du sagtest auch, dass der Job oder die Aufgabe des Franchisenehmers erstens das Finden des Standorts ist, wobei ich da jetzt mal in den Raum stelle, da werdet ihr mit sehr guten Software Tools unterstützen, weil ihr einfach Einzugsgebiete und Frequenzen und all diese Dinge kennt und wahrscheinlich um teures Geld auch zugekauft habt. Dann geht es um die Koordinierung des Ausbaus, völlig valider Punkt, wie auch du sagtest, jeder, der schon einmal eine Küche gebaut hat, weiß, dass das das reinste Chaos ist. Und hier reden wir nicht von einer Küche, sondern von 300 Quadratmetern, also Faktor 10 und auch noch unterschiedliche Gewerke, also viel, viel Spaß dabei. Und er bringt sich mit seinem lokalen Netzwerk im Eröffnungsmarketing ein, sprich, er redet halt mit den größeren Firmen dort in der Umgebung, habt ihr Bedarf, macht sich bekannt, redet mit dem Sportverein und dem Golfclub Genau, danach braucht man ihn nicht mehr. Was mich zur Frage bringt, warum ist Franchising für euch interessant? Denn theoretisch könnt ihr sowas mit einem guten Expansionsmanager auch inhouse machen.
Dr. Johannes Breit: Ist ein valider Punkt. Wir haben auch öfters tatsächlich schon darüber nachgedacht, warum wir das überhaupt machen. Das ist auch die Frage der Investoren oft. Also wenn wir irgendwie Fundraising machen, fragen uns Investoren, warum nehmt ihr nur unter Anführungsstrichen, bitte schon bescheiden genug, dass ich da nicht nur sage 50 Millionen auf, warum nimmt sie nicht 100 Millionen auf, dann sparen wir uns das alles mit den Franchise Partnern. Es gibt, und so offen bin ich, manchmal Abende, an denen ich zu Hause sitze und über den vergangenen Tag nachdenke, wo ich mir auch diese Frage stelle, weil, und das kennt auch jeder, je mehr Menschen irgendwo involviert sind, desto komplexer wird es. Das ist einfach so, das kann man auch nicht vermeiden, da kann man noch so viele Standards und Prozesse aufsetzen. Allerdings, der positive Aspekt ist auch der, man muss sich jetzt vorstellen, wir sind jetzt 100 Mitarbeiter hier in der Franchise Zentrale ungefähr, haben allerdings jetzt schon ungefähr 290 Franchise Lizenzen vergeben. Sagen wir, manche Franchise Partner haben eins, zwei, drei Lizenzen, auch, sagen wir, um es leicht zu machen, 200 Menschen franchise Partner. Diese Personen, wie ich es vorher gesagt habe, sind Multiplikatoren in den Regionen draußen, haben, oft sind es auch irgendwie Ehepaare oder Partner, die die Storeboxen betreiben, die Kinder haben, die da involviert sind, also ganze Familienverbunde, die da zusammenkommen. Das heißt, es sind eben aktuell nicht nur unter Anführungsstrichen 100 Menschen, die an dieser Idee arbeiten, sondern hunderte. Und diese Power, gemeinsam eben hier etwas zu entwickeln und voranzubringen, ist viel mehr wert tatsächlich, als irgendwie die Prozesse lean zu halten und zu sagen, so, wir machen selbst und das ist wirklich der Hauptgrund. Warum wir allerdings trotzdem sagen, wir wollen das beibehalten, ist der Grund, das sage ich auch immer allen unseren Franchise Partnerinnen, wenn Probleme auftreten in einem System und das kann ich hier auch garantieren, die treten auf. Die treten immer auf. Das ist Unternehmertum. Dann trifft mich, dass in der Franchise zentrale, wenn ein franchise Partner z.B. einen Standard hat und wir haben 150, 150 fach so hart. Das heißt der Schmerz ist bei mir einfach immer viel, viel höher als bei jedem einzelnen Franchise Partner. Und das ist ein Quality Gate, ein natürliches Quality Gate und das möchte ich auch nicht verlieren. Und ich sehe auch tatsächlich franchise Systeme, die keinen eigenen eigenen Betrieb haben, als durchaus etwas kritisch.
Klaus: Bin ich ganz deiner Meinung. Was man ja auch nicht vergessen darf, ich habe jetzt wieder anhand meines 300 Quadratmeter Beispielstandorts hochgerechnet. 300 Quadratmeter Standort mal 300 Standorte mal dem vorher von mir schon etwas konservativ geschätzten Umsatz sind wir bei einem, sind wir bei einem Umsatz von 15000010 %. Streift ihr euch davon völlig zurecht? Weil was ihr da im Hintergrund reibt ist ja Wahnsinn. Das heißt, ihr macht 1,5 Millionen Entdeckungsbeitrag, das ist ja nicht zu unterschätzen. Also durchaus ein interessantes Modell für beide Seiten.
Dr. Johannes Breit: Ja genau und das ist sehr gut zusammengefasst. Das ist Franchising, ich sage auch immer dazu, für mich die komplexeste Art wirtschaftlicher Ebene zu interagieren. Es ist viel komplexer als eine Kundenauftraggeber oder Lieferantenbeziehung, weil es einfach wirklich eine Partnerschaft ist und beide Seiten müssen existieren können. Man kann die Kuh, also die Franchise Zentrale auch nicht so lange melken, bis die Kuh tot ist. Ebenso auf der anderen Seite muss der franchise Partner auch Lust haben, im besten Fall, und das sehen wir auch, wenn ein Standard gut funktioniert, einen zweiten, einen dritten zu öffnen. Das heißt, das ist eine für uns ganz enorm wichtige Kennzahl. Wie entwickelt sich das Verhältnis der Anzahl von Franchise Partnern zu Standorten? Und diese Zahl geht in die Höhe. Das heißt, man sieht, die franchise Partner sind en gros damit zufrieden. Und dieser Win Win, der ja eh immer wieder schon ausgelutschterweise verwendet wird, diese Situation ist natürlich das Beste, was passieren kann.
Klaus: Zum Abschluss, Johannes, was waren denn die skurrilsten Gegenstände, die ihr nach Ablauf der Miete oder wenn jemand seine Miete nicht mehr bezahlt hat, in einer Storebox gefunden hat?
Dr. Johannes Breit: Zweitausendein. Ich würde mal sagen, es sind weniger die eingelagerten Gegenstände, die skurril sind, als Themen, die immer wieder aufpoppen, die natürlich in Storeboxen nicht gestattet sind, die angefragt werden. Also von der Domina die irgendwie die Storebox für ihre Geschäftszwecke nutzen will, bis hin zu der Anfrage von irgendwelchen Jugendlichen, die irgendwie ihre Fitnessgeräte reinstellen wollen. Bis hin zu einem Fall, an den ich mich erinnern kann, an dem wir draufgekommen sind, dass jemand einen kleinen Radiosender aus einer Box herausbetrieben hat und da tatsächlich drinnen gesessen ist und Sendungen moderiert hat. Also da gibt es schon immer wieder witzige Sachen, aber im Großen und Ganzen sind unsere Kunden wirklich normale Leute, so wie du, Klaus und ich, die da einfach mehr Platz brauchen.
Klaus: Auf die Idee eines Storebox zum Podcast aufnehmen zu missbrauchen bin ich noch nicht gekommen, aber danke für diesen Hinweis. Ich könnte mich also mit Eierkartons ausrüsten, mir diese 0,9 Quadratmeter Fläche mieten und in einem wunderbaren, nicht hallenden Raum aufnehmen.
Dr. Johannes Breit: Völlig richtig. Genau so war das tatsächlich auch mit dem Radiosender.
Klaus: Großartig. Lieber Johannes, vielen Dank für diesen Abschluss. Vielen Dank für die Einblicke. Danke, dass du dir die Zeit genommen hast und hier warst.
Dr. Johannes Breit: Vielen Dank für die Einladung. War ein sehr, sehr nettes Gespräch. Hat Spaß gemacht. Danke, Klaus.
Klaus: Zum Ende in gewohnter Weise zweitausendein die Bierdeckelkalkulation. Selbstverständlich gibt es diese Rechnung auch auf meiner Website. Eine Bierdeckelkalkulation ist übrigens eine einfach nachvollziehbare Rechnung, die im Idealfall auf einem Bierdeckel ist. Bleiben wir bei der Beispielfläche mit 300 Quadratmetern. Die mieten wir um maximal €10 inklusive Betriebskosten. Das wären pro Monat. Abzüglich der nicht vermietbaren Flächen wie Gänge und einer Auslastung von sagen wir 85 % können wir rund 220 m² vermieten. Bei dem genannten Durchschnittspreis von dreißig Euro pro Quadratmeter setzen wir nach einiger Zeit monatlich um. Davon bezahlen wir 10 % Franchise Fee, müssen hin und wieder Kleinigkeiten reparieren und spätestens alle drei Jahre neue Kunden um laut Johannes €150 je Kunde anwerben. Unseren Steuerberater sollten wir bezahlen und Abgaben dürfen wir auch nicht vergessen. Unser Erstinvestment von extrem vorsichtig inklusive Makel und sonstigen Nebenkosten kalkulierten Euro verteilen wir auf 10 Jahre und verzinsen mit 4. %. Das ergebe eine jährliche Belastung von Euro. Bei der angenommenen Auslastung von 85 % würden wir rund pro Monat verdienen. Wenn es uns gelingt, zweitausendein die Auslastung nach einigen Jahren tatsächlich auf die angeblich europaweit üblichen 94 % zu steigern und auch noch Zusatzeinnahmen mit Paketzustellern zu erzielen, dann ist das ein ziemlich interessantes Geschäftsmodell. Nicht vergessen dürfen wir die Anlaufzeit, in der wir im schlechtesten Fall zu Beginn für ein paar Monate, jedes Monat Verluste erwirtschaften. Wer jetzt sein Geld nicht mehr im eigenen Keller oder unterm Kopfpolster lagern, sondern damit lieber seine eigene Storebox starten will, der findet sämtliche Kontaktdaten von Storebox wie Immer in den Shownotes. Bitte vergesst nicht, diesen Podcast weiterzuempfehlen und mir eine kurze Nachricht zu schicken, was in diesem Podcast hat euch gefallen und was hätte ich anders oder besser machen können. Danke und bis zur nächsten Folge.