Der unabhängige, objektive Podcast für alle, die sich für Franchise-Geschäftsmodelle interessieren und sie verstehen wollen.
Domino’s macht nicht nur Pizza sondern liefert sie auch. Das ist die wahre Herausforderung!
Mein heutiger Gast Tom Badura von Domino’s Pizza erzählt uns, welcher Aufwand getrieben wird, dass die Pizza in weniger als 19 Minuten beim Kunden ist und warum es wichtig ist, dass die Kundin maximal 18 Minuten wartet.
Es geht auch um Multi Unit Frnachising. Welche Vorteile hat der Franchisenehmer, wenn er mehrere Filialen betreibt, und warum will das Dominos?
Vom Tellerwäscher zum Millionär, dass das bei Dominos tatsächlich möglich ist, hat mich ganz besonders beeindruckt. Dominos bietet außergewöhnlichen Menschen außergewöhnliche Chancen.
Podcast Empfehlung: Kassenzone von meinem Podcast-Kollegen und Vorbild Alexander Graf: Interview mit Alexander Tauer, CEO von Domino’s.
Tom Badura
Head of Franchise Development
DOMINO’S PIZZA DEUTSCHLAND GMBH
tom.badura@dominos.de
+49 176 14502306
+49 40 45 02 33 – 678
https://www.dominos.de/franchisepartner
Klaus Mec
www.goldgrube-franchise.de
klaus@goldgrube-franchise.de
LinkedIn https://www.linkedin.com/in/klaus-mec/
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Transkript:
Speaker A: Servus und herzlich willkommen zur Goldgrube Franchise, dem unabhängigen, objektiven Podcast für alle, die sich für Franchise-Geschäftsmodelle interessieren und sie verstehen wollen. Apropos unabhängig und objektiv. Dieser Podcast ist unbezahlt und daher unbestechlich. Es soll tatsächlich Podcasts geben, die von ihren Gästen Geld verlangen. Doch werden dann auch noch kritische Fragen gestellt? In der heutigen Episode geht es Pizza. Domino’s macht nicht nur Pizza, sondern liefert sie auch. Und das ist die wahre Herausforderung.
Speaker B: Wir haben dann Stores, die haben in der Spitze bis zu 18 Fahrer.
Speaker A: Mein heutiger Gast Tom Badura von Domino’s erzählt uns, welcher Aufwand getrieben wird, dass die Pizza in weniger als 19 Minuten beim Kunden ist und warum es wichtig ist, dass die Kundin oder der Kunde maximal 18 Minuten wartet. Es geht auch Multi-Unit-Franchising. Welche Vorteile hat der Franchise-Nehmer, wenn er mehrere Filialen betreibt und warum will das Domino’s?
Speaker B: Unser Ziel hier sind 1000 Stores und wir wissen auch schon, wo diese 1000 Stores sind.
Speaker A: Vom Tellerwäscher zum Millionär. Dass das bei Domino’s tatsächlich möglich ist, hat mich ganz besonders beeindruckt. Domino’s bietet außergewöhnlichen Menschen außergewöhnliche Chancen.
Speaker B: In Hamburg sitzen 170 Leute, deren Aufgabe ist, den Profit der Partner zu steigern.
Speaker A: Am Ende, bevor wir zur Bierdeckelkalkulation kommen, geht es noch kurz die Zukunft von Domino’s. Beispielsweise den Domino’s Food Truck, aber auch die Zustellung von Burgern. Wer mehr über die Expansionsstrategie und internationalen Hintergründe von Dominos hören möchte, dem sei an dieser Stelle der Podcast Kassenzone von meinem Podcast Vorbild Alexander Graf sehr ans Herz gelegt. Link dazu in den Show Notes. Die erwähnte Bierdeckelkalkulation ist eine einfache Zusammenfassung der wichtigsten Zahlen von Dominos. Bis zum Ende dran zu bleiben zahlt sich also aus. Genauso zahlt es sich aus, die Website www.goldgrube-franchise.de zu besuchen. Dort findet man Informationen über Dominos und alle anderen Frenchysysteme, die hier zu Gast waren. beim Thema Zahl. Weder mein Gast, das Franchise-System oder ich können für die Richtigkeit und Vollständigkeit der hier genannten Zahlen garantieren. Die tatsächlichen Umsätze und Ergebnisse sind von vielen Faktoren, insbesondere dem Standort, abhängig. Jetzt geht’s los. Servus Tom, danke für deine Zeit. Sei doch bitte so lieb und stell dich und Dominos kurz vor.
Speaker B: Servus Klaus, danke, dass ich bei dir im Podcast sein darf. Zu mir, ich arbeite seit 2015 bei Dominos, damals noch Jovis, und das war zeitgleich das Jahr auch, wo Dominos dann auf den Markt eingetreten ist und Jovis übernommen hat. Und ich war die ersten sieben Jahre bei Dominos, die ich jetzt da verbracht habe, in der Operativen tätig. Das heißt, ich war viel im Außendienst unterwegs und habe die Franchise-Partner begleitet bei ihrer wirtschaftlichen Entwicklung, bei der Expansion, manchmal auch bei schwierigen oder herausfordernden Themen, auch im Trainings mit Mitarbeitern oder neue … Projekte und Produkte einzuführen. Und jetzt seit etwas über einem Jahr … … darf ich das Thema Franchise Development begleiten. Das heißt, ich kümmere mich alles, … … was unser Vertragsmanagement … … mit den Franchise-Verträgen betrifft, … … das Recruiting mit meinem Team … … und genau auch ein bisschen die strategische Ausrichtung … … von Domino’s Deutschland. Wohin wir als nächstes expandieren und so.
Speaker C: Genau.
Speaker B: Und Domino’s, ja wer es nicht kennt, … … wir haben mehr als 400 Stores in Deutschland … … und das sind 169 Franchise-Partner. und mehr als 10.000 Mitarbeiter. Wir liefern Pizza. Das ist kein Geschäft in Deutschland. 80% unserer Produkte werden nach Hause geliefert.
Speaker C: Wenn 80% der Pizzen nach Hause geliefert werden, was passiert mit den restlichen 20%? Ich nehme jetzt mal an, die werden abgeholt. Könnte ich die auch in euren Stores essen oder sind das reine Zubereitungsstätten?
Speaker B: Die kann man auch bei uns im Store essen. Wir haben natürlich Stores. Das ist immer je nachdem. Wir haben Stores, die haben einen größeren Gastraum. Wir haben auch Betriebe, die haben einen kleineren Gastraum. Zum Beispiel unser Store in Hamburg in der Hafencity, der hat einen sehr großen Gastraum, der auch sehr schön gestaltet ist. Oder unser Betrieb in Neustadt an der Weinstraße in Rheinland-Pfalz hat auch einen sehr großen Gastraum, da sitzen dann auch immer viele Leute. Es gibt aber auch Betriebe, die einen eher kleineren Gastraum haben. Das sind dann mehr so Abholstores. Aber ein Großteil der restlichen 20 Prozent werden abgeholt.
Speaker C: Wie kommen die Bestellungen zu euch? Die Zeiten, wo man zum Telefon gegriffen hat, bei euch angerufen und die Bestellung durchgegeben hat, sind ja längst vorbei. Ihr habt eine eigene Website, ihr habt eine eigene App. Es gibt aber auch die hinlänglich bekannten Lieferdienste. Wie teilt sich das auf? Wie trudeln die Bestellungen bei euch ein?
Speaker B: Mittlerweile ist der größte Teil aller Bestellungen kommt über unseren eigenen Webshop und über die App von uns. Nur ein kleiner Teil ist noch telefonisch und das ist regional auch sehr unterschiedlich. Also wir haben natürlich die Region beispielsweise Berlin oder damals auch schon Karlsruhe. Das waren Städte, die sehr online-affin sind, wo man gemerkt hat, dass die Kundschaft sehr viel online bestellt. Da war es schon vor einigen Jahren so, dass man am Sonntag, wenn das meiste los war, am Store steht und gar kein Telefon mehr gehört hat, weil die Bestellung automatisch reinkam. Es gibt immer noch Städte, die vielleicht eher kleiner sind, ländlicher Natur, wo mehr Telefonbestellungen sind. Aber im Schnitt sind es aktuell 90 Prozent online und der Rest ist telefonisch. Und von dem online ist ein kleiner Teil Vielleicht zwischen 10 und 15, 20 Prozent ist von Lieferanten da.
Speaker C: Wie ist der Ablauf? Ich stelle mir das von außen recht einfach vor. Da hängt wahrscheinlich ein riesiger Bildschirm oberhalb des Pizzaofens. Da erscheinen automatisch die Bestellungen. Da steht dann Kunde Klaus, zweimal Pizza Margherita, einmal Rucola Salat. Der schiebt das dann in den Ofen. Der Ofen macht Klingeling, die Pizza kommt raus. Jemand packt das in die beiden Pizzakartons, die übrigens, wenn ich richtig recherchiert habe, von Dominos erfunden wurden. Wusste ich gar nicht. Dann schreibt jemand Klaus auf den Karton. Es hängt ein zweiter Bildschirm in einem kleinen Kammerl, also in einem Raum, wo die Fahrer sitzen. Da steht dann Klaus, Straße sowieso. Der Fahrer nimmt sich das, schwingt sich auf sein Moped und düst zu mir. Wahrscheinlich habe ich jetzt vergessen, dass der Fahrer nicht nur zu mir düst, sondern mehrere Fahrten hat und ab jetzt wird dieses Thema komplex.
Speaker B: Ja, also im Groben stimmt das. Zu den Fahrern mit mehreren Touren möchte ich gleich einhaken. Einzeltouren ist das Ziel. Wir fahren so viele wie möglich Einzeltouren, weil wir ganz genau wissen, die Zeit, die eine Pizza nach dem Ofen verbringt. … ist quasi die schlimmste Zeit. Die beste Pizza gibt es direkt in einem Ofen, … … umso schneller wir beim Kunden sind, … … umso besser ist das Produkt, was letztendlich da ist … … und dann auch durch die Kundenzufriedenheit. Und das würde bedeuten, dass wenn wir zum Beispiel … … zwei Touren mitnehmen oder drei Touren, … … dass die zweite oder dritte Tour immer die schlechteste ist … … oder die schlechtere. Deswegen fahren wir Einzeltouren. Ansonsten zum Ablauf, wir haben viele, … … unser Kassensystem ist Puls. Wir haben viele Puls-Bildschirme in unserer Küche … … oder in unserem Store. Und je nachdem, … Ob du jetzt telefonisch oder online bestellt hast, kommst du direkt über die, wir nennen das Makeline, das ist die Produktionsstätte, wo die Pizzen belegt werden, erscheinst du auf dem Bildschirm. Wir haben sogar die Möglichkeit, wenn du zum Beispiel Stammkunde bei uns bist und regelmäßig online bestellst, dass wir schon sehen, bevor du die Bestellung abgeschlossen hast, dass du bestellst, dass es uns den Lieferzeiten Vorteil gibt und dann packen wir die Pizza in den Ofen. Wenn die dann belegt wurde, steht relativ genau drauf, was drauf muss. Und wenn sie aus dem Ofen rausgekommen ist, ist der Fahrer im besten Fall schon fertig und hält schon diese Heiztasche auf. Wir packen die Pizza ganz frisch in den Ofen, vom Ofen in die Tasche und dann düstet der Fahrer los und im besten Fall sind wir in unter 20 Minuten bei dir.
Speaker C: Wie funktioniert die Zuordnung Pizza zu Klaus zu Fahrer? Ich stelle mir vor, dass da relativ viele Pizzen gleichzeitig im Ofen sind. Woher weiß jetzt der, der die Pizza rausnimmt, dass es erstens meine ist und zweitens, welchen Fahrer er die geben muss?
Speaker B: Also unser Ofen, hast du recht, unser Ofen schafft mehr als 100 Pizzen pro Stunde, einfach von der Kapazität her. Und es ist so, dass schon auf dem Bildschirm, der Mitarbeiter an der Belegertheke oder an der Makeline sieht, ist natürlich aufgelistet, welche Pizzen Klaus jetzt bestellt hat und welche Desserts vielleicht oder welche Beilagen. Und das geht als eine Bestellung in den Ofen rein. Das heißt, die geht nacheinander. Wir backen immer von oben nach unten quasi den Bildschirm ab. Das heißt, diese Pizzen, die du bestellt hast, sind immer zusammen. Und derjenige, der die einpackt, der bekommt dann schon den Bon, wo dann draufsteht Klaus. Und da steht dann drauf, der Klaus hat bestellt zum Beispiel eine mittlere Waikiki und eine Conchita mit Käserand. Und dann packt er die zusammen und dann ist das die Pizza für Klaus. Und der Fahrer nimmt den gleichen Kassenbon mit, der dann rauskam, nachdem die Pizza aus dem Ofen kam, und fährt dann zu dir. Der Fahrer sieht es nur noch auf einem Bildschirm. Wir haben einen großen Fahrerbildschirm, da ist eine Karte drauf, die ist Google Maps variiert. Also basiert auf Google Maps. Und dann steht auch drauf, wo der Store ist. Da steht auch drauf, wo der Klaus dann wohnt. Der zeigt ja auch die Route an. Ich könnte mir die Route auch ausdrucken lassen. Und der sagt dann auch, wenn der Fahrer natürlich geht, muss er sich ausstempeln, hast du alles dabei, klaust dir dann noch ein Dressing, klaust dir dann noch eine Cola oder ein kleines Eis, dass nichts vergessen wird und dann ist der Verwandte weg.
Speaker C: Diese Fahrer sind eure eigenen angestellten Fahrer. Genau. Es gibt also einen Mitarbeiter, der alle Pizzen, die Klaus bestellt hat, zubereitet, der die bis zur Schachtel fertig macht oder sogar in die Schachtel hineingibt, der dazu das von dir angesprochene Eis oder den von mir bestellten Salat dazu packt. Das ist alles eine Person. Und dann übernimmt die zweite Person die Fährt. Das heißt, an meiner Bestellung sind nur zwei Personen beteiligt.
Speaker B: Ja, es kommt darauf an, wie groß der Betrieb ist. Wenn du jetzt mittags bestellst, dann kann es natürlich sein, dass da nur eine Person im Store drinnen ist und zwei Fahrer oder drei Fahrer unterwegs sind aktuell. Aber natürlich, wenn du jetzt im Abendgeschäft bestehst, dann stehen wir größtenteils nicht nur zu zweit im Store. Dann haben wir bis zu vier Leute, fünf Leute im Store, die nur drinnen arbeiten. Das sind dann vielleicht zwei Leute an der Belegertheke oder drei. Einer, der einpackt und jemand, der das ein bisschen koordiniert, der Schichtleiter eventuell. Und dann haben wir auch bis zu 15 Fahrer, 16, 15 Fahrer im Store, je nachdem wie groß das Umsatzvolumen des Stores ist. Also es müssen nicht nur zwei Leute daran beteiligt sein. Genau genommen vom Ablauf her sind es vielleicht nur zwei oder drei. Das kommt darauf an, wie das da aufgebaut wird.
Speaker C: Jene Bestellungen, die jetzt nicht von euren internen Fahrern ausgeliefert werden, sondern von Lieferando, Juba und wie sie alle heißen mitgenommen oder von mir selber abgeholt werden, die liegen dann in irgendeinem Zwischenlager, so stelle ich mir das jetzt mal vor, Da steht dann auf dem Pizza-Karton Klaus drauf und wenn der Klaus in den Laden kommt und sagt, ich bin der Klaus, dann geht jemand nach hinten und nimmt das im Zwischenlager, beziehungsweise wenn der Fahrer vorne reinkommt und sagt, ich habe die Abholung für Klaus, dann gibt jemand dem Abholer oder dem Fahrer die Bestellung.
Speaker B: Erstmal die Lieferando- und Uber-Fahrer, die kommen bei uns nicht rein. Wir liefern auch eine Uber-Bestellung oder eine Lieferando-Bestellung selber aus. Das heißt, wir übernehmen die komplette Dienstleistung. Wir nutzen Uber oder Lieferando nur als Plattform, über die die Kunden bestellen können. Das heißt, auch eine Lieferando-Bestellung kommt bei uns auch. Wir haben eine API-Stelle automatisch auf unserem Bildschirm, auch mit Uber, und wir liefern die dann aus. Und wenn du jetzt zum Abholen bestellst, ist es so, dass du zum Beispiel auch, wenn du jetzt per App bestellst, dann siehst du mit dem Bestell vor Schritt. Und im besten Fall, also die meisten Abholer bei uns wissen das schon, die kommen rein und sagen, die haben bestellt oder sie haben auf Klaus bestellt und dann kommt die Pizza gerade aus dem Ofen. Und dann haben wir jemanden, das ist bei uns der Cutting Table, das ist quasi der Tisch nach dem oder die Arbeitsstation nach dem Ofen, wo die Pizzen geschnitten und verpackt werden. Der ist dann meistens auch derjenige, der die dann dem Kunden übergibt. Wenn du jetzt noch nicht da bist, haben wir einen Heatrack. Gastronomiedeutsch wäre das ein Pass, also eine Hitzebrücke, wo die Pizzen dann auf dich warten können. Es gibt auch viele Kunden, die nutzen Terminabholung. Das ist so der Klassiker am Freitagabend oder Am Samstag, die Leute waren einkaufen und auf dem Weg nach Hause, bestellen sie schon Pizza und bestellen dann zum Beispiel auf Termin 18.30, weil sie wissen, dass sie beim Einkaufen 18.15 rauskommen. Dann fahren sie nach Hause, springen bei uns noch schnell raus, nehmen drei Pizzen mit und nehmen die Pizza in den Einkauf in der Hause als Beispiel.
Speaker C: Wie groß ist denn jetzt so eine durchschnittliche Bestellung des Kunden. Wird da eine Pizza bestellt, werden da fünf Pizzen bestellt? Ist das Thema eine Flasche Wein dazu, zwei Dosen Cola relevant? Wie schaut so eine Bestellung?
Speaker B: Mittags unterscheiden die sich oftmals. Mittags gibt es immer zwei Extreme. Die Mittagspizza ist oftmals eine Pizza, die ins Büro geliefert wird oder es sind 50 Pizzen, die ins Büro geliefert werden. Auch das können wir machen. Jetzt kommt demnächst wieder die Weihnachtszeit, wo viele Firmenfeiern stattfinden, wo wir auch große Bestellungen ausliefern. Die Bestellung am Sonntagabend ist der Klassiker. Das sind wahrscheinlich zwei Pizzen, zweimal Dessert und was zu trinken. Wir haben auch Wein und Bier. Das ist, glaube ich, nicht in allen Dominos-Märkten so. Das ist eine Ausnahme. In Deutschland ist das wahrscheinlich für viele Leute wichtig.
Speaker C: Könnt ihr grob sagen, wie hoch so der Durchschnittsbon ist?
Speaker B: Kann ich dir jetzt auf den Kopf nicht sagen. Ich weiß, dass wir relativ hohe Unterschiede haben zwischen telefonisch und Online-Shop. Wir haben auch so einen Order-Kiosk im Store und es ist natürlich so, wenn die Leute mehr Produkte auf dem Bildschirm sehen oder man die auch sich genauer angucken kann, dass die Auswahl dann ein bisschen leichter fällt. Das sind vermutlich über 25 Euro für eine normale Bestellung, würde ich behaupten. Aber es gibt natürlich auch die Abweichung, wie ich gerade gesagt habe, mittags eine Pizza im Mittagsangebot, dann bist du deutlich drunter.
Speaker C: Meine Frage zielt darauf ab, dass ich üblicherweise versuche herauszufinden, wie denn die sogenannten Unit Economics sind, also wie sich der einzelne Einkauf ausrechnen lässt. Und dazu ist natürlich eine wichtige Größe zu wissen, wie viel Umsatz macht denn so ein Fahrer pro Lieferung. Ich habe im Rahmen meiner Recherchen herausgefunden, dass eher 400, grob 400, Standorte habt und damit grob 350 Millionen Euro Umsatz macht. Wenn ich das durchdividiere, sind das 875.000 Euro Umsatz pro Store. Ich habe auch herausgefunden, dass ihr 29 Millionen Pizzen pro Jahr verkauft. Wenn ich das durchdividiere, sind das 72.500 Pizzen pro Store oder 200 Pizzen pro Tag. Das klingt ja schon mal nach einer unglaublichen Zahl. Wenn ich jetzt den Umsatz durch die 200 Pizzen dividiere, dann komme ich darauf, dass eine Pizza 12 Euro kostet. Basierend auf diesen Zahlen habe ich weiter recherchiert und habe herausgefunden, es gibt gar keine Pizza, die nur 12 Euro kostet. Die Pizzen bei euch sind teurer. Jetzt schließe ich daraus weiter, es gibt offensichtlich eine Reihe von Gutscheinaktionen. Zwei für drei und ähnliches oder umgekehrt drei für zwei. die dann offensichtlich recht stark in Anspruch.
Speaker B: Ich glaube, die Zahlen, die stimmten schon ganz gut. Ich glaube, der Umsatz im letzten Geschäftsjahr war bei 369 Millionen und die Anzahl der Stores stimmt. Auch mit den 12 Euro, ich glaube, da kommst du auch ganz gut hin, wenn du jetzt im Webshop, hast du gesagt, sind wir ein bisschen drüber. Wir sind natürlich dafür bekannt, dass wir ganz gute Coupons haben, die auch von den Kunden genutzt werden. Beispielsweise das Dominos Duo läuft dienstags, mittwochs, donnerstags, montags, hat mir das nach Corona geschaltet, wo zum Beispiel du die zweite Pizza für zwei Euro bekommst, als Beispiel. Es gibt auch immer wieder ein Newsletter von uns, Aktion oder auch in der App, die man nutzen kann, die auch teilweise der Franchise-Partner selber nutzen kann. Also wir haben auch die Möglichkeit, dass ein Franchise-Partner sich selber, wenn er beispielsweise glaubst du bist Franchise-Partner bei uns und du merkst, dass dein Abendgeschäft nach 21 Uhr abschlecht und du würdest jetzt gerne bis 21 23 Uhr danach noch die Spanne ein bisschen aufbauen, hast du die Möglichkeit, dir einen Coupon zu bauen, den zeitlich einzuschränken und den selber zu bewerben. Zum Beispiel dann an Einrichtungen wie Polizei, Feuerwehr, Krankenhäuser, wo da vielleicht Leute noch arbeiten und da Bedarf hätten und den dann individuell zu pushen. Wir haben Angebote, die wahrscheinlich diesen Preis ein bisschen drücken, wie du das gerade genannt hattest, dass das nicht so ganz aufgeht.
Speaker A: Werbung! Hier könnte deine Werbung stehen. Oder richtigerweise, hier hörst nicht nur du, sondern eine große Anzahl an Hörerinnen und Hörern, die tatsächlich und ganz konkret an Frenchies interessiert sind, zu. Ein idealer Platz für Werbung. Werbung!
Speaker C: Ende! Wie gut sind diese Fahrer ausgelastet oder wie viele Fahrer habt ihr denn überhaupt? Bei 200 Pizzen pro Tag und vermutlich einer gewissen Spitzenzeit am Abend werdet ihr ja punktuell sehr viele Fahrer beschäftigen. Und nachmittags weniger. Wie darf ich mir das vorstellen? Wie viele Fahrer sind das? Wie lange dauert so eine Tour? Wie wird das geplant? Das ist ja eine logistische Meisterleistung.
Speaker B: Ja, also ich muss immer dazu sagen, das ist ein Kommentar, was ich früher immer aufgeschnappt habe, als ich angefangen habe, dass jemand gesagt hat, die Liefergastronomie ist so ein bisschen die Königsklasse, weil du mehr oder weniger dich ein Restaurant kümmerst. und logistisch das noch steuern muss, dass es ausgeliefert wird. Das ist auch tatsächlich immer die Herausforderung. Wir versuchen beim Neustoresplan immer zu schauen, dass wir zwischen vier und fünf Touren pro Stunde fahren können. Das heißt, dass die Tour maximal, die weiteste Tour eventuell von einem neuen Store, eine Entfernung hat, einfach von acht Minuten, als Beispiel. Das heißt, wir arbeiten mit sehr kleinen Liefergebieten. Und im besten Fall, wie ich schon gesagt habe, fährt ein Fahrer vier bis fünf Touren pro Stunde. Das ist gut für den Franchise-Partner, das entlastet den Dienstplan. Es ist gut für den Kunden, weil er seine Pizza schnell bekommt und deswegen häufiger bestellt. Ist auch gut für den Fahrer, er kriegt einfach mehr Trinkgeld, wenn er mehr Touren pro Stunde fährt. Gibt uns auch die Möglichkeit, dass wir mit Fahrrädern liefern können, was nochmal günstiger ist als Autos oder Roller. Und umweltfreundlicher.
Speaker A: Genau.
Speaker B: Und wir haben ein Dienstplanprogramm, was uns natürlich dabei unterstützt, weil das genau die große Herausforderung ist, die Leute zur richtigen Zeit und dem richtigen Ort zu haben. Und das ist sehr individuell. Wir haben Stores, die sind mittags stärker als abends. Wir haben auch Stores, die sind abends sehr viel stärker und die haben mittags kaum Geschäft. Das hängt ein bisschen vom Liefergebiet ab, wie viele Firmen habe ich da oder sind das mehr Einfamilienwohnhäuser, wie sich das zusammensetzt. Das Dienstplanprogramm arbeitet mit dem Kassensystem, mit unserem Puls zusammen und wertet relativ genau aus, wann ich wie viele Leute brauche. Und natürlich muss man dann sehr genau diesen Dienstplan machen. Das ist auch, würde ich sagen, die Hauptaufgabe unserer Franchise Partner ist diese personelle Steuerung. Wir haben dann Stores, die haben in der Spitze bis zu 18 Fahrer. Am Sonntagabend, 18 bis 20 Uhr, kann das hinkommen. Es gibt auch Stores, die schaffen, weil sie ein besseres, kleineres Liefergebiet haben, das Ganze mit weniger Fahrern.
Speaker C: Ich bin immer wieder beeindruckt, wenn ich die Zahl 4 bis 5 Lieferungen pro Stunde sehe. Als völliger Laie kann ich es kaum glauben, dass man in 10 oder 12 Minuten eine komplette Lieferung abbildet. Der Fahrer steht oder sitzt im Store, muss das in seine Tasche packen, muss mit dieser Tasche zu seinem Fahrrad, Mofa, Auto laufen, muss zum Kunden hinfahren, muss sein Fahrzeug irgendwo abstellen, muss dort klingeln, muss warten, bis der Kunde aufmacht, muss entweder auf den Lift warten oder in den dritten Stock springen, muss das übergeben, muss im Idealfall das Trinkgeld übernehmen und das gleiche wieder zurück. Wie geht sich das durchgängig aus?
Speaker B: Das ist natürlich so, dass wir, also erst mal muss ich dazu sagen, ganz deutlich, dass wir immer unsere Fahrer daran anhalten, die STVO anzuhalten und nicht zu schnell zu fahren, über Rot zu fahren und so weiter, das gehört natürlich dazu. Das ist eine Trainingssache, eine Vorbereitungssache. Wenn die Pizza jetzt aus dem Ofen rauskommt, kann ich natürlich warten, bis alles eingepackt ist und den Fahrer dann gemütlich losschicken. Oder ich sage dem Fahrer Klaus vorher schon, die Pizza packe ich jetzt gerade ein, Klaus mach dich fertig. Der Kunde bekommt noch eine Cola und ein Eis. Dann hat er schon seine Klamotten an, zieht sich die Handschuhe an, jetzt im Winter nimmt sich die Produkte, die noch dazugehören und ich gebe ihm quasi das Produkt und er flitzt sofort los. Dann steht das Fahrrad direkt vor der Tür. Am besten ist ein Fahrrad, weil dann braucht man keinen Parkplatz suchen. Und ich kann vielleicht auch die kürzere Route fahren, wo Fahrradwege langführen. Und ich kann das Fahrrad auch direkt vor dem Haus beim Kunden abstellen und müsste erst noch einen Parkplatz da suchen. Die Übergabezeit kann man pauschal mit zwei Minuten berechnen. Je nachdem. Klar, dauert es manchmal länger, wenn es ein Gebäude ist mit vier Stockwerken. Und dann das Ganze wieder retour. Unser Ziel ist, dass die weitesten Touren nicht länger als neun Minuten einfach von unserem Store weg sind.
Speaker C: Du sagtest vorhin, ihr beginnt zu produzieren, bevor die Bestellung abgeschlossen ist. Stelle ich mich ein bisschen so vor wie Amazon. Die versuchen anhand meines Bestellzyklus herauszufinden, was ich denn als nächstes bestellen werde und schicken das bereits in ein Lager. in meiner Nähe. Wo liegt da der große Vorteil? Ihr spart vielleicht eine Minute oder zwei Minuten oder vielleicht drei Minuten, bis ich als Kunde jetzt zu Hause den Bezahlvorgang abgeschlossen habe und bekomme daher die Pizza dementsprechend schneller. Ist das tatsächlich so relevant?
Speaker B: Ja, wir merken, dass wir ab einer Lieferzeit von unter 18 Minuten eine überdurchschnittliche Kundenzufriedenheit und Wiederbestellung haben. Wir versuchen auch, Deswegen die Lieferzeit ist für uns sehr elementar, weil man sagen kann, umso besser und umso schneller ein Store liefert, umso häufiger bestellen die Kunden in dem Liefergebiet. Das heißt, ich kann natürlich mit dem kleineren Liefergebiet arbeiten, wenn die Kunden in dem Gebiet halt statt nur einmal im Monat vielleicht zweimal bestellen, weil ich einfach ein tolles Produkt schnell liefere. Und deswegen ist es so wichtig. Und das ist auch ein bisschen Vereinfachung der Arbeit, wenn ich das vorbereiten kann. Du hast es vorhin angesprochen oder runtergerechnet, 200 Pizzen am Tag. Ich kann dir sagen, zwischen 14 und 17 Uhr verkaufen wir weniger Pizzen, das ist ganz klar. Und die meisten verkaufen wir wahrscheinlich ab 17 bis 20 Uhr, sehr wahrscheinlich sogar. Und in diesen Spitzen gibt es halt Stunden, in denen man halt wahrscheinlich 50, 60, 80 Pizzen macht. Deswegen ist diese Vorbereitung so wichtig. Und wenn ich im Store schon sehen kann, was vielleicht als nächstes kommt, dann kann ich schon vorbereiten und schon zubereiten. Und für den Kunden, ist das ein tolles Erlebnis. Wir haben Stores in Deutschland, die liefern im Schnitt in 14 Minuten. Und der Lieferzeitenrekord bei uns in Deutschland ist, glaube ich, bei 9 Minuten ein bisschen was, 9 Minuten 30.
Speaker C: Wie lange dauert die Produktion der Pizza-Send?
Speaker B: Das ist ja der Punkt, mit dem wir mit diesem Tool, dem Future Order Screen, umgehen können. Wenn du jetzt deine Salami Supreme in den Webshop packst, Und jetzt gerade deine Paypal-Daten eingibst oder deine Kreditkartendaten und wir das Produkt schon zubereiten können, kann es halt sein, es kommt schon aus dem Ofen, wenn du auf Bestellung abschließen klickst. Und dann haben wir quasi nur noch diese Fahrzeit von vielleicht maximal neun Minuten. Das Backen an sich, unser Ofen braucht sechs Minuten. Das ist uns sehr wichtig. Wir wollen ja auch nicht unterschreiten. Das Sprichwort bei uns, dass Zeit kocht, Temperatur verbrennt. Das heißt eher geringe Temperatur, lange Backdauer. Also diese sechs Minuten. und produzieren, im besten Fall eine Pizza belegen, eine Minute, maximal zwei Minuten.
Speaker C: Wenn ich denn nun Pizzabäcker bei euch werden möchte, wobei ich ja nicht mehr Pizzabäcker, sondern vor allen Dingen auch Pizzalogistiker werde, dann brauche ich zunächst mal ein Gebiet mit ausreichend Kunden rundherum. Ich habe jetzt verstanden, dass das unglaublich wichtig ist und zwar deutlich wichtiger, als ich mir vorgestellt hatte. Weil mein Lieferradius recht klein ist, ob die Erwartungshaltung des Kunden binnen weniger Minuten die Pizza zu bekommen. Wie viele Gebiete gibt es denn da überhaupt in Deutschland, die über eine derart hohe Bevölkerungsdichte verfügen, dass es für Dominos spannend ist?
Speaker B: Naja, wir haben jetzt ein bisschen mehr als 400 Stores. Unser Ziel ist in 1000 Stores und wir wissen auch schon, wo diese 1000 Stores sind. Das heißt, wir haben eine ziemlich schriftige Geoabteilung. die sich schon vor einiger Zeit mal hingesetzt hat und es auch immer wieder tut und schaut, wo sind unsere Standorte. Das heißt, wir wissen heute, beispielsweise haben wir noch keinen Standort in Rosenheim oder in Landshut. Das sind aber Städte, wo wir gerne hinwollen. Wir wissen jetzt eigentlich schon, wo diese Standorte liegen müssten, dass wir die Stadt maximal gut abdecken können und die Haushaltszahlen, Anzahl der Sozialversicherungsbeschäftigten und Einwohner für dieses Dorsausweis Das heißt, ich könnte jetzt sagen, in Rosenheim wollen wir drei Stores haben und ich weiß genau, wo diese drei Stores liegen müssten, in welchem Radius, damit wir diese Auslastung hinkriegen. Unsere Site-Searcher ziehen dann los und suchen natürlich auch die Flächen in der Region. Geht das ein bisschen gestückelt an, aber wir wissen relativ genau, dass wir Platz für 1000 Läden in Deutschland haben und wahrscheinlich noch mehr. Also als Vergleich ziehe ich immer, ich glaube, unsere Kollegen in Australien haben ein bisschen mehr als 700 Stores und Australien hat so viele Einwohner wie Niedersachsen und NRW. Also da haben wir noch ein bisschen Luft.
Speaker C: Das heißt, wenn ich zu euch komme als französ Interessent und sage, ich wohne in Ulm, dann schaut ihr, welche Läden im Umkreis oder welche Regionen im Umkreis sind noch weiße Flecken. teilt mir dann ein potenzielles Gebiet zu und dann begeben wir uns gemeinsam auf Standortsuche bzw. möglicherweise habt ihr sogar schon eine. Ich stelle mir das von außen jetzt wieder einfach und naiv vor, der Standort selbst ist bei nur 20% Abholungen dann ja wahrscheinlich nicht so relevant. Das ist eher wichtig, dass es Parkplätze für meine Fahrer gibt, dass die dort irgendwo das Rad abstellen können, aber das muss keine 1a-Lage sein, das muss kein besonders hübsches Haus sein, das muss letztlich auch nicht gut öffentlich angebunden oder sonst wie für den Durchschnittskunden abgeliefert werden. Größeres Thema ist dann wahrscheinlich die Mitarbeitersuche in der Region.
Speaker B: Das ist immer ein großes Thema, egal wo.
Speaker C: Und dann könntest du aber, sofern ich dir das notwendige Kapital, der kommen wir gleich zu, mitbringe, relativ kurzfristig losgehen. Das Marketing wird recht rasch greifen. Domino’s ist eine unglaublich bekannte Marke. Ich habe da auch recherchiert. Laut Statista seid ihr die bekannteste Pizzamarke. Das heißt, auch relativ einfach. Ihr könntet also unglaublich schnell wachsen.
Speaker B: Ja, also wir sind ja jetzt auch die letzten Jahre relativ schnell gewachsen. Ich glaube, im Jahr 2021 haben wir 40 neue Filialen eröffnet, 2022 waren es 46 und im letzten Geschäftsjahr waren es 25. Klar, das letzte Geschäftsjahr war nicht das beste, aber in der Gastronomie insgesamt mit Energiekosten und Personal und Inflation, aber dennoch 25 neue Stores. Aber es ist so, wenn du dich jetzt bei uns bewirbst und jetzt kommst du aus Ulm, dann schauen wir natürlich, wo möchtest du hin. Es kann ja auch sein, dass jemand sagt, ich komme aus Ulm, aber ich möchte gerne keine Ahnung, nach Stuttgart oder NRW oder sonst wohin. Wenn du jetzt sagst, es sei jetzt Ulm oder Neu-Ulm, dann durchläufst du erstmal unseren Kennenlernprozess und unsere Ausbildung und dann suchen wir natürlich eine Fläche und mit der Fläche kommt dann auch der Franchise-Vertrag. Der ist halt an die Fläche nicht gebunden, aber wir müssen halt dieses Gebiet, das ist halt im Vertrag drinnen, dein Liefergebiet ist dein Exklusivgebiet. Da darfst du dann nur Duodomino’s Pizza vertreiben und das muss natürlich feststehen. Deswegen brauchen wir diese Mietfläche Zur Mietfläche hattest du recht. Wir brauchen jetzt keine A-Lager. Wir müssen jetzt nicht wie verschiedene Coffeehouse-Konzepte direkt Downtown in der Stadt sein, wahrgenommen zu werden. Wir können gerne eine Reihe nach hinten rutschen. Dieses 80 Prozent, ja, das ist gerade unser Schnitt von den Lieferungen. Wir wollen aber eigentlich auch mehr Abholer haben. Wir wollen nicht die Lieferungen reduzieren, aber prozentual mehr Abholer generieren. Deswegen ist es schon super, wenn der Standort gewissen Gastraum hat. Der muss nicht sonderlich groß sein. Super sind immer Parkplätze für Kunden, dass sie schnell eine Pizza abholen können. Natürlich brauchst du auch einen Platz, wo du deine Fahrräder oder dein Fuhrpark hinstellst. Personalsuche ist ein Thema. Bisher haben wir das immer hingekriegt, aber es gibt Regionen, wo das einfacher ist. Es gibt Regionen, wo das schwieriger ist. Ganz normal. Ich glaube, da sind wir nicht alleine. Das Längste ist oftmals der Bauantrag. unser Generalunternehmer baut Läden in sechs bis acht Wochen.
Speaker C: Ich hätte nicht gedacht, dass ihr das Abholgeschäft ausbauen wollt. Ist der Ertrag bei den Abholern so viel besser, dass er sich auszahlt, einen großen Gastraum zu bauen, diesen Gastraum zu putzen, eine Toilette für die Kunden einzurichten?
Speaker B: Toiletten müssen wir eh meistens anbieten, nicht in allen, aber ab einer gewissen immer sehr abhängig von der Gemeinde oder von den Städten. Man hat einen gewissen Stuhl oder Anzahl oder so, braucht man das sowieso. Finde ich als Gastronom eh immer angenehm, wenn man Kunden Toiletten anbieten kann, meine Meinung. Der Ertrag ist halt, wenn du eine Fläche hast, die du das ganze Jahr anmietest und dann machst du 11 bis 11 sind unsere Öffnungszeiten, hast du offen. Jetzt hast du auch Lücken, wo du weniger Umsatz machst, dann lohnt es sich natürlich schon zu versuchen, da auch eine andere Kundschaft dieser Abholer zu generieren, dann die Auslastung voll hinzukriegen. Deswegen, ja, das lohnt sich. Der Bon ist geringer, hatte ich vorhin schon gesagt, bei Leuten, die vielleicht bei uns reinkommen, weil dann vielleicht gerade in der Mittagszeit zwischen 14 und 17 Uhr kommen die Schüler aus den Schulen und holen sich Pizza-Brötchen oder eine kleine Pizza oder eine Dominos-Box für halt nur 6,99 oder was unter 10 Euro. der Ofen ist eh an, du hast eh einen Mitarbeiter da. Also ist das ein relativ einfaches Geschäft, was du mitnehmen kannst.
Speaker C: Es ist tatsächlich so, dass die Abholer außerhalb der Spitzenzeiten kommen? Das hätte ich nicht gedacht.
Speaker B: In einigen Fällen, nicht in allen. Selbstverständlich ist das nicht immer so. Wenn jetzt die Leute, die vom Einkaufen noch vorbeifahren, aber jetzt zum Beispiel sehen, dass es Stores gibt, wo gratis Aber es ist eine zusätzliche Auslastung, die wir erreichen können.
Speaker C: Thema Mitarbeiter. Ich nehme jetzt mal wieder naiv an, der Mitarbeiter muss ja nicht besonders viel können, außer Adressen lesen und ein bisschen Deutsch. Bringt der sein eigenes Fahrrad, Schrägstrich Mofa, Schrägstrich Auto mit? Stellt ihr das zur Verfügung? Wie funktioniert dieses Liefergeschäft? Sind die angestellt bei euch? Sind das Freiberufler, sind das Minijopper? Wie ist das organisiert?
Speaker B: Die sind bei uns ganz normal angestellt, also bei den Franchise-Partnern oder bei unseren eigenen Betrieben sind sie bei uns bei Domino’s Pizza Deutschland angestellt. Es gibt natürlich viele Fahrer, die auf 520 Euro Basis arbeiten oder die das nebenbei machen. Wir haben auch viele Fahrer, die machen das Vollzeit. Die kriegen den Fuhrpark von uns gestellt oder von den Franchise-Partnern. Das heißt, sie haben eigene Fahrräder, die natürlich eigen gebrandet sind.
Speaker C: Ich stelle mir diese Planung der Mitarbeiter extrem herausfordernd vor. Zum einen könnte er natürlich sehr gut vorhersagen, an welchem Wochentag, welche Uhrzeit, ungefähr wie viele Bestellungen. Zum anderen müsste er trotzdem sehr dynamisch die Lieferfahrerinnen und Fahrer einteilen und planen können, weil ihr einfach zwei Uhr mittags deutlich mehr Fahrer braucht als fünf, aber zur nächsten Spitze sieben am Abend dann wieder Personal. Ist es so einfach, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stundenweise zu bekommen, sprich die am Nachmittag nach Hause zu schicken oder wie organisiert ihr das?
Speaker B: Es ist immer ein bisschen unterschiedlich. Ein Schlüssel ist glaube ich, dass wir klar in den Stores nicht so leicht auftrennen zwischen den Innendienstmitarbeitern, die in der Küche arbeiten, und den Fahrern. Der goldene Weg ist eigentlich, dass man cross-trainierte Mitarbeiter hat. Das heißt, dass jeder Mitarbeiter alles machen kann. Im besten Fall kann ein Fahrer bei uns auch Bestellungen am Telefon annehmen oder auch eine Pizza backen. Das Gleiche, dass auch mal ein Innendienstmitarbeiter eine Tour ausfahren kann. Das ist natürlich der Idealfall. Wir empfehlen das und trainieren das auch entsprechend. Aber es ist natürlich so, gerade mittags ist das schwierig, gerade unter der Woche, Weil da ist es ja die Zeit, wo viele Leute vielleicht nicht im Hauptjob sind, wenn sie es nebenberuflich bei uns fahren. Oder vielleicht sogar Studenten, die halt Mittagsvorlesungen haben, die halt dann bei uns gerade nicht arbeiten können. Deswegen ist mittags immer das Schwierigste, die Fahrer zu bekommen. Das ist dann oft die Zeit, wo die Vollzeitfahrer da sind. Und das sind dann auch die Leute, das ist ein Beispiel, fällt mir früher aus einem Store ein, wo ich gearbeitet habe. Da waren halt mittags dann drei Fahrer da oder zwei bis drei Fahrer. Das waren die Vollzeitfahrer und der eine wollte eh nur mittags fahren. Der war dann halt jeden Tag irgendwie da vier, fünf Stunden da und der andere hat nach seiner Fahrerschicht dann geholfen beim Teigmachen. Und dann hast du gleichzeitig dann einen Fahrer weniger, der für den Indienst, der dir bei den Vorbereitungen hilft. Das ist ein Weg, das zu machen. Und natürlich im Abendgeschäft setzen wir eher, also dann ist wahrscheinlich eher die Zeit der Studenten und der Leute, die das Leben beruflich machen beim Fahren. Wobei da auch, es gibt auch Vollzeitfahrer. Aber ja, diese Planung ist eine Herausforderung. Also das ist, wir haben 11 bis 11 geöffnet an 364 Tagen im Jahr. Und die Hauptaufgabe eines Ventures Partners bei uns besteht darin, diesen Dienstplan zu füllen. Und ich glaube, man kann auch mal sagen, das sagen wir auch relativ oft, eine Pizza zu liefern und auszufahren, ist eigentlich nicht schwer, sondern was dahinter das Schwierige ist, ist das People Management. Und wir sehen uns eigentlich auch aus People Business.
Speaker C: Zurück zum potenziellen Franchise-Nehmer. Wir haben uns jetzt darauf geeinigt, dass ich in Ulm mein Domino’s eröffnen möchte oder allenfalls in Neu-Ulm oder wo auch immer. Wir haben einen Standort gefunden, dann muss ich ein bisschen Geld mitbringen oder nicht nur ein bisschen, sondern sogar eine Menge, so einen Domino Store eröffnen. Ich habe herausgefunden, da sind somit allen Nebenkosten irgendwas größeren, rund 350.000 € für den Laden, für die Ausrüstung, für die Gebühren, für die Schulung und all diese. Welchen Teil dieser 350.000 € muss ich denn unter dem Kopfpolster haben?
Speaker B: Das kommt ein bisschen darauf an, auf die, wir sagen immer 60.000 €, weil das so ein bisschen die Erfahrung war, dass wir das bei den Banken für die Finanzierung brauchen. Wenn du bei uns als Ventures Partner anfängst, finanzierst du den Laden. Es gab schon Situationen, da haben wir weniger gebraucht. Es gab auch zuletzt Situationen, wo die Banken gesagt haben, sie hätten gern mehr Eigenkapital. Davon ist das ein Stück weit abhängig. Wir gehen mal von 60.000 Euro aus, wenn du als externer Bewerber zu uns kommst. Zu den Investitionskosten Das ist auch immer sehr abhängig. Wir hatten schon Situationen, dass wir Betriebe übernommen haben. Das heißt, dass von einem anderen Pizza-Lieferservice oder einem anderen Gastronomiebetrieb, wenn wir da eine Fläche übernehmen können und vielleicht schon Teile übernehmen können, Abluft, Kühlhaus oder Genehmigung vorliegen, dann wird der Laden natürlich deutlich günstiger. Dann ist ein Laden günstiger. Wenn wir jetzt einen alten Optiker übernehmen oder einen Klassiker zurzeit, Apotheken, die sind eineinhalb teurer. dann kann das auch ein bisschen nach oben schwanken, wenn man da jetzt noch ein längeres Genehmigungsverfahren hat. Deswegen sind wir auch ein Beispiel, was ich da kurz noch anbringen will. Ich habe vorhin diese 1000 Stores erwähnt und es gibt Städte, wo man Flächen nur sehr schwer findet, auch wenn wir jetzt nicht diese A-Lage brauchen. Wenn wir jetzt eine Fläche finden in einer Stadt, da wollen wir unbedingt hin, wäre jetzt ein Beispiel Mainz als Beispiel oder vielleicht Saarbrücken. … oder vielleicht sogar enden. Die stehen bei uns fest im Marktplan. Wir finden eine Fläche, die Fläche ist top. Das heißt, unsere operative Abteilung hat gesagt, die ist toll. Real Estate sagt, die Konditionen stimmen. Und unsere Konstruktionsabteilung sagt, da kriegen wir locker einen Dominus rein. Dann haben wir das auch in letzter Zeit oft gemacht, dass wir die Läden anmieten, ausbauen, dann zuhängen. Wir nennen das Mothball, also Mottenläden. Und dann den Partner suchen. Das heißt, du hast auch, wenn du jetzt sagen würdest, ich hätte gerne einen Standort in Ulm, würde ich dir wahrscheinlich trotzdem sagen, wir hätten zum Beispiel auch ein Objekt in XY, wo wir schon fertig sind. Das heißt, da brauchst du noch eine Schüssel rumdrehen, einmal bei uns bei Transcomme bestellen, dann kannst du da Pizzen backen. Halte ich für schwierig. Das kann prinzipiell funktionieren. Unsere Erfahrung hat aber gezeigt, dass gerade im ersten Store, du wahrscheinlich die ersten 12 bis 24 Monate sehr oft in deinem Store bist. … und da auch benötigt wirst. Gerade dieses Thema Training, Personal, … … diese ganzen Prozesse muss man … … ja in den Betrieb auch etablieren. Wir unterstützen das zwar, … … und wir haben auch ein Team im Außendienst, … … das jederzeit für dich da ist, … … auch weit nach der Eröffnung, … … aber es ist aus unserer Erfahrung wichtig, … … nah dran zu sein. Also wir hatten jetzt auch … … Gründungen, wo vielleicht mal ein Store … … vom Wohnort 50 Kilometer weg ist, … … und das keine mega Herausforderung ist. Wenn du jetzt gestandener Franchise Partner bei uns bist, … … und wir haben … In der Regel hat ein Franchise-Partner bei uns zweieinhalb Betriebe. Wir hätten gern fünf im Schnitt. Und unser größter Partner hat, ich glaube, 15 Betriebe. Dann hat er auch nicht alle in einer Stadt. Das ist normal. Dann hat er aber schon die Struktur, das auch gut abdecken zu können. Und für den ersten Betrieb würde ich dir empfehlen, nah dran zu sein. Nicht zu nah, nicht über dem Store wohnen. Das ist auch nicht gut. Aber so eine gesunde Distanz, so zehn, 15 Minuten zum Betrieb wäre toll. würde ich jedenfalls empfehlen.
Speaker C: Ich schließe daraus, dass man in den ersten 12 oder 18 Monaten tatsächlich täglich in seinem Store ist?
Speaker B: Man muss es nicht, aber es ist oftmals so. Klar, wenn du 350 oder vielleicht sogar ein bisschen mehr, 1.000 Euro investiert hast, dann wirst du natürlich auch, dass der Store funktioniert und alles dranzusetzen. Das bedeutet auch, dass du wahrscheinlich oftmals da bist. Wir sind natürlich auch dabei, Wir haben auch schon Partner betreut, … … wo wir dann am Anfang gesagt haben, … … okay, wir schreiben jetzt mal einen Stundenplan, … … dass du nicht jeden Tag in deinem Store bist, … … sondern schauen mal, dass du auch … … muss man die manchmal ein bisschen an die Hand nehmen, … … wenn die sehr übermotiviert sind … … und da auch mal einen Tag raus sind … … oder einen halben. Aber ja, es ist so, dass du am Anfang … … auf einem Store stehen wirst. Ganz kurz, was bei uns nicht so funktioniert, … … ist dieses Investorenmodell. Das wollen wir auch nicht. Also ein Franchise Partner bei uns … … muss alles, was sie im Store machen können, … … auch wenn du 15, 5, 8 Betriebe hast. Jeder von unseren Franchise Partnern weiß, … wie man einen Teig macht, wie man Pizza backt, wie man alles handelt im Store. Dieses Investorenmodell von wegen, ich investiere hier und organisiere mein Store-Manage und habe mit dem Laden nichts zu tun. Das wird bei uns nicht funktionieren.
Speaker C: Zurück zu den Zahlen. 875.000 Euro Umsatz. Demgegenüber stehen Auf den ersten Blick horrende Personalkosten. Ihr habt sieben Tage die Woche zwölf Stunden offen. Das sind verdammt viele Stunden mit verdammt vielen Mitarbeitern, die teuer sind. Allerdings wird der Warneinsatz bei Kitzen, bei aller Wertschätzung Dominos gegenüber, jetzt nicht der allerhöchste. Gibt es eine Faustregel in der Gastronomie, die üblicherweise sagt, ein Drittel Personalkosten, ein Drittel Wareneinsatz, ein Drittel für Miete, Werbung, Strom, all diese Dinge und 10% bleiben über. Ich gehe jetzt mal davon aus, dass diese Faustregel bei euch nicht stimmt.
Speaker B: Ich würde sagen, da sind wir gar nicht so weit weg. Klar, das Personal ist ein Stück weit mehr in einigen Fällen, gerade wenn man jetzt ein größeres Liefergebiet hat oder halt 80, 90% liefert statt vielleicht 50. Aber bei den anderen Punkten würde ich sagen, sind wir gar nicht so weit weg. Vielleicht beim Wareneinsatz profitieren wir natürlich schon, dass wir eine große Wir haben einen europäisch gesteuerten Einkauf. Wir haben ein Einkaufsabteilung in Hamburg, aber wir versuchen da auch Synergien zu nutzen. Das heißt, da sind wir mit Sicherheit drunter im Gegensatz zur Individualgastronomie.
Speaker C: Ich habe versucht, das ein bisschen auszurechnen. Ihr habt zwölf Stunden pro Tag offen. Das sind 84 Stunden pro Woche oder dann hochgerechnet 364 Stunden pro Monat. Wenn ihr im Schnitt drei Fahrer und drei Köche beschäftigt habt, Dann habt ihr im Schnitt sechs Personalstunden pro Öffnungsstunde. Wenn ich jetzt grob davon ausgehe, dass mich ein Mitarbeiter 20 Euro kostet, habe ich 120 Euro Personalkosten pro Stunde. Das wären 43.700 Euro Kosten pro Monat. Das ist doch deutlich mehr als 30 Euro. Wo habe ich mich verrechnet?
Speaker B: Ich glaube, man kann nicht pauschal mit drei Mitarbeitern über den ganzen Zeitraum rechnen, auch mit den Fahrern. Wir haben unsere Spitzen, aber es ist natürlich nicht so, dass wir diese zwölf Stunden komplett jederzeit sechs Mitarbeiter am Store haben. Ich hatte ja vorhin gesagt, dass die Zeit zum Beispiel zwischen 14 und 17 Uhr geringer ist, wo wir weniger sind. Wahrscheinlich sind dann nur zwei Leute im Store, in einigen Fällen, nicht in allen, aber in einigen. Und auch die letzten Stunden des Abends sind wahrscheinlich geringer oder die ersten. Ich glaube, da könnte man die Rechnungen anpassen und ansonsten klang das jetzt erstmal relativ plausibel. Nicht alle Mitarbeiter kriegen, glaube ich, 20 Euro mit Lohnnebenkosten und so, aber trotzdem, glaube ich, noch ein bisschen drunter, gerade wenn man jetzt bei den Fahrern rechnet, wenn die 13 Euro kommen.
Speaker C: Dafür habe ich auf der anderen Seite ja einen Schichtleiter, jetzt nicht jeden Tag und jede Stunde, aber trotzdem vor Ort, der mir ja ein bisschen mehr kostet, so kam ich auf die 20. Die Miete könnte allerdings ein bisschen günstiger sein, weil es ja eine schlechtere Lage erfordert oder eine nicht ganz so gute Lage erfordert. Nachdem du meine Milchmädchenrechnung so grob bestätigt hast, 10% Marsch am Ende des Jahres sind eine Größenordnung mit der ich als potenzieller Franchise-Nehmer kalkulieren kann, klarerweise abhängig vom Standort, von meiner Region, von meiner Erfahrung. Werden es vielleicht sieben sein, wenn ich Pech habe, vielleicht auch 15, wenn ich gut bin. Ist das eine Größenordnung, von der ich ausgehen kann?
Speaker B: Wir haben natürlich Partner, die da deutlich drüber liegen. Wir haben auch Partner, die drunter liegen. Und es ist immer schwierig, da einen Schnitt zu ziehen, weil ich glaube, es ist pro Partner sehr wichtig, das individuell zu betrachten. Wir haben natürlich in der In der Kennenlernphase arbeiten wir diese Zahlen zusammen mit den Bewerbern auf und werden das dann auch ganz genau aufdröseln, wenn wir an einem bestimmten Punkt im Prozess sind. Ja, es gibt Stores, die machen weniger und die haben da Probleme und es gibt Stores, die machen es besser. Es kommt auch darauf an, wie viele Stores du hast. Wenn du jetzt einen Store hast und jeden Tag allein in deinem Store bist oder fünf Tage die Woche in deinem Store bist, ist das ein Unterschied, als wenn du jetzt jemand bist, der vielleicht fünf oder acht Betriebe hat und dann vielleicht noch zwei Regionalmanager, die einen Fuhrpark haben, jeweils ein Auto haben, und du selbst nur noch so ein bisschen, nur noch ist gut, also klingt jetzt blöd, aber der Überblicker bist der Manager dafür, ja.
Speaker C: Was sind denn so die Aufgaben des typischen Franchise-Nehmers, der jetzt noch keine acht Läden hat, sondern mal seinen ersten oder vielleicht gerade den zweiten oder allenfalls dritten eröffnet hat? Ich stelle mir vor, dass der Wareneinkauf vollautomatisiert abläuft. dass auch alles aus der Zentrale angeliefert wird, weil ich keinen Vorteil sehe, wenn ich meinen Salat regional einkaufe. Ich glaube auch nicht, dass es vom Kunden gewünscht ist, dass der regionale Rucola auf den Salat gelegt wird. Ich glaube auch nicht, dass der lokale Wein oder das lokale Bier eine Rolle spielt. Aber korrigiere mich, wenn ich falsch liege. Das Marketing wird auch überwiegend zentral gemacht. Es ist vielleicht wichtig, dass ich, wie du vorhin auch sagtest, mit der lokalen Feuerwehr und dem lokalen Sportverein rede. dass die mich kennen und lieber bei mir als bei einem anderen bestellen. Allerdings wird der große Punkt Mitarbeiter-Suche, Mitarbeiter-Zufriedenheit und Mitarbeiter-Bindung sein.
Speaker B: Das würde ich so sagen. Also ein großer Punkt ist natürlich das mit dem Personal. Das ist das A und O. Ich habe vorhin gesagt, wir sind ein People-Business und das People-Management ist das, was unsere Franchise-Partner als Hauptaufgabe sehen wird. Alles andere ist ein Es ist auch wichtig, dass der Teil gut ist und es gut tut, dass wir gute Produkte ausliefern, aber das kommt alles von diesem People-Management oder von den Mitarbeitern und deswegen ist das die Hauptaufgabe und ein Stück weit, ja, hast du recht, wir haben nationales Marketing, was da natürlich sich die nationale Entwicklung kümmert, Fernsehwerbung, Radiowerbung, so Sachen und auch individuelle Sachen, die dir dabei helfen kann. Wir haben trotzdem auch Tools, wo du dir selber Werbung erstellen kannst, gestalten kannst und dann drucken lassen kannst oder selber ausdrucken kannst. Das Local-Store-Marketing ist ein wichtiger Aspekt, weil wir sind schon der Überzeugung, dass, wenn du jetzt deinen Laden in Ulm aufmachst, dann wirst du ein Stück weit davon profitieren, dass wir nationale Werbung machen oder dass die Marke bekannt ist. Aber es ist natürlich trotzdem wichtig, dass du in der Nachbarschaft deiner in Ulm bekannt wirst und dich da auch gut zeigst, egal ob das jetzt eine spezielle Aktion ist, wie ich vorhin schon mal gesagt hatte, vielleicht über deine eigene Gutschein-App, über unsere Gutschein-App, die du steuern kannst, oder ob da spezielle Flyer-Verteilungen sind, oder ob du dich mit einem Wobbleboard an die Frauenstraße stellst und die Leute auf dich aufmerksam machst.
Speaker C: Was kostet mich die Unterstützung der Zentrale? Auch wenn ich immer wieder darauf hinweise, dass es am Ende ja nicht darum geht, wie viele Prozent ich an den Franchise-Geber bezahle, sondern wie viel übrig bleibt, ist es eine Zahl, die für viele Zuhörerinnen und Zuhörer spannend ist. Was kostet Dominos?
Speaker B: 6,5% aktuell ist die Franchise-Gebühr. Dafür kaufst du, wie das bei Franchise ist, die Rechte an der Marke. Der Einkauf ist natürlich gesteuert. Wir haben schon gesagt, du musst halt nur bestellen dreimal die Woche und bekommst es dann geliefert. Und du bekommst natürlich die Unterstützung von Dominus, von dem Außendienst-Team, was dich betreut. Das heißt, jeder Partner, ein Ansprechpartner ist der Franchise-Consultant, der dir bei allem hilft. Und wenn du jetzt auch mal vielleicht in eine finanzielle Schwierigkeit kommst oder mehr Marketing machen willst oder über den nächsten Store sprechen willst oder Mitarbeitertraining durchführen willst und dir Unterstützung wünschst, kannst du dich an die Leute wenden und die sind natürlich dabei, dir zu helfen.
Speaker C: Welche Vorteile habe ich, wenn ich als Franchise-Nehmer meinen dritten, vierten, fünften Laden aufmache? Und warum möchte Dominos mich dazu motivieren? Ich sehe für mich den Vorteil, dass ich mir beim Personalmanagement wesentlich leichter tue, wenn meine Standorte innerhalb einer Region sind, weil ich mir einfach Springer, wie das in der Fachsprache heißt, anstellen kann, sprich Menschen, die an mehreren Standorten für mich arbeiten. Wenn jemand krank wird oder aus sonstigen Gründen ausfällt, ist das einfach leichter. Und seitens Dominos sehe ich den Vorteil, dass ihr mich nicht mehr so umfangreich trainieren müsst, weil ich schon genau weiß, der Pizza-Hase läuft.
Speaker B: Wir möchten natürlich, dass die Franchise-Partner erfolgreich sind. Wir möchten aber auch, dass die Marke gut abgedeckt ist. Wir wollen jetzt nicht, dass wir in Ulm einen Standort haben, der die gesamte Stadt beliefert. Dann sind die Lieferzeiten vielleicht entsprechend schlecht, wenn ich bis auf den Eselsberg hochfahren muss. Und dann sind die Kunden so semi-zufrieden. Unser Ziel wäre schon, dass wir wahrscheinlich mit dir drei Standorte in Ulm und dann noch einen in Neu-Ulm realisieren, dass wir die ganze Region abgedeckt haben, dass du als Franchise-Partner vor Ort den Markt ein Stück weit auch beherrschst, diesen Liefermarkt, da du Nummer eins bist, was das Liefern angeht, was Pizza angeht oder vielleicht auch das Abholen. Und unser Vorteil ist, ja, wir müssen sich weniger trainieren, wir decken die Markenstärke ab und wenn wir über bestimmte Themen hier reden, dann müssen wir für Ulm nicht mit vier oder fünf Partnern sprechen, sondern sprechen, das ist der Vorteil, das ist unser Ziel. Wir sehen das in UK, die haben deutlich mehr Betriebe und die Anzahl pro Partner, also der Store Count pro Partner ist viel höher. Vorhin schon erwähnt, aktuell sind wir da bei zweieinhalb, unser Ziel wäre fünf pro Partner für die nächsten Jahre. Und das heißt natürlich, dass wir auch ein Stück weit neue Partner rekrutieren werden, weil wir immer noch Regionen haben, wo aktuell kein Partner ist, sei es in Tulln oder Rosenheim. Und es gibt auch Regionen, wo wir schon wissen, sowas wie Berlin oder Hamburg, da werden wir jetzt keinen neuen Partner mehr aufnehmen. Wenn wir dann noch Flecken haben und die gibt es in Berlin, dann werden wir natürlich versuchen, die mit bestehenden Partnern in Berlin abzudecken.
Speaker C: Wenn ich jetzt als Franchise-Nehmer zu euch komme, und mich für die Region Rosenheim interessiere und wir uns Handels einwerden, bekomme ich dann so eine Art Option auf mehrere Standorte in Rosenheim? Sprich, sagt dir lieber Klaus, wenn du dich bewährst, dann garantieren wir dir, dass du in zwölf Monaten, ohne welchen Zeitraum auch immer, den zweiten Laden aufmachen kannst? Oder gehe ich das Risiko ein, dass jemand anderer kommt und mir den zweiten Laden in Rosenheim wegschnappt?
Speaker B: Das sind auch individuelle Themen. Ich glaube, das kommt so ein bisschen auf deinen Background an. Ich würde immer sehen, es gibt so eine Grenze. Ich weiß nicht, ob man die zahlentechnisch festlegen will, aber es gibt so Städte, die werden ungünstig durch zwei zu teilen, weil unsere Erfahrung ist, dann hast du vielleicht eine kleine Stadt, wo zwei Partner sind. Egal, ob die jetzt eine Preisaktion fahren, du wirst eine besondere Aktion nach 21 Uhr machen, wie ich vorhin mal gesagt hatte. oder wie auch immer, und der andere möchte das nicht, dann ist es immer schwierig, in so einem kleinen Markt das abzugrenzen, auch für den Kunden, der vielleicht mittags bei einer Filial bestellt, die einen anderen Preis hat, abends in einem anderen Liefergebiet wohnt und einen anderen Preis zahlt. Deswegen ist es immer gut, ein Beispiel jetzt, ich weiß gar nicht, Roseneim ist vielleicht ein gutes Beispiel, vielleicht auch nicht, habe ich jetzt im Kopf, aber wo wir sagen würden, da wollen wir eh bloß einen Partner haben. Wir haben auch die Option, das haben wir mit bestehenden Partnern auch schon gemacht, dass wir gesagt haben, okay, wir haben jetzt einen Standort mit dir gemacht, das läuft gut, Und wir schließen mit dir eine Expansionsvereinbarung. Das heißt, auf das nächstmögliche Exklusivgebiet schließen wir mit dir zeitlich begrenzte Optionen, dass du sagen kannst, okay, wenn wir dort einen Laden finden, realisierst du den.
Speaker C: Wenn ich jetzt zu euch komme, wir uns auf Rosenheim geeinigt haben, vielleicht sogar schon einen Expansionsplan uns ausmachen konnten, ich allerdings entweder die 60.000 Euro nicht mit, oder ob meine Vergangenheit die Schufa nicht ganz mitspielt, was ja in Zeiten wie diesen recht häufig passiert, bietet ihr da Optionen an?
Speaker B: Also für externe Bewerber nicht. Das ist leider so. Es gäbe natürlich die Möglichkeit, dass du sagst, okay, du fängst bei uns in den Stores an zu arbeiten und gehst den inneren Weg oder den, den viele von unseren aktuellen Partnern auch gegangen sind, dass die aus den Stores herausgewachsen sind. Das heißt, das talentierte Schichtleiter-Store-Manager, die vielleicht sogar als Fahrer angefangen haben, sich ein Stück weit in den Store entwickelt haben, hochgearbeitet haben, dann auch die Möglichkeit bekommen, einen Store zu eröffnen und dann halt nicht das nötige Kapital haben. Aber wenn die von intern sind, dann haben wir Unterstützungsmöglichkeiten.
Speaker C: Da war der Weg, aber der andere, die haben schon bei euch gearbeitet, haben sich zum Schichtleiter hochgearbeitet oder sind als Schichtleiter eingestiegen. Ihr habt erkannt, aha, talentierte Person, ihr oder ihm geben wir die Chance. Genau.
Speaker B: Wir hatten jetzt auch schon Bewerber, die leider nicht das Eigenkapital hatten, die aber aus der Systemgastronomie kamen und die gesagt haben, ja, ich will aber gerne unbedingt Partner werden. Wir haben gesagt, dann kommst du aus der Region, ich würde dir den Ventures Partner empfehlen oder vielleicht sogar einen unserer eigenen Stores. Bewerb dich doch dort und dann gehen wir den längeren Weg. Dann ist das halt der Weg, okay, Du bist dann halt vielleicht ein, zwei Jahre bei uns in den Betrieben und wir gucken, wie du dich entwickelst. Wir begleiten dich auf dem Weg und dann Akademie und dann hast du vielleicht in zwei Jahren die Möglichkeit, das dort zu machen. Je nachdem.
Speaker C: Wohin geht die Reise von Domino’s im Allgemeinen? Ihr habt offensichtlich die Lieferkette sowohl zu euch als auch von der fertigen Pizza zum Kunden perfekt optimiert und perfekt ausgereiht. Die Produktpalette ist bei euch seit Jahrzehnten Pizza, wird auch weiterhin so bleiben. Up- und Cross-Sale, wie das so schön heißt, sehe ich schwierig. Der Fahrer wird am Weg nichts anderes mitnehmen können, wenn es so wichtig ist, innerhalb kurzer Zeit da zu sein. Das Erfolgsrezept, Pizza schnell nach Hause zu liefern, wird auch die nächsten 50 Jahre überleben. Sehe ich das richtig?
Speaker B: Bin ich fest von überzeugt, ja. Wir haben natürlich hin und wieder mal ein paar Produktinnovationen, sei es jetzt in den letzten Jahren Golden Chicken, das wir in einem Bucket Chicken geliefert haben, oder der Sick Shake, das quasi, ich weiß nicht, ob es noch ein anderes System in Deutschland gibt, das Milchshake nach Hause liefert, weil es im Sommer ganz gut ist, rollen wir gerade aus, wie bei allen Betrieben. Da wird es immer wieder Side-Produkte geben, das Kernprodukt Pizza zu ergänzen, wobei wir die Pizza, die kann man ja in Deutschland immer wieder neu, also die kann man nicht nur in Deutschland, ich glaube, weltweit immer wieder neu entdecken, ob das neue Toppings sind oder Variationen. Ich glaube, Pizza ist so Ich glaube schon eines der begehrtesten Fastfoods in Deutschland. Was heißt Fastfoods? Der ist evergreen. In Deutschland wird sehr viel Pizza gegessen. Ich sehe das auch in den nächsten 50 Jahren klar.
Speaker C: Stimmt das Gerücht, dass die Pizza tatsächlich das meistgegessenste Produkt in Deutschland ist?
Speaker B: Ich habe jetzt keine aktuelle Statistik dazu, aber ich glaube schon. Ich habe mal irgendwo gelesen, dass in Deutschland mehr Pizza gegessen wird als in Italien, aber ich weiß nicht, wie sicher das ist. Es ist auch ein gutes Lieferprodukt. Wenn man vergleicht zum Beispiel mit dem McDonald’s hat angefangen zu liefern oder andere Pommes zu liefern. Ich habe mich auch mal getestet. Das ist schwierig. Pommes geliefert sind immer ein Problem. Wir haben zwar eine Variation gefunden, dass das besser wird, das zu optimieren, aber Es gibt so Produkte, die sind schwieriger zu liefern. Ich halte auch einen Burger schwierig zu liefern. Wir haben früher auch bei Joe’s Burger gehabt, aber das ist ein schwieriges Produkt. Eine Pizza ist relativ simpel zu liefern, meine Meinung. Ich glaube, deswegen ist es auch so ein Erfolgsprodukt, gerade in diesem.
Speaker C: Wie spannend ist denn für euch das Thema Ghost Kitchen? Es kommen ja immer mehr Konzepte auf den Markt, das ein bisschen zu erklären, die nur einen Markennamen haben und keine eigene Produktion. Es gibt bekannte Influencer, also so Internetstars, die versuchen, ihre eigene Pizza zu verkaufen oder auch Burger. aber keine eigene Küche haben. Die kooperieren dann mit bestehenden Restaurants, lassen dort die Pizza oder Burger produzieren, die in die Schachtel des jeweiligen Influencers gepackt werden. Das könnte doch für euch ein extrem spannendes Zusatzgeschäft sein, auf der einen Seite. Auf der anderen Seite würdet ihr euch damit vielleicht eigene Kunden wegnehmen. Denkt ihr über sowas nach? Ist sowas ein Thema? Oder sagt ihr, Ghost Kitchen sind eine temporäre Erscheinung, das wird sowieso nicht funktionieren?
Speaker B: Also ob das eine temporäre Erscheinung ist, weiß ich nicht. Ich halte das als Gastronomen, das Konzept nicht schlecht. Die Idee ist gut. Ich glaube, was mir fehlt dabei oder uns fehlen würde, ist die Identifizierung mit der Marke der Leute, wenn ich quasi nur eine Schachtel verpacke. Also sehe ich das so ein Stück weit und nicht, dass ich die Uniform trage oder mit dem Team da am Store stehe und dann dasselbe, jede Schicht quasi da zusammen, dasselbe Produkt oder auch diese Vision verfolge. Unsere Partner sind natürlich ein Stück weit dabei bei dieser 1000-Store-Vision und so. Ich glaube, das würde mir fehlen, aus meiner Perspektive. Ich glaube, für uns ist es erstmal kein Thema. Wir haben ja vorhin auch gesagt, dass wir das Thema mit den Abholern, das ist ein wichtiges, das wollen wir angehen. Das heißt nicht, dass wir weniger liefern wollen, aber wir wollen zusätzlich Abholer gewinnen. Das heißt, in den nächsten Jahren arbeiten wir ziemlich stark daran, diesen Domino’s Pizza in Deutschland im Kopf als Lieferung verangelt schon noch ein bisschen zu drehen, von wegen da kann man auch abholen. Und ich glaube, da wäre das Kontraprodukt. Wir haben zwar auch neue Konzepte, also wir arbeiten gerade an den Food Truck und wir arbeiten auch an Container-Konzepten, die wir kleineres Duokonzepte, die wir als eine Art Satellit verwenden können, die dann quasi bei einem an einem größeren Store grenzen, vielleicht ein Kilometer oder zwei Kilometer Entfernung, noch ein weiteres Gebiet abdecken zu können, aber vielleicht zu wenig sind für einen neuen Store. Da gibt es verschiedene Ideen, wo wir dran sind, aber so groß kipschen haben wir jetzt noch nicht drüber nachgedacht.
Speaker C: Der Foodtruck und der Container dient dann primär dem Abholen oder ist das die Homebase, also die Station für die Fahrer?
Speaker B: Sind stärker Abholer. Klar, der Foodtruck wird jetzt kein Liefergebiet haben. Das ist dann eher so, dass der wahrscheinlich auch auf Events eingesetzt wird oder halt regional unterwegs ist, auch Orte zu erreichen, wo wir niemals einen Dominos hinmachen würden, weil da wohnen vielleicht weniger Leute. Und beim Container ist es ähnlich. Der hat zwar Fahrräder sind mit eingeplant, dass man die damit unterbringen kann. Der wird auch liefern, der wird aber nie eine Kapazität von 18 Fahrern erreichen. Das ist eher so ein Satellitenkonzept, das ist kleiner. Der Abholer ist der Fokus. Die Idee, wo wir dran sind, sind Flächen, wo auch viel Traffic ist. Ob das jetzt ein Einkaufszentrum ist, wo wir davorstehen würden, als Idee, mit Foodtrucks, sowas in der Richtung. Das ist dann weniger Lieferung, mehr Abholer, aber Ja.
Speaker C: Lieber Tom, ich durfte furchtbar viel zum Thema Pizza liefern lernen. Vielen, vielen Dank für die Insight. Hat großen Spaß gemacht und danke für deine Zeit.
Speaker B: Vielen Dank. Danke, dass ich da sein durfte.
Speaker A: Und jetzt, wie immer, zur Bierdeckelkalkulation. Ein Domino’s macht im Schnitt 875.000 Euro Umsatz. Der Wareneinsatz ist bei Pizza im Allgemeinen, nicht nur bei Domino’s, deutlich kleiner als in einer, nennen wir es, Standardgastronomie. Setzen wir mal vorsichtig 25 Prozent an. Dafür ist der Personaleinsatz durch die vielen Fahrer höher. Nehmen wir 35 Prozent an. Das geht sich auch mit meinem Podcast angestellten Milchmädchenrechnung schön aus.
Speaker C: Unser Geschäftslokal ist nicht besonders groß und.
Speaker A: Es muss auch nicht in einer teuren Lage sein.
Speaker C: Fürs Marketing müssen wir auch nicht unglaublich.
Speaker A: Viel ausgeben, so dass am Ende, abhängig vom persönlichen Einsatz, jedenfalls ein schöner und angemessener Unternehmerlohn übrig bleibt. Finanziell so richtig spannend wird das Modell ab dem zweiten Standort. Das Investment von rund 350.000 Euro ist nicht zu unterschätzen. 65.000 Euro Eigenkapital muss man in jedem Fall mitbringen. Domino’s ist dafür wahrscheinlich eines der wenigen Gastronomie-Projekte, bei denen Banken nicht sofort die Tür zuschlagen. Wer jetzt beschlossen hat, über seine Karriere als Pizzabäckerin oder Pizzabäcker ernsthaft nachzudenken, die oder der findet sowohl in den Shownotes als auch auf www.goldgrube-franchise.de sämtliche Kontaktdaten von Tom Badura und auch von mir. Ich freue mich über jede Nachricht mit Kritik und selbstverständlich auch Lob. Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal!