Siggis V/gan, Florian Högel

Der unabhängige, unbezahlte und objektive Einblick in Franchise Geschäftsmodelle. Kein Smalltalk, sondern Zahlen, Daten, Fakten und Hintergründe.

Heute zu Gast: der junge (Anfang 20) Florian Högel von Siggis V/gan.

Üblicherweise beschäftigen wir uns hier besonders intensiv mit Zahlen, Daten und Fakten hinter Geschäftsmodellen, doch heute geht’s in den ersten Minuten eher um die Philosophie hinter Vegan, wenn auch mit einem Fokus auf die Wirtschaftlichkeit.
Es geht auch um die Rolle von Marken wie Oatly und Beyond Meat in der veganen Gastronomie.

Wer sich ausschließlich für Zahlen interessiert, der kann ungefähr bei Minute 19 einsteigen.
Im Business-Teil sprechen wir nicht nur über die konkreten Zahlen, sondern auch, ob und wie alternative Verrechnungskonzepte funktionieren könnten, wie man seine Reservierungsplanung und damit den Umsatz pro Tisch und Zeiteinheit erhöht und ob Veganer große Getränkerechnungen produzieren.

Wenn Euch das Thema Homedelivery besonders interessiert, dann schickt mir bitte eine Nachricht an klaus@goldgrube-franchise.de

HIER geht zur Bierdeckelkalkulationhttps://www.goldgrube-franchise.de/siggis-v-gan-florian-hogel/

Rechtlicher Hinweis/Disclaimer

(03:28) Über Siggis und Florian und veganes Leben
(13:35) Marken wie Beyond Meat und Oatly
(20:46) Anzahl Gäste, Durchschnittsbon, Umsätze
(31:02) Investition, Gewinn
(37:33) Franchisegebühren, Logistik
(43:50) MitarbeiterInnen für vegane Konzepte
(48:27) Alternative Verrechnungskonzepte, Zukunft
(53:11) Bierdeckelkalkulation


Florian Högel
SIGGIS enterprise GmbH
florian@siggis.jetzt
+49 177 505 73 98
www.siggis.jetzt

Klaus Mec
www.goldgrube-franchise.de
klaus@goldgrube-franchise.de
LinkedIn https://www.linkedin.com/in/klaus-mec/


WERBEN in Goldgrube Franchise? Schreibt mir ein Mail.

Transkript:

Speaker A: Servus und herzlich willkommen zu Goldgrube Franchise, dem unabhängigen, objektiven Podcast über Franchise-Geschäftsmodelle.

Speaker B: Apropos unabhängig und objektiv.

Speaker A: Es soll Podcasts geben, die tatsächlich von.

Speaker C: Ihren Gästen Geld verdanken.

Speaker A: Doch wird dann noch kritisch hinterfragt? Mein heutiger Gast ist Florian Högl von Siggis. Siggis ist ein veganes Restaurantkonzept. Üblicherweise beschäftigen wir uns hier besonders intensiv mit Zahlen, Daten und Fakten hinter Geschäftsmodellen. Doch heute geht es in den ersten Minuten eher die Philosophie hinter vegan, wenn auch mit einem klaren Fokus auf die Wirtschaftlichkeit.

Speaker D: Für uns ist vegan, ohne es wie eine Sekte darstellen zu wollen, eine Philosophie, eine Lebensphilosophie, eine Einstellung zum Leben.

Speaker A: Wer sich ausschließlich für die harten Zahlen interessiert, der kann ungefähr bei Minute 19 einsteigen. Im Business-Teil sprechen wir nicht nur über die konkreten Zahlen, sondern auch, ob und wie alternative Verrechnungskonzepte funktionieren könnten, wie man seine Reservierungsplanung und damit den Umsatz pro Tisch- und Zeiteinheit erhöht, Und ob Veganer große Getränkerechnungen produzieren.

Speaker D: Auch da wieder zum Punkt, viele vegane Gastronomien bieten ja kein Alkohol an, weil sie sagen, Alkohol und gesunde Lebensweise widerspricht sich.

Speaker A: Wir haben uns auch über Home Delivery, also die Hauszustellung, unterhalten, die für Siggis nicht besonders lukrativ ist.

Speaker D: Wir merken seit einem Jahr, dass der Durchschnittsbaum runter geht.

Speaker A: Aber es schafft Nachfrage und Begehren, da die potenziellen Kunden online sehr schöne Bilder der Speisen sehen. Catering hingegen ist für Sigis ein spannenderer Markt, da vegan bei klassischen Caterern üblicherweise nicht gut abgebildet ist. Sigis hat dafür sogar einen eigenen Foodtruck. und der sich für das Food Truck Business am anderen Ende der Ernährungsphilosophie interessiert, dem sei die Podcast Episode mit Michael Wilding von dem Beef Busters empfohlen. Wenn euch das Thema Home Delivery ganz besonders interessiert, dann schickt mir bitte eine Nachricht an klaus-franchise.de Und ich lasse euch diesen Teil des Gesprächs separat zukommen. Doch zurück zu Zahlen, Daten und Fakten und dem notwendigen rechtlichen Hinweis. Weder mein Gast, das Frenchy-System oder ich können eine Garantie für die Richtigkeit und Vollständigkeit der in diesem Podcast erwähnten Zahlen übernehmen. Der finanzielle Erfolg hängt insbesondere vom Standort, der Größe und dem eigenen unternehmerischen Geschick aus.

Speaker C: Selbstverständlich habe ich alle Zahlen bestmöglich geprüft. Am Ende gibt es übrigens die bei.

Speaker A: Restaurau-Konzepten immer besonders passende Bierdeckel-Kalkulation. Ich versuche möglichst vereinfacht eben auf einem Bierdeckel passend auszurechnen, wie lukrativ ein Standort.

Speaker C: Von Sigis sein kann.

Speaker A: Diese Rechnung gibt es Genauso wie die von allen anderen Systemen, die in diesem Podcast zu Gast waren oder zu Gast.

Speaker C: Sein werden, auch auf der Website www.goldgrube-franchise.de.

Speaker A: Bitte vergesst nicht, diesen Podcast zu abonnieren und, wo immer möglich, ihm viele Sterne.

Speaker C: Zu geben und auch diesen Podcast weiter zu empfehlen.

Speaker B: Dankeschön!

Speaker A: Bevor es losgeht, möchte ich nicht unerwähnt lassen, dass Florian erstaunlich jung ist.

Speaker C: Er ist Anfang 20. Servus, lieber Florian Högl. Danke für deine Zeit.

Speaker A: Sei doch bitte so lieb und erzähl uns zum Einstieg ein wenig über dich und Sigis, euer veganes Gastronomie-Konzept.

Speaker D: Lieber Klaus, vielen lieben Dank, dass ich heute hier sein darf, dass es geklappt hat. In meiner noch sehr jungen Franchise-Karriere der erste Podcast-Auftritt. Vielen lieben Dank für die Chance. Siggis, du hast es schon sehr schön einleitend gesagt, wir sind ein familiengeführtes Franchise Gastronomie Konzept aus München, ursprünglich gegründet von meiner Mutter, die Marke. Ich bin dann mit reingewachsen, wie man so in die Gastronomie in der Familie mit reinwächst und inzwischen auch mit in der Unternehmensführung mit eingespannt und wir machen, wie du schon auch richtig gesagt hast, rein pflanzliche Gastronomie. Also bei uns ist alles vegan, ohne tierische Produkte. Wir achten in diesem Zuge natürlich auch sehr auf Nachhaltigkeit, Regionalität, all diese Stichworte und Stichpunkte, aber vor allem im Mittelpunkt steht eben bei uns die rein pflanzliche Ernährung.

Speaker B: Gastronomiekonzept kann ja sehr breit sein. Wie darf ich mir das ganz konkret vorstellen? Seid ihr ein kleiner Mitnahmekiosk am Hauptbahnhof in München oder in Köln oder seid ihr ein Hauben-Gastronomiekonzept auf 400 Quadratmeter, Fine Dining auf Top-Niveau?

Speaker D: Witzig, dass du das ansprichst. Wir sind nämlich irgendwie alles, also anders, wir versuchen alles zu sein. Wir haben uns unseren USP, weil rein pflanzliche Küche ist ja inzwischen in der Mitte der Gesellschaft schon durchaus angekommen, würde ich mich mal weit aus dem Fenster lehnen. Und unser USP, den wir versucht haben aufzubauen, ist hinter einer starken Marke mit starken Werten zu sagen, wir können viel mehr als nur ein Gastronomie-Konzept. Wir können viel vielfältiger sein, wir können viel mehr Menschen erreichen mit unserer Philosophie, mit dem Essen und dem Trinken, was wir machen. Wenn wir uns auch breiter aufstellen, heißt das, wir haben drei verschiedene Konzepte am Markt etabliert. Die heißen Siggis Vegan Dine & Co. Da hast du schon dieses Fine Dining mit drinnen. Ist zwar kein richtiges Fine Dine, ist aber ein klassisches Restaurant mit Service am Tisch. und allem drum und dran, Cocktails und was dazugehört. Dann haben wir ein Siggis Vegan Burger & Co. Da geht es dann mehr in die Richtung Fast Food. Da versuchen wir den veganen Fast Food Markt auch so ein bisschen zu revolutionieren mit veganen Smashed Burgern. Schön saftig, knackig, wie es so in vegan wahrscheinlich noch gar nicht gibt. Und einmal ein Siggis Vegan Coffee & Co. Und hier ist eben dann der Augenmerk der USP auf belegten veganen Croissants, salzig wie süß, zum Mitnehmen. Da finden wir uns dann eher wieder an den Bahnhöfen, da finden wir uns eher wieder wie so ein schnell Kiosk zum Mitnehmen auf die Hand auf Reisen. Und so decken wir so ein bisschen alles ab, was du gerade gesagt hast. Also vom Restaurant, wo wir alles haben, bis hin zum Kiosk und Fastfood.

Speaker B: Wie funktioniert denn mittlerweile dieses Vegan? Es gab da ja vor Jahren unterschiedlichste Zertifizierungen, unterschiedlichste Siegel, unterschiedliche Zugänge und mehr oder weniger hitzige Diskussionen. Wo beginnt vegan? Wo hört vegan? Wie positioniert ihr euch da? Wie wichtig sind diese Siegel? Was verlangen Kundinnen und Kunden mittlerweile?

Speaker D: Das ist eine sehr vielschichtige Frage. Auf was antworte ich zuerst? Also grundsätzlich, wie positionieren wir uns? Du hast gefragt, wo fängt Vegan an, wo hört Vegan auf, was muss Vegan eigentlich abbilden? Für uns ist Vegan, ohne es wie eine Sekte darstellen zu wollen, eine Philosophie, eine Lebensphilosophie, eine Einstellung zum Leben. Für uns heißt vegan, wir versuchen so wenig Leid auf unserem Weg zu verursachen, wie wir nur können. Das gilt sozial, das gilt aber auch bei vor allem natürlich auf die Tiere bezogen. Das gilt aber auch in dem Punkt, wo Schaden an der Umwelt zum Beispiel Nachhaltigkeit heißt. Veganismus ist viel mehr als nur Ernährung. Veganismus heißt allumfänglich sich mit dem zu beschäftigen, welchen Einfluss man auf die Lebewesen und die Welt hat, in der man lebt und mit der man ja auch zusammen agiert mit der Umwelt. Und unsere Positionierung ist in dem Fall ganz klar, nämlich vegan ist für uns eine Selbstverständlichkeit. Vegan ist für uns kein Verzicht. Genau das versuchen wir mit den verschiedenen Konzepten eben auch abzubilden und Aufgrund dessen ist es für uns auch kein Diskussionsthema mehr. Wir versuchen unseren Konzepten, wenn ich sage Vegan Burger und Co., dann ist das Vegan immer mit so einem kleinen Schrägstrich, mit so einem Pflanzenschrägstrich nochmal ausgekleidet, sodass es nicht als vegan dasteht. Wir versuchen Vegan nicht immer in den Vordergrund zu stellen bei uns. weil es für uns eben eine Selbstverständlichkeit ist. Möchtest du nachhaltig und bewusst leben, dann ist für uns vegan selbstverständlich und du kommst auch bei uns in die Läden nicht rein und wirst erschlagen von, du bist schlecht, wenn du nicht vegan lebst und wir sind alle besser. Weil ich glaube, das haben wir auch in den letzten Jahren, wie du richtig vorhin gesagt hast, zu Haufe gehabt, dass vegan sich entwickeln musste von einer Rand- und auch sehr sehr popularisierenden Lebensweise hin zu einer Lebensweise, die in der Gesellschaft angekommen ist. Und genau, das ist so unser Ansatz daran. Vorleben. Überzeugen, nicht überreden. Vorzeigen, wie es gehen kann. Und für uns fängt vegan auf dem Teller an und hört auf damit, wie komme ich zur Arbeit. Und vegan heißt aber auch, und da kommen wir zu dem Thema Diskussion, das du angesprochen hattest, in Austausch zu gehen darüber, weil wir wissen, dass wir nicht die besseren Menschen sind, nur weil wir das Sojaschnitzel statt dem echten normalen Schnitzel aus Fleisch essen, sondern wir wissen, dass wir jeder für sich seinen eigenen Weg gehen müssen, so ein bisschen Verbesserung und Veränderung voranzutreiben und deswegen auch viel Austausch, viel Reden, viel darüber quatschen. Macht das immer Sinn? Macht das manchmal auch vielleicht nicht immer Sinn? Wo muss man auch Abstriche machen? habe ich später auch ein schönes Beispiel dazu und das ist unsere Einstellung dazu, sich auch versuchen immer die eigene Nase zu packen, weil selbst Veganerinnen, auch gerade Veganerinnen sind nicht die perfekten Menschen.

Speaker B: Ihr lässt also eure Ware noch mit dem normalen LKW anliefern und steckt nicht auf die Barrikaden, wenn der nicht mit dem nachhaltig produzierten Öko-Lastenrad anreist.

Speaker D: Sagen wir es so, wir leben in einem Markt, in dem wir lukrativ und wirtschaftlich arbeiten müssen, so wie jeder andere auch. Und ich bin ganz ehrlich, wenn wir 100 Prozent Nachhaltigkeit predigen wollen würden, dann würden wir eigentlich dem Konsum als solches die in den Riegel vorschieben müssen. Wir wissen, dass wir in einer Konsumgesellschaft leben und wir wissen auch alle, dass wir daran was verbessern müssen. Aber wir leben, zu leben und wir wollen ja auch essen gehen, wir wollen was haben, wir wollen was genießen, wir wollen uns was gönnen und wir versuchen bei alledem immer, bei jedem Schritt, den wir tun, es zu hinterfragen und das Beste rauszuholen. Aber wir wissen auch, dass es keinen Sinn ergibt, dass wir uns fünf Monate lang auf 100% Nachhaltigkeit umstellen. es aber so unlukrativ, weil es so teuer ist, dass wir nach fünf Monaten schließen müssen, dann haben wir überhaupt nichts erreicht. Also wir müssen hier schon auch the long game spielen und sagen, den Mittelweg mittel- und langfristig erfolgreich sein und nachhaltig erfolgreich sein. Nachhaltig auch im wirtschaftlichen Sinne erfolgreich sein und da radikal zu sein, manchmal richtig, manchmal auch nicht.

Speaker B: Nachhaltig und langfristig wirtschaftlich erfolgreich.

Speaker D: Wie lange gibt es euch schon? Erstes Restaurant hat eröffnet im Februar 2017, sind wir jetzt schon bei sechseinhalb Jahren, die es die Marke Siggis gibt und seitdem haben wir uns sehr weit entwickelt.

Speaker B: Im Rahmen meiner Recherchen bin ich relativ rasch über einen Artikel in der SZ gestolpert, die Süddeutsche Zeitung, und die Subunterschrift war bereits Veganer Leberkäse zum Frühstück. Als ich das gelesen habe, habe ich mir zum wiederholten Male die Frage gestellt, warum werden in veganen Restaurants die Speisen immer so bezeichnet wie die nicht-veganen? Warum gibt es ein Schnitzel und einen Leberkäse? Erwartet das das Publikum?

Speaker D: Die Frage wird mir häufig gestellt, also jeden Tag wird mir die Frage gestellt und manchmal interessehalber, so wie bei dir, manchmal aber auch anfeindend, dass man sagt, bleib mir gerade im Bayerischen, hier in München, in Oberbayern, bleib mir weg mit dem Schmarrn, warum heißt es eigentlich Schnitzel, nenn es halt anders. Meine einfache Antwort wäre eigentlich zu sagen, wenn ich es Sojapanierten und frittierten Sojafladen nenne statt Sojaschnitzel. Kauft es dann noch wer? Also machen wir uns ganz ehrlich, was klingt lecker? Andererseits, und das ist der nächste Punkt, erstens das mit dem Nennen eben und das zweite ist, warum muss es, vielleicht die Frage weiter auszuführen, warum muss es eigentlich so schmecken oder warum versucht man im Veganen immer die klassische Küche nachzuahmen? Wird mir sehr oft gestellt, die Frage. Und gerade wir, gerade im Bereich mit veganen Burgern, veganem Schnitzel, veganer Lasagne, wir machen sehr viel Hausmannskost veganisiert, sagen ganz ganz deutlich, auch da die Positionierung vorhin, darauf zurückzukommen, dass es für uns eine Selbstverständlichkeit ist, keinen Verzicht haben zu müssen. Und nichts spricht gegen eine vegane Bowl, die von sich aus vegan ist. und Gemüse, aber vor allem für Menschen, und da kommen wir auch zu dem Punkt, wer unsere Zielgruppe ist, vor allem für Menschen, die einfach mal vegan essen wollen und sich zu 100% vegan leben, aber sie wollen gerne ihre Ernährung vielleicht einmal, zweimal, vielleicht dreimal die Woche umstellen. Für die ist es extrem wichtig, in ihrem Feld zu bleiben. Der Mensch ist ja ein Gewohnheitstier. und in seinem gewohnten Umfeld zu bleiben und Veränderungen langsam, Step by Step voranzutreiben. Und deswegen haben wir viel Schnitzel, deswegen haben wir Burger, deswegen haben wir Lasagne, weil das kennen die Menschen. Natürlich bindet man sich auch einen entsprechenden Anspruch auf die Brust, indem man sagt, hey, wenn ich Lasagne nenne, dann muss es auch nach Lasagne schmecken, weil sonst ist der Gast, der mich enttäuscht und kommt nicht wieder.

Speaker B: Bevor wir zum Kernthema dieses Podcasts zurückkehren. Beyond Meat und Oatly und ähnliche Marken sind ja in aller Munde nicht nur positiv. Wie wichtig ist es für Sigis mit derartigen Marken zu kooperieren? Sprich habt ihr auch den Namen Beyond Meat und Oatly auf eurer Speisekarte und.

Speaker D: Wird das von Kundinnen und Kunden Unterschiedlich. Wie alles im Leben und in der Gesellschaft und vor allem zu jetzigen heutigen Zeiten wird alles sehr bipolar diskutiert. Und auch wir beschäftigen uns mit jedem Partner, mit jeder Partnerin, die wir mit an Bord nehmen, sehr viel, recherchieren sehr viel dazu und bilden unsere eigene Meinung. Und ich glaube, das ist der wichtigste Punkt am Ende, dass wir unsere Meinung haben, weil das ist unser Partner und wir müssen eine Meinung dazu haben. Klar sollten wir darauf achten, wie kommt es bei den Gästen an. Und Beyond Meat, wenn die Leute herausfinden, dass wir im Burgerladen zum Beispiel bei uns, arbeiten wir mit Beyond Meat zusammen. Wir nehmen das Beyond Hackfleisch und verarbeiten dessen nochmal mit einer eigenen Gewürzmischung, mit eigenen Kreationen zu unserem Fleisch, auf gut Deutsch. Aber die Basis ist Beyond Meat. Wir werben damit, indem wir es auf der Karte stehen haben. Wir werben damit aber nicht noch weiter, also wir schreiben es nicht draußen hin mit Beyond Meat. Vor noch zwei Jahren hätte ich es anders gemacht. Vor noch zwei Jahren hätte ich draußen hingeschrieben mit Beyond Meat, weil damals war Beyond Meat die einzige Marke, wo auch Omnivore gesagt haben, das schmeckt wie Fleisch. Wenn ich einen Beyond Meat Burger kaufe, weiß ich, das schmeckt gut. Bei allen anderen veganen Produkten weiß ich, das schmeckt nicht gut. Das ist heutzutage anders, das hat sich heutzutage ein bisschen gewandelt, das muss man schon sagen, aber der Ruf Beyond Meat schmeckt gut bleibt weiterhin bestehen. Deswegen benutzen wir es auch weiterhin selbstbewusst und schreiben es auf die Karte, aber nicht mehr ganz so provokant wie früher, weil wir wissen, gerade unter Menschen, die sich in dem veganen Material bewegen, ist es nicht mehr so positiv gesehen wie früher. Vielleicht eine Anekdote auch zu Oatly zum Beispiel, weil es ja da die Investorenstruktur ging, die vor allem sehr kritisiert wurde. Wir sind wieder bei dem Punkt, den ich vorhin genannt hatte, deswegen nur ein ganz kurzer Exkurs. Wie soll Oatly wachsen? Wie soll Oatly einen Impact haben in einer Welt, die vom Geld regiert wird, in einem Markt, der von Ölgeld, von Waffengeld, von all Tabakgeld, von all dem kontrolliert und auch geleitet wird? Außer dieses Geld zu nehmen und jetzt zitiere ich unseren Sortimentsgeber Sebastian Kopien an der Stelle, der mal gesagt hat, vor sieben Jahren, als wir gestartet haben, als wir darüber geredet haben, nehmen wir Geld auch von Institutionen, die vielleicht nicht nur 100% das machen, wie wir es auch gut finden. Nimm das schmutzige, das dreckige in Anführungszeichen Geld, andere Leute haben auch gesagt Geld ist nicht dreckig, Geld stinkt nicht, aber nimm das dreckige, das schmutzige Geld und mache es in dem was du damit tust zu sauberem Geld. Und das ist ein Spruch, der uns seit jeher begleitet, weil wir seitdem, wenn man das begreift, selbstbewusst sagen, wir wollen ja was verändern, aber du kannst es nur verändern, wenn du Teil des Mechanismus bist und ihn von innen heraus veränderst. Und deswegen auch zu dem Thema Oatly, wir arbeiten mit Oatly nicht mehr so stark wie früher, weil wir aber auch andere Kritikpunkte haben, aber man muss sich dessen einfach klar sein, dass man ohne das große Geld und ohne die Unterstützung von etablierten Institutionen in der Gesellschaft einfach keine Veränderungen und keinen Impact vorantreiben kann.

Speaker B: Beyond Meat und Oatly sind zumindest in meiner Wahrnehmung und daher meiner persönlichen Meinung nach ja nicht die günstigsten Produkte. Dann bezahlt er ja auch Marketing und das bringt mich zur Preispositionungsfrage von Sigis. Seid ihr günstig? Seid ihr teuer? Was kostet ein veganer Burger im Vergleich zu einem normalen Burger?

Speaker D: Wie positioniert Sehr, sehr wichtige Frage. Frage, die uns tagein, tagaus beschäftigt. Grundsätzlich sagen wir immer, wir wollen faire Preise anbieten. Das ist jetzt erstmal so ein Slogan, den kann ich wohin stellen und dann kann ich die Leute selber entscheiden lassen, was sie damit machen. Mache ich jetzt in dem Fall natürlich nicht. Was heißt das, sind faire Preise für uns? Faire Preise sind natürlich Preise, wo wir sagen, wir würden unsere Mitarbeiter sehr gerne gut bezahlen. Wir kaufen gute Produkte aus guter Herkunft, zu großem Teil. Manchmal auch teure Produkte, weil sie einen Namen haben und eine Qualität, wie Beyond, Meat oder Oatly. Manchmal auch Bio-Produkte, die einfach für eine gewisse Qualität stehen und Regionalität. Und am Ende des Tages sind wir bei dem Thema wieder, ich möchte erwachsen, ich möchte einen Impact haben, ich muss auch wirtschaftlich arbeiten. Vielleicht ganz konkret, bei uns kostet unser Klassiker, der Double Smashed Cheeseburger bei uns im Burgerladen kostet 12,40 Euro. so wie er kommt, solo. Mit einer Pommesbeilage dazu und einem Getränk im Menü kriegst du den für 17,90 Euro, mit noch zwei hausgemachten Soßen dazu. Da sind wir schon bei einem Preisgefüge, wo ich sage, das ist nicht günstig, wenn du mich fragst. Das ist aber auch nicht exklusiv teuer. Für 17,90 Euro einen veganen Burger in der Münchner Innenstadt mit Getränk und hausgemachten Soßen und Pommes ist nicht viel in der Qualität, in der wir sie anbieten. Andererseits müssen wir echt öfter einstecken zu sagen, für zwei Personen mit noch irgendwie ein extra Dessert dazu, da gebe ich da ja irgendwie über 40 Euro aus für Fastfood. Davon darf man nicht vergessen. Und da ist das in den verschiedenen Konzepten natürlich wieder unterschiedlich. Aber dann ist natürlich auch immer das Image der Branche, in der du dich befindest, ganz wichtig. Fastfood bleibt Fastfood. Fastfood bleibt, der Cheeseburger bei McDonalds hat früher einen Euro gekostet, jetzt kostet er 1,20, das ist teuer. Das weiß ich nicht. Wenn wir den reellen Wert eines Cheeseburgers eigentlich nehmen würden, wie viel Impact er auf Klima, auf alles, auf die Gesellschaft hat, dann müsste er so viel mehr kosten. Da müssen wir ganz aufpassen, dass wir uns nicht mit den großen Größen wie McDonalds und so vergleichen eigentlich, weil die Leute vergleichen den Cheeseburger bei McDonalds mit unserem und sagen, der ist zehnmal teurer als euer Burger. Was soll der Quatsch? Ich werde vielleicht zweimal so satt, aber das heißt nicht, dass es zehnmal so teuer sein darf. Wir müssen uns auch, und da kommt wieder die Selbstverständlichkeit und das Selbstbewusstsein mit rein, den Wert geben, den wir haben. Und ich war gestern auf dem Bayerischen Gastgebertag der DEHOGA Bayern zu Gast und da wurde auch wieder viel geredet über die Branche und viele haben in ihren Reden auch gesagt, Die Gastronomie muss ihren Wert, da darf sich nicht unter Wert verkaufen. Die Gastronomie hat einen Wert. Essen gehen hat einen Wert. Essen produzieren hat einen Wert. Und gerade in Zeiten, wo wir versuchen, alle versuchen wollen, Klima-Auswirkungen und Leid und soziale Gerechtigkeit irgendwo in Wert und Produkten wiederzuspiegeln, mit Siegeln, mit allem drum und dran, finde ich schon, dass wir uns diesen Wert geben sollten. Aber wir müssen auch aufpassen, gerade in Zeiten von Inflation, die Leute haben nicht mehr unendlich Geld essen zu gehen.

Speaker B: Versuchen wir uns wieder ein bisschen zu erden und kommen wir doch zu den anderen Werten am anderen Ende der Skala. Wie hoch ist denn jetzt tatsächlich so ein Durchschnittsbohnen bei euch? Was gibt denn der Gast in eurem Kaffeekonzept, in eurem Burgerkonzept und in eurem Diningkonzept im Schnitt?

Speaker D: Sehr unterschiedlich für die Konzepte, wie du schon richtig gesagt hast. Wir merken seit einem Jahr, dass der Durchschnittsbon runtergeht. Man kauft sich im Dine nicht mehr noch ein Getränk obendrauf nach dem Essen. Das erspart man sich, weil das Essen kostet ja schon inzwischen 10% mehr. Das merken wir. Heißt, durch die Preissteigerungen des letzten Jahres, durch alle Krisen, die gekommen sind, ist die Konsumbereitschaft der Gäste einfach gesunken. Und das muss man sich vor Augen führen, auch wenn es dann die Themen Doppelbelegung geht, welche Reservierungszeiten kann ich vergeben. Letztens hatte ich eine Reservierung über 25 Personen, denen habe ich einen Mindestumsatz an einem Freitagabend von 20 Euro pro Person gegeben. Das ist sehr gering. Da war ich sehr wohlwollend, weil es Nachbarn von uns waren, Bekannte und die mussten am Ende draufzahlen. Die haben es nicht geschafft, ihren Bon auf 20 Euro pro Person zu heben. Weil viele hatten nur ein, wir haben bei uns im Restaurant Raps, also wie Sandwiches, die kosten unter 10 Euro. Einen Rap gegessen und ein Getränk und dann kommst du halt bei deinen 14, 15 Euro raus. Das ist für ein Restaurant am Freitagabend ist das nichts. Das ist überhaupt nichts. Wenn du natürlich dir eine Hauptspeise mit einem Cocktail und einer Flasche Wasser bestellst, dann kommst du da über 30 Euro raus. Das ist eine Fallhöhe von 100 Prozent Unterschied. Das ist Wahnsinn und wir merken aber, dass der Durchschnittsbon an der unteren Grenze des 20er-Bereichs liegt. Heißt wirklich, eine Hauptspeise, ein Getränk. Die Vorspeise wird weniger bestellt, das Dessert wird weniger bestellt. Ist auch immer, das natürlich immer auch im Kellner liegt. Wie gut verkauft ein Kellner? Da kommen wir auch zum Thema Personal, Fachkräftemangel. Wie gut ist der Verkauf am Gast? Wie gut ist dieses Upselling nochmal? Aber wir merken, dass die Leute zurückhaltender sind in dem Bereich. Beim Burger, durch die Menüstruktur, die wir geschaffen haben, dass wir sagen, es gibt ein Menü, das ist ein Burger mit Pommes und Getränken für 5,50 Euro Aufpreis auf den Burgerpreis, kommen wir immer die 18, 19 Euro raus. Das ist dann immer so ein ganz vorhersehbarer Betrag, weil die Kombination immer dasselbe ist. Und im Coffee-Mitnahme, Ist ein Kaffee und ein Croissant, bist du bei knapp 9 bis 10 Euro und der Durchschnittsbon kommt da ungefähr hin. Also ist immer ein Kaffee zu mitnehmen, ein Croissant, auch da wieder, wir reden über die Preisstruktur gerade eben, ein belegtes, veganes Croissant in Bahnhofsnähe, in guter Lage, kann leider nicht so viel kosten wie bei einem normalen Bahnhofskiosk. Da zahlst du schon 5 bis 7 Euro. Lass da auch nicht vergessen. Die Wertigkeit, die verlangen wir vom Kunden zu sehen, in dem Fall, sehr selbstbewusst. Aber auch nicht immer sehen sie es, muss ich ehrlicherweise auch dazu gestehen. Weil oftmals ist die billige, günstige Breze beim Bahnhofskiosk doch die verlockendere Variante zum schnell mal was essen im Zug. Das ist auch verständlich.

Speaker B: Wie viele Gäste habt ihr denn in euren Konzepten, damit ich mal so grob die Umsätze hochrechne?

Speaker D: Wie viele Gäste? Jetzt fragst du mich nach den Gästen. Die Umsätze hätte ich dir sagen können. Also wir haben mit dem Burgerladen erst im Juni diesen Jahres, also jetzt sind es dann vier Monate, eröffnet. Also sehr frisch. Sind aber bei knapp netto Umsätzen 23.000, 25.000 Euro in dem Burgerladen. An fünf Tagen die Woche, muss man dazu sagen, mit zwei Ruhetagen. Im Restaurant gehen wir in der Rush-Hour sommerlich auf 120.000 Euro im Monat und gehen während ruhigeren Monaten auf die 65.000, also auch extreme Fallhöhen. zwischen Außengastronomie Sommer und nur Innengastronomie Winter. Und im Coffee bewegen wir uns auch da bei ganz ruhigen 15.000 bis 20.000 Euro, die wir hier monatlich umsetzen. Immer natürlich zu betrachten, mit welchem Aufwand das verbunden ist. Im Restaurant habe ich gleichzeitig sechs Leute arbeiten, in zwei Schichten an ganztags. Im Café habe ich eine Person arbeiten. Das ist natürlich auch immer der entsprechende Aufwand, der dahinter steht.

Speaker C: Werbung.

Speaker A: Hier könnte Ihre Werbung stehen.

Speaker C: Das habe ich früher öfters gelesen.

Speaker A: Hier müsste es richtigerweise, hier könnten Sie.

Speaker C: Ihre Werbung hören, heißen.

Speaker A: Kontaktiere mich, wenn du Kooperationspartner von Goldgrube Franchise werden willst. Hier kannst du eine kaufkräftige, wirtschafts- und.

Speaker C: Franchiseinteressierte Zielgruppe direkt ohne Umweg erreichen. Werbung. Ende.

Speaker B: Du hast es mir teilweise vorweggenommen. Ich versuche immer anhand der Einnahmen auf die Ausgaben rückzurechnen und dann mal für mich ein bisschen herauszufinden, was ist denn das spannendste Modell. Beginnen wir beim kleinen Café. Da brauche ich relativ wenig Miete, weil die Fläche klein ist. Dafür wird die Fläche vergleichsweise teuer sein, weil sie in extrem guter Lage sein muss. Beispiel Bahnhof. Ich mache im Vergleich recht hohe Umsätze, nämlich 15.000 bis 20.000 im Vergleich zu 23.000 beim Burger. Dafür brauche ich kaum Personal, wahrscheinlich relativ wenig Investition, weil die Küche im Hintergrund klein und überschaubar ist. Klingt auf den ersten Blick als attraktiveres Modell als der Burgerladen. wo, wenn ich es richtig verstehe, aufwendiger gekocht wird, die Fläche größer ist, weil einfach mehr Gäste da sind, allerdings noch nicht am Tisch serviert wird, das heißt Personalaufwand überschaubar und im dritten Konzept werde ich die größte Fläche haben, dafür die etwas günstigere Quadratmetermitte, weil die Lage nicht mehr ganz so exklusiv ist, dafür den höchsten Personalaufwand. Was ist denn das lukrativste der drei?

Speaker D: Kommt auch auf den, wenn wir jetzt im Thema Franchising natürlich bleiben, auf den Unternehmertypen an. Welcher Typ von Unternehmer bist du? Auch wie viel und das ist auch ein Grund, warum wir tatsächlich damals gesagt haben, wir wollen diese drei Konzepte haben, weil wir im Franchising mehreren verschiedenen Typen, Charakteren und Möglichkeiten die Chance geben wollen einzusteigen. Leute, die, wie du richtig sagst, vielleicht nicht über das große Eigenkapital verfügen, für die ist ein Coffee-Konzept vielleicht schneller und einfacher umsetzbar. Menschen, die mehr Eigenkapital zur Verfügung haben, können sich dafür das Restaurant oder den Burgerladen anschauen als Beispiel. Die Lukrativität ist sehr unterschiedlich. Nachdem wir im Burgerladen, deswegen habe ich es eingangs auch gesagt, erst eröffnet haben. Hier müssen wir noch extrem viel machen vor Ort. Wir müssen noch viel mehr Werbung machen. Wir müssen viel mehr Leute erreichen. Heißt, hier ist das Potenzial viel größer. Wir planen hier langfristig nicht mit 23.000 Euro. Wir planen hier langfristig fast mit dem Doppelten eigentlich. Auch hier haben wir, wie gesagt, momentan zwei Ruhetage. Heißt, hier planen wir mit mehr. Im Coffee haben wir natürlich sieben Tage die Woche offen momentan, heißt hier ist der Personalaufwand entsprechend nochmal auch tagemäßig ein bisschen höher und was man dazu sagen muss natürlich, im Coffee, jetzt hast du es vorhin gesagt, die Leute sind bereit anscheinend neun bis zehn Euro für Croissant und Kaffee zu zahlen, sind die Leute aber tatsächlich gerade in diesen Bahnhofslagen kritischer, was die Preisstruktur angeht. Du hast dich ganz anders zu behaupten. Die Leute kommen nicht extra zu dir, wie bei den anderen Standorten, weil sie bei dir essen wollen, sondern sie sind am Bahnhof, schauen sich und sagen das, das oder das. Und da ist die große Herausforderung für uns, die Leute wirklich anzusprechen. Der Aufwand für Werbung, der Aufwand für Interieur gar nicht mal so viel geringer wie bei den anderen, wie man vielleicht denken mag, weil die Überzeugungskraft, die man aufbringen muss, größer ist. Und am Ende darf man auch nicht vergessen, warum sind die Croissants so teuer? Nicht, weil wir uns eine goldene Nase machen wollen, sondern weil der Wareneinsatz für vegane Croissants in der Qualität und der Effizienz in der Bearbeitung natürlich auch entsprechend groß ist. Darf man auch nicht vergessen. Das lukrativste Konzept kommt auf den Unternehmer und die Unternehmerin an. Wenn ich Gastronomie-Erfahrung habe und ich habe schon 20 Jahre lang mit Personalführung meinen Unterhalt verdient, dann ist das Restaurant Super, da kannst du sehr, sehr schnell deinen größten Kostenpunkt, nämlich die Personalkosten drücken, weil du Erfahrung damit hast. Wenn du dann sogar noch selber im Laden stehst, dann umso besser. Wenn du sagst, du möchtest es nebenbei laufen lassen und hast eigentlich andere Sachen, die du machen willst, willst, dass passives Einkommen machen, würde ich dir vielleicht das Restaurant nicht unbedingt empfehlen als einen Schickspunkt, weil so ein Restaurant ist einfach sehr viel Arbeit und sehr viel Arbeit, die du entweder selber leisten musst oder bezahlen musst. Und ein Burgerladen, wie du richtig gesagt hast, mei, du musst Burger braten. Das ist aufwendiger als Croissants belegen, aber am Ende des Tages musst du nicht die Gästebedienung und die Schulungen fürs Personal, sondern einiges einfacher zu handhaben. Da ist vielleicht dann wiederum der Burgerladen oder das Café der attraktivere.

Speaker B: Am Ende sind es ja auch ein bisschen unterschiedliche Geschäftsmodelle ohne das Verniedlichen zu wahr. Ein Kaffeekonzept, so wie du es darstellst, ist ja viel näher am Einzelhandel als an der Gastronomie, weil ich letztlich ein Produkt über eine, wie wir in Österreich sagen, Bude oder in Deutschland die Theke schiebe, ohne großen Beratungs- und sonstigen Dienstleistungsaufwand, während ich in der klassischen Gastronomie ja tatsächlich Produkte verarbeite, präsentiere, verkaufe und sogar noch eine gewisse Nachbetreuung habe, indem ich dann die nachspeise. Völlig anderes Geschäftsmodell. Letztlich auch mit einem anderen Mitarbeiter. In einem Fall habe ich Kassenfachkräfte und im anderen habe ich Kellnerinnen und Kellnerköche. Ganz anders. Thema Interieur, was kostet mich denn zu entladen?

Speaker D: Also wir sind jetzt bei, also ist natürlich immer Lage und Größen abhängig. Wir sind bei Durchschnittswerten, die wir annehmen für die weitere Zukunft von ca. 150.000 Euro Invest für einen Kaffee, 250.000 für einen Burger Store und ungefähr 400.000 für ein Restaurant. Natürlich aber das steigt und wächst plus minus hunderttausende Euro mit verschiedenen Lagen, mit verschiedenen Größen der Läden und allem Aufwand, der dazu gehört.

Speaker B: Und auch ganz wichtig immer den Zustand des Ladens, wenn da kein Boden drin ist, wenn die Wände in furchtbarem Zustand sind, wenn ich Klimatisierung einbauen muss, wenn ich für die Küche Lüftung einbauen muss. Man unterschätzt das gerne als Außenstehender. Ein Quadratmeter Industrieboden kostet 100 Euro pro Quadratmeter. Das heißt, wenn ich einen Laden mit 400 Quadratmetern mal schnell einen Boden reinmache, bin ich schon mal eine Menge Geld los. Wird gerne übersehen oder unterschätzt.

Speaker D: Das ist Wahnsinn und du sagst, Zustand gibt es ja auch. Du hast jetzt den Rohbau beschrieben zum Beispiel, wo es rein muss oder sogar die Umwandlung. Also ich kann jedem davon absehen, außer es muss wirklich sein und die Lage ist so gut, dass man nicht Nein sagen kann, einen Einzelhandel zu einer Gastronomie umzuwandeln. Die Behörden machen es dir nicht leicht. Also die Steine, die sie da im Weg legen, ist der Wahnsinn. Das ist unnormal teuer. Andererseits aber auch der Zustand, gerade in der Gastronomie, dass dieses Ablösespielchen, das immer gespielt wird. Ja, ich habe hier vor 20 Jahren 150.000 Euro reingesetzt, jetzt will ich auch 150.000 Euro raus haben für den Laden. Dann sage ich, nee, die Geräte sind 20 Jahre alt, du kriegst dafür einen feuchten Händeschlag und dann kannst du weiterziehen. Das funktioniert aber leider nicht, weil es wird sich immer jemand finden, der diesen Preis zahlt. Der Gastronomarkt ist extrem umworben, extrem konkurrenthaft und dann zahlst du viel Geld für eine Ablöse für alte Geräte, die dir entweder in zwei Monaten das Leben zur Hölle machen oder die du einfach gleich auf den Sperrmüll haust und dir neue reinstellst. sind diese Summen, die du investierst, auch exorbitant höher. Manchmal hast du dafür aber auch Glück und löst was ab, was dir noch zehn Jahre erhalten bleibt und sagst, perfekt, jetzt habe ich schon drinstehen gehabt, habe keinen Aufwand gehabt. Ablöse in der Gastronomie, Umwandlungen, Rohbau, all das ist auch immer fast ein eigenes Buch wert zu schreiben in jedem Laden, weil die Geschichten, die man mit den Handwerkerinnen und Planerinnen und Behörden immer macht, das schreibt nur die Gastronomie und schreibt nur das Leben.

Speaker B: Es gibt in der Gastronomie die alte Faustregel, ein Drittel des Umsatzes brauche ich für den Bahneinsatz, ein Drittel des Umsatzes brauche ich für mein Personal und ein Drittel des Umsatzes brauche ich für die Miete, Marketing, Nebenkosten wie Strom, Heizung, Steuern, was auch immer da alles sonst Das ist jetzt nicht genau ein Drittel, sondern richtigerweise sind es 30%, damit am Ende auch etwas übrig bleibt. So die Faustformel ist 10% des Umsatzes steckt sich der Eigentümer oder der Wirt ein. Wie ist das bei euch? Passt diese Formel so grob? Ich behaupte mal frech und frei ja. weil ihr beim Kaffee-Konzept sieben Tage die Woche offen habt. Das heißt, der Personaleinsatz wird dort ein bisschen höher sein, dafür der Wareneinsatz möglicherweise ein bisschen höher. Beim Burger-Konzept habt ihr nur fünf Tage offen. Das heißt, vielleicht ist da die Personalkomponente sogar ein bisschen niedriger, wenngleich in den letzten Jahren der Mindestlohn und das Gehaltsniveau deutlich gestiegen ist. Weiß ich nicht, ob meine anderen. Wie passt meine Faustformel zu Sigist?

Speaker D: Ich würde ein paar Sachen ein bisschen abändern tatsächlich. Grundsätzlich sind Faustformeln in der Gastronomie ganz wichtig. Es gibt ja, ich glaube, Faustformeln in der Gastronomie sind wie Stammtischgeräte. Da gibt es ja etliche verschiedene Faustregeln und Faustformeln, die in der Gastronomie angewandt werden. Unser Wareneinsatz ist besser als ein Drittel oder 30 Prozent im Normalfall. Liegt vor allem daran, dass wir unsere eigene Produktion inzwischen haben. Wir haben eine eigene Produktionsküche, in der wir die Produkte und die Waren herstellen für die einzelnen Standorte. Das heißt, wir können gezielt gemeinsam und in größeren Mengen produzieren. Dafür sind unsere Personalkosten ein bisschen höher. Die Faustregel kommt auf die gleiche Summe am Ende des Tages. Die Personalkosten sind ein bisschen höher, auch weil wir natürlich diesen Dienstleistungseffekt in der Gastronomie, gerade in unserer Branche, viele Menschen, die noch reden wollen über vegan, über die Philosophie, die wir vertreten, über das, was wir tun, diese Dienstleistungen noch ein bisschen mitbringen. Da haben wir ein bisschen mehr Aufwand auch mit dabei. Die 10%, ich habe es vorhin beim Restaurant angesprochen, super, super wandelbar. Manchmal sind es 15% von einem hohen Umsatz, manchmal sind es 5% von einem niedrigen Umsatz, manchmal umgekehrt. Grundsätzlich ja. Grundsätzlich ist das die Wirtschaftlichkeit und Rentabilität, die wir verfolgen. In Zahlen zu denken ist manchmal und auch sehr, sehr oft sehr schlau. Manchmal ist es auch das Bauchgefühl und manchmal ist es auch das Gefühl zu sagen, Diesen Monat war der Umsatz zwar schlecht, aber ich habe so viel Personal einsparen können. Das ist echt super. Und in der Gastronomie gilt es sehr, sehr schnell Entscheidungen und Anpassungen treffen zu können. Und wenn ein Monat mal nicht 10% abwirft am Ende, dann schaffst du es vielleicht im nächsten, weil du halt einfach wieder Anpassungen triffst. Heißt die Faustformel würde ich so grundsätzlich unterschreiben, weil das ist ja auch das Ziel, wo es hingehen soll. Natürlich die letzten 30%, gerade wenn wir jetzt im Franchising sind, wo du ja angesprochen hast, mit Marketing, mit Miete, mit allen Nebenkosten und alledem. Das wird ja so ein bisschen nochmal geschmädert aufgrund dessen, dass wir in der Franchise-Zentrale einiges vorarbeiten und einiges machen schon. Auch der Punkto Personal wird zukünftig in den Franchise-Standorten bei uns weniger werden. Warum? Weil wir natürlich durch die systemgastronomische Effizienz, die wir ein bisschen vorgeben als Zentrale, Einige schon einsparen. Wir brauchen nicht mehr die super gelernten High-End-Köche in der Küche, sondern Menschen, die das Essen aufgrund auch unserer Produktionsküche eigentlich nur noch zubereiten, nicht mehr wirklich kochen müssen nach Rezept. Das heißt, hier können wir ein bisschen einsparen. Dafür kommen dann wiederum natürlich die Franchise-Gebühren obendrauf. Das ist ja dann genau diese Kalkulation, die dann im Franchising gefahren wird. Aber grundsätzlich ist das eine Faustregel, die zutrifft. Wie hoch sind die Franchise-Gebühren bei Sigist? Franchise-Gebühren sind über jedes Konzept gleich, 6% gehen als Franchise-Gebühr und 1,5% obendrauf als Marketing-Gebühr, heißt wir sind bei insgesamt 7,5% und diese Marketing-Gebühr, wie es in der Franchise-Branche üblich ist, wird halt wieder zu 100% in Marketing-Mittel, die für das ganze System, für die Marke positiv sind, reinvestiert.

Speaker B: Wie kommt denn der Franchise-Nehmer an die gesamte Produktpalette von Beyond Meat über Oatly, was vermutlich relativ einfach zu organisieren ist, bis zu den Croissants und den Inhalten des Croissants. Es ist ja eine recht breite Palette. Ich habe im Rahmen der Recherchen auch gelesen, dass der doch auch über die vegane Insider-Szene heraus bekannte Sebastian Kopien, ich hoffe ich habe ihn richtig ausgesprochen, da er für euch aktiv ist und ich glaube sogar Rezepte erstellt, wie kann ich mir das als Franchise-Nehmer vorstellen, beliefert zu werden oder an meine Produkte zu kommen?

Speaker D: Also, first of all, richtig ausgesprochen, zwar französisch geschrieben, aber nicht gesprochen. Der Sebastian, auch gerne Basti genannt, ist ein sehr lieber Freund und Partner, wie ich ihn gerne nenne, von uns seit über sieben Jahren. Er hat damals mit uns oder vor allem mit meiner Mutter damals die ersten Restaurantkonzepte, das erste Restaurantkonzept aufgestellt und ist seitdem bei allem, was wir tun, maßgeblich beteiligt. Der Sebastian, der macht alle Rezepte für uns. Das heißt aber nicht, dass die Rezepte eins zu eins so umgesetzt werden in den Standorten. Es mag ein Paradoxon sein, ist aber so, dass der Sebastian ein extremer High Class Koch ist, der extrem gut mit Kulinarik kann und extrem leckere Rezepte kocht. Was unsere Aufgabe in der Partnerschaft ist, ist diese dann gastronomie-tauglich zu machen. Im Zusammenarbeiten sind wir dann wie ein perfektes Duo, wie eine gute Beziehung. Beide bringen ihr Positives mit ein und am Ende kommt Siggis Ball raus. Heißt, der Sebastian ist aber unser eigentlich wichtigstes Lied, was Rezepte und Essen angeht. Und am Ende für die Belieferung, auch er hat da sehr gepusht, auch er hat da sehr viel Wert reingelegt, dass wir unsere eigene Produktionsküche eben haben, unsere eigene Produktion. Heißt, hier haben wir einen Koch, eine Köchin, die von ihm mit eingelernt ist, die sein Handwerk, das ist ja ein Handwerk auch am Ende des Tages, mit gelernt hat, die weiß, wie er arbeitet, die weiß, wie man mit den Produkten umzugehen hat und diese macht für uns alle Produkte. Heißt, die Bolognese-Soße, die kannst du, auch wenn du einen Kölner Standort hast oder in Hamburg oder München, die kommt immer von uns und die kommt dann von uns entsprechend der Regularien und der Kühlkette zu euch geliefert. zu den Partnerinnen und kann dort aufbereitet, vorbereitet, zubereitet werden und serviert werden. Das ist das eine, da geht es dann die wirklichen Seriesprodukte, die wirklich gekocht werden müssen. Alles andere, was natürlich frische bedeutet, heißt frisches Obst, frisches Gemüse, all solche Sachen, die werden natürlich über regionale Lieferanten abgebildet und das muss auch regional abgebildet werden, sonst können wir die frische Qualität natürlich nicht garantieren. Mit denen haben wir Rahmenkonzepte, Rahmenvereinbarungen. Wir arbeiten national mit Lieferanten zusammen, die national beliefern. Wir haben uns sehr früh umgestellt darauf, dass wir nicht mehr, weil wir sehr viele Produkte haben, aus ganz kleinen Sparten, die überall herkommen, von kleinen Firmen regional, dass wir mit unseren großen Lieferantenpartnerinnen das abbilden können, dass der Bezug immer gesichert ist und zwar deutschlandweit. Das ist nicht immer zu 100% möglich, aber ich sage jetzt mal in dem Stadium wo wir gerade sind zu über 90% und das ist schon ein sehr sehr großer Schritt gewesen. Viel kommt direkt, viel kommt über Großlieferanten, viel über uns. Es bleibt weiterhin ein sehr breit gefächertes Feld, aber wir arbeiten stetig daran, das Ganze so einfach und so easy wie möglich zu gestalten, dass die Ware dann entsprechend auch an jedem Standort gut und qualitativ hochwertig ankommt.

Speaker B: Das heißt, ich muss mich als Franchise-Nehmer nicht Lieferanten und einzelne Bestellungen kümmern, sondern das läuft zentral über euch?

Speaker D: Du musst natürlich schon mit deinem Personal, mit deiner Küche, mit den Leuten, die verantwortlich sind dafür, die Bestellungen tätigen. Also du musst selber deinen eigenen Lagerbestand entsprechend managen können und planen können. Aber die Grundbausteine, bei wem du es bestellst, wo die Produkte verfügbar sind, in welchen Rhythmen sie lieferbar sind, zu welchen Liefertagen, da ist mindestens alles vorab gesteckt und muss da mit dem Lieferanten und uns in der Zentrale nur noch finalisiert werden. Das heißt, hier haben wir die Vorarbeit geleistet mit Rahmenverträgen, mit all dem Drum und Dran, mit dem Sortiment, das wir haben, dass es auch gesichert ist, dass es zu dir kommt. Wie viel Cross-Source du brauchst, das musst du dann natürlich selber wissen. Das können wir aus der Zentrale nicht für dich vorentscheiden.

Speaker B: Die gesamte Softwareumgebung von diesem Bestellsystem bis hin zum Kassensystem kommt von euch.

Speaker D: Kommt von uns, nicht eigens entwickelt, aber auch hier wieder haben wir sehr, sehr dezidiert, sehr, sehr genau und akribisch unsere DienstleisterInnen ausgewählt. Heißt, hier arbeiten wir auch wieder mit Rahmenverträgen, hier arbeiten wir mit DienstleisterInnen, die auch deutschlandweit agieren. Gut ist bei Software entsprechend einfach natürlich. Aber hier haben wir alles schon soweit vorbereitet, dass wir genau wissen, welches Setup brauchst du für welches Konzept, welches Setup brauchst du für welche Größen. Können alles abbilden, können skalieren, können hoch, können unter skalieren von dem, was wir gewohnt sind. und können das entsprechend weitergeben. Das fängt an bei der Dienstplanung und Zeiterfassung, das hört auf beim Kassensystem, das fängt an bei Systemen, die optional sind, wo ich sage, du bist Gastphonom seit 30 Jahren, du machst deine Dienstpläne immer über Excel-Tabellen und das willst du auch nicht ändern, dann mach das, du bist ja Unternehmer. Wenn du aber sagst, du brauchst Unterstützung, dann gebe ich dir ein Dienstplan-Tool zu einem guten Preis, das ich schon auf Herz und Nieren getestet habe, bis hin zum Kassensystem, wo ich sage, das musst du nehmen, weil ich muss in der Zentrale sehen können und analysieren können und kontrollen können, was du tust, dir helfen zu können, das System schützen zu können. Und das ist ganz unterschiedlich in alle Richtungen, aber absolut richtig, auch alle Systemlandschaft, die wir verwenden, ist entsprechend mit abgebildet.

Speaker B: In der Gastronomie ist ja dieses viel zitierte Wort Fachkräftemangel, ich schaffe kaum noch eine Podcast Episode ohne dieses Wort, ein noch größeres Thema als in anderen Branchen. Ich könnte mir vorstellen, dass ihr da einen riesigen Vorteil habt, nämlich vegan und ihr daher gerade junge Mitarbeiter oder vielleicht sogar durchaus auch ältere Mitarbeiter, die die Welt ein kleines Stück besser machen wollen, anzieht und die daher gerne bei euch arbeiten und vielleicht, in der Hoffnung, dass jetzt nicht allzu viele potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diesen Podcast hören, für günstigeres Geld arbeiten als üblich.

Speaker D: Interessante Annahme, die ich so grundsätzlich unterschreiben kann, weil wir extrem viele Leute haben. Ich finde auch schön, dass du vorhin gesagt hast, jüngere, aber auch ältere. Du hast den Sprung selber schon gemacht. Wir haben viele Menschen, die gerade in der Gastro, in einer sehr auslaugenden Branche, sehr lange gearbeitet haben. die dann irgendwann sagen, boah ey, für immer die gleichen Leute arbeiten, für immer den gleichen Quatsch, nur fürs Geld, das laugt mich aus, das erfüllt mich nicht mehr, ich muss irgendwas mit ein bisschen mehr Sinn machen. Und ich glaube, da kommt uns zugute, dass wir eine sehr harmonische, familiäre Teamstruktur haben in jedem Standort, weil wir eben den Vorteil haben, wie du richtig sagst, dass wir alle irgendwo gemeinsam haben, dass wir für einen größeren Sinn, für einen größeren Zweck arbeiten hier und nicht nur wegen des Geldverdienens. Und manche mehr, manche weniger, aber jeden erfüllt so ein bisschen mehr. Und du hast es auch sehr schön formuliert, das ist damals von meiner Mutter der Leitsatz gewesen, seit sieben Jahren, seitdem sie es gegründet hat, ist immer die Welt ein Stück weit besser machen. Du hast es gerade fast genau wortwörtlich so formuliert. Das leben wir vor als Menschen, das leben wir vor als Marke, das leben wir vor als Firma, als Arbeitgeber und das kommt uns in dem Fall zugute, dass viele zu uns kommen und sagen, ich könnte in einer anderen Gastronomie, gerade München, Nachtgastronomie und alles was hier los ist oder in Wirtschaften, in den typischen bayerischen Wirtshäusern, könnte ich so viel mehr Geld verdienen, auch durch Trinkgeld, weil einfach der Umsatz, der Getränkeumsatz, all das einfach höher ist, mehr Alkohol im Spiel. Ich arbeite trotzdem lieber hier.

Speaker B: Ihr sprecht ein, und das bitte ich positiv zu verstehen und zu werten, durchaus alternatives Buchen. Habt ihr jemals über alternative Verrechnungskonzepte in der Gastronomie nachgedacht? Es gibt immer mehr Ansätze, beispielsweise den Restaurantplatz auf Stundenbasis zu vermieten und so ein Flatrate-Essen-Trinken anzubieten. Das müsste doch theoretisch bei eurer Gruppe oder bei eurer Zielgruppe auch funktionieren.

Speaker D: Ja und nein. Wenn du meine persönliche Meinung willst, sage ich, bleib mir weg mit dem Quatsch. Ich persönlich hätte da keinen Bock drauf. Ich bin jemand, ich brauche Klarheiten. Ich als Mensch, ich brauche einen Preis auf der Speisekarte, den zahle ich oder ich bin bereit, den nicht zu zahlen. Ganz einfach. Ich war mal, auch in Österreich tatsächlich, in Salzburg, hatten wir mal Gespräche mit einem Hotelier bezüglich der Hotelgastronomie. Und da war das Konzept so, dass man mit, ich glaube es waren Knöpfe, ich bin mir nicht mehr ganz sicher, mit einer alternativen Währung gezahlt hat. Ein Knopf waren 1,50€, ich weiß es gar nicht mehr. Und man hat am Ende das gezahlt, was man denkt, was das Essen einem jetzt wert war. Und ich habe mich da so unwohl gefühlt, Klaus, das kannst du dir gar nicht vorstellen. Ich dachte wirklich, das kann doch gar nicht sein. Dann sagt er, im Schnitt komme ich genau auf den Preis, den ich will, weil manche zahlen mehr, manche weniger. Wenn das funktioniert, ist super, aber mein Bauchgefühl sagt, bitte nicht, kann ich überhaupt nicht mit umgehen. Und ich finde es ein sehr interessantes Konzept, wenn ich es objektiv betrachte und professionell, finde ich es interessant, auch was du gesagt hast zum Beispiel, interessant. Aber ich bin ein Fan der klassischen Variante. Das muss ich ganz ehrlich und offen so sagen. Vielleicht in Zukunft, vielleicht mal für verschiedene Kleinigkeiten. Wir sind sehr gerne bei Specials dabei, machen mal verschiedene Aktionen oder so. Vielleicht macht man das mal, vielleicht wird es auch bekannter und die Gesellschaft verlangt es tatsächlich, die Gäste, die Kundschaft. Aber grundsätzlich bin ich ein Freund von ich gebe meinem Essen eine Wertigkeit und das bezahlst du, du bezahlst es nicht, das Feedback nehme ich auf, ich gehe damit ich muss damit umgehen und fertig. Muss man auch dazu sagen, wir hatten vorhin das Thema Zielgruppen bei uns. Wir sprechen zwar ein alternatives Publikum an, aber das alternative Publikum macht nicht mehr als ein Drittel unseres Gesamtpublikums aus. Wenn wir uns darauf spezialisieren würden, beispielsweise mit einem alternativen Verrechnungskonzept, dann würden wir uns glaube ich selber ein bisschen ins Fleisch schneiden. Ich habe es noch gar nicht gesagt, glaube ich, aber wir haben auch Ungefähr 70% Omnivore bei uns als Gäste, also der Anteil an rein vegan lebender Kundschaft bei uns ist wirklich maximal ein Viertel, ein bisschen mehr, ist gar nicht so viel. Deswegen, ich glaube, dass wir dadurch, dass wir eben klassisch sind, dadurch, dass wir eben ein klassisches Gastronomiekonzept eigentlich grundsätzlich anbieten, auch gut ankommen. Und da würde ich gerne mal bleiben.

Speaker B: Wie wichtig sind bei euch Mindestumsätze oder Zeitkontingente? Du hast vorhin diese Gruppe angesprochen mit 20 Euro pro Cop. Gibt es das nur bei großen Gruppen oder sagt ihr auch schon, wenn ich einen Tisch für sechs reserviere, dass ich dann einen Mindestumsatz bringen muss? Und wie lange darf ich denn dann sitzen? Es nimmt ja immer mehr Überhand, dass man den Tisch zwei oder sogar dreimal pro Abend vergibt. Das heißt, ich komme 18 Uhr und weiß genau 20 Uhr werde ich wieder rausgeworfen. Du hast deine persönliche Meinung wiedergegeben. Ich tue das an dieser Stelle auch.

Speaker D: Ich finde das furchtbar. Ich bin auch kein Fan von, bin ich ehrlich. Und da beißt sich das Unternehmerherz mit dem persönlichen Ausgeh-persönlichen Herzen von mir, weil wir haben auch Kontingente, vorab schon mal gesagt. Bei uns gibt es auch Reservierungszeiten. Die wurden früher strenger umgesetzt als heute, muss ich auch dazu sagen. Jetzt im Winter wird es wieder interessanter, weil die Fluktuation nicht so hoch ist wie im Sommer, weil die Leute weiterziehen, sondern im Winter bleiben sie länger sitzen. Also es wird wieder interessanter und gerade bei dem Thema, wie hoch ist unsere Durchschnittsbomben, wenn ich einen Tisch habe, der vier Stunden sitzen bleibt und sich aber auch wirklich im Halbstundentakt was nachbestellt und Getränke konsumiert. Und es ist leider das Wort Konsum, ich muss es nutzen, auch wenn es kein schönes ist. Wenn der Konsum passt, dann ist das kein Problem. Die Regel zeigt und die Erfahrung zeigt, die Menschen kaufen sich was zu essen, was zu trinken, einen Cappuccino und dann sitzen sie zwei Stunden. Und da muss ich leider heutzutage mit den geringen Margen, mit denen ich arbeiten muss, weil die Kosten extrem hoch sind für alles, muss ich einfach sagen, ich muss den Platz irgendwie weiter nutzen können in den Öffnungszeiten, die ich habe. Heißt, wir haben für normale Reservierungen Zwei bis vier Personen zum Beispiel haben wir zwei Stunden Verbleibzeit, sind da aber sehr wohlwollend. Also wenn die Leute zu uns sagen, hey, wir kommen zu viert, wir wollen Geburtstag feiern, wollen noch ein bisschen länger sitzen, haben uns lange nicht gesehen, dann dürfen die auch drei Stunden bleiben. Das gilt auch da wieder das höchste Gut, das die Gesellschaft hat, ist immer die Kommunikation. Auch da wieder geht es darum, gemeinsam eine Lösung zu finden. Grundsätzlich haben wir zwei Stunden, abgeröselte Gruppen werden das mehr, Stunden und so weiter. Der Punkt Mindestverzehr ist für große Gruppen vor allem wichtig, weil wir die Erfahrung gemacht haben, jetzt kommen wir wieder zum alternativen Publikum, dass wir die Erfahrung gemacht haben, viele Leute, die mit ihrer Yoga-Gruppe kommen, nach dem Yoga am Freitagabend, das war genau so eine Gruppe übrigens, letztens, von der ich sprach, da waren wir schon, in der Sekunde waren wir schon klar, und das ist kein Vorurteil, das ist auch nicht negativ behaftet, das ist einfach die Erfahrung, die ich als Gastronom habe. Die kommen, die wollen noch nach dem Yoga zusammensitzen. Das ist aber keine Konsumgruppe. Und an einem Freitagabend brauche ich einfach Umsatz. Anders kann ich nicht überleben. Und die haben sich tatsächlich, wie gesagt, eine Wrap und eine Matcha-Latte bestellt und saßen dann da. und deswegen der Mindestumsatz oder deswegen auch Verbleibeszeiten, weil leider die Erfahrung was anderes zeigt. Ich bin kein großer Fan von, deswegen bin ich immer ansprechbar für Lösungen und wenn mir jemand reinschreibt in die E-Mail, hey, wir haben uns acht Jahre nicht gesehen, ich würde gerne den ganzen Abend ratschen, dann sage ich, hab den Tisch, be happy, weil am Ende ist die Kundenzufriedenheit das höchste Gut, das ich dem Kunden mitgeben kann. Aber in der Regel wollen die Leute was essen und wieder gehen und deswegen ist es auch in Ordnung.

Speaker B: Lieber Florian, vielen Dank für deine Zeit. Vielen Dank, dass ich so viel zum Thema vegane Gastronomie lernen durfte. Und es war nicht nur lehrreich, sondern hat auch Spaß gemacht. Dankeschön, lieber Florian.

Speaker D: Mir hat es auch Spaß gemacht. Danke dir, Klaus, für deine Zeit. Danke, dass ich dabei sein durfte. Und ich hoffe, dass es viele Hörerinnen und Hörer erreicht, die Bock haben auf die Informationen, die wir heute hier teilen durften.

Speaker C: Und jetzt, wie immer, zur Bierdeckelkalkulation, die.

Speaker A: Heute extrem kurz ausfällt. Bei Sigis gibt es drei unterschiedliche Konzepte.

Speaker C: Ein Kaffee, einen Burgerladen und das vollwertige Restaurant.

Speaker A: Am Ende bleiben, wie in der Gastronomie.

Speaker C: Üblich, rund 10 Prozent des Umsatzes übrig.

Speaker A: Bei einem guten Standort mit guter Personalplanung vielleicht 15 Prozent.

Speaker C: In schlechteren Monaten auch nur 5%.

Speaker A: Die Umsätze bewegen sich zwischen 200.000 Euro.

Speaker C: Pro Jahr für ein sehr kleines Café.

Speaker A: Dann allerdings mit überschaubarem Personal- und Managementaufwand, bis zu 1,2 Millionen Euro für das große Restaurantkonzept. Je nach eigener Mitarbeit kann man sich damit, wie letztlich fast immer in der.

Speaker C: Gastronomie, einen Job sozusagen kaufen, bei dem.

Speaker A: Man ganz gut verdient und im Fall.

Speaker C: Von Sigis die Welt ein kleines Stückchen besser macht. Wer jetzt, Achtung billiges Wortspiel, auf den.

Speaker A: Geschmack gekommen ist, der findet sämtliche Kontaktdaten von Florian in den Show Notes und.

Speaker C: Auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de.

Speaker A: Ich freue mich über jede Nachricht an klaus.goldgrube-franchise.de. Bitte vergesst nicht, diesen Podcast zu abonnieren und, wo immer möglich, ihm viele Sterne.

Speaker C: Zu geben und auch diesen Podcast weitere zu empfehlen. Dankeschön, danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.

Die Steinpfleger, Rico Ritter

Der unabhängige, unbezahlte und objektive Einblick in Franchise Geschäftsmodelle. Kein Smalltalk, sondern Zahlen, Daten, Fakten und Hintergründe.

Rico Ritter und die Steinpfleger haben mich wirklich beeindruckt. Das sage ich nicht, weil mich irgendjemand dafür bezahlt – sondern weil es erstaunlich ist, in wie kurzer Zeit man ein seriöses Konzept in einer für mich eher undurchsichtigen Branche erfolgreich nicht nur hochzieht sondern auch betreibt.

Warum müssen welche Steine überhaupt gepflegt werden? Was ist der Unterschied zwischen einer Stein-Wartung und einer Stein-Sanierung?
Warum kostet eine Stunde Stein-Wartung weniger als eine Stunde Stein-Sanierung und was ist das bessere Geschäft für den Steinpfleger?
Und von welchen Steinen reden wir überhaupt? Es geht im wesentlichen um Pflastersteine und Terrassenflächen.

Wie funktioniert das Modell mit den Probeflächen? Wir kennen das von den eher zwielichtigen Staubsaugerverkäufern, die ungefragt an der Tür klingeln, unser halbes Bett von Milben befreien und uns mit der zweiten, vermeintlich oder tatsächlich schmutzigen Betthälfte ratlos zurücklassen.  🙂

Die Steinpfleger sind alles andere als eine “Drückerkolonne”!

Bis zum Ende dranzubleiben zahlt sich aus, denn am Ende hört ihr eine Bierdeckelkalkulation. ich versuche, in möglichst kurzer und kompakter Form auszurechnen, wie viel man tatsächlich mit den Steinpflegern verdienen kann. Die Kalkulation gibt’s, wie übrigens auch die aller anderer Systeme, die bei mir zu Gast waren, auch auf der Website www.goldgrube-franchise.de.

Rechtlicher Hinweis/Disclaimer

(02:52) Was pflegen die Steinpfleger?
(08:17) Unterschied zwischen Wartung und Sanierung
(12:22) Wie kommt man an Kunden? Probefläche?
(22:34) Der Verkauf / Abschluss
(28:20) Was kostet Steinpflege / Umsätze
(36:12) Wie werde ich Steinpfleger?
(38:34) Kosten, Franchisegebühren
(43:50) Marketingaufwand
(45:33) Bierdeckelkalkulation

Die Steinpfleger
+49 5921 8579810
franchise@sd-systemgruppe.de
https://die-steinpfleger.de/unternehmer-werden/

Klaus Mec
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Beefbusters, Michael Wilting

Unabhängig, unbezahlt und unbestechlich: Franchise Geschäftsmodelle durchleuchtet.

Beefbusters: Ein Foodtruck Konzept, das nicht, wie ich angenommen hatte, zwischen Jahrmärkten, Volksfesten und Konzerten tingelt, sondern fast ausschließlich von Firmen zu fixen Terminen für Caterings und Events gebucht wird.

Alle reden von Digitalisierung, die Beefbusters sind ein extrem durchdigitalisiertes Modell. Vom Wareneinkauf bis zur Kontrolle der Eingangsrechnungen, von der Personalabrechnung bis zur Rechnung an den Kunden – jeder Schritt ist in der Software von den Beefbusters nicht nur abgebildet sondern auch tatsächlich integriert.

Neben der Kernfrage, wie viel man denn mit einem Foodtruck verdienen kann, erfahren wir von Michael Wilting, dem Gründer der Beefbusters, auch bspw. auch wo man seinen Foodtruck hinstellen darf, wie man die Lagerlogistik abwickelt und insbesondere, wie man an Aufträge kommt.

Am Ende gibt’s wie immer eine Bierdeckelkalkution. In dieser vereinfachten Rechnung stelle ich nachvollziehbar die Einnahmen und die Ausgaben gegenüber sodass sich jeder selbst ausrechnen kann, wie attraktiv das Geschäftsmodell tatsächlich ist. Diese Bierdeckelkalkulation, und auch die von allen anderen Systemen, die in diesem Podcast waren, gibt’s auch auf der Website www.goldgrube-franchise.de

Rechtlicher Hinweis/Disclaimer

(03:01) Über die Beefbusters
(08:24) Wer sind die Kunden? Endkunden (B2C) / Firmenkunden (B2B)
(09:44) Wie kommt man an Kunden?
(13:13) Umsatz
(18:52) Wie betreibt man einen Foodtruck
(21:54) Wo darf man seinen Foodtruck hinstellen
(25:32) Einkauf und Warenlager
(30:17) Mitarbeiter
(34:02) Backoffice, Organisation
(36:59) FoodTruck
(43:43) Investition, Gebühren
(49:30) Bierdeckelkalkulation

Danke für die guten Bewertungen, Kommentare und Mails mit Fragen, Kritik und Wünschen.

Kontakt:
Michael Wilting
+49 211 962 922 31
michael.wilting@beefbusters.de
www.beefbusters.de

Klaus Mec
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Dahler Immobilien, Benjamin Schütze

Der unabhängige und objektive Einblick in Franchise Geschäftsmodelle. Kein Smalltalk, sondern harte Fakten.

Heute mit Benjamin Schütze von Dahler Immobilien.

Ist es schwieriger, den Verkäufer- oder den Käufer einer Luxus-Immobilie zu finden?
Welche Rolle spielt im Immobiliengeschäft die Marke?
Wie lange dauert eine Immobilientransaktion?
Warum ist es nicht so einfach, vom Immobilienmakler-Einzelkämpfer mit 1 Mio Euro Provisionsumsatz auf mehrere Mitarbeiter zu skalieren?

Eine detaillierte Kalkulation wie immer am Ende der Episode und auf der goldgrube-franchise.de.

Rechtlicher Hinweis/Disclaimer

Danke für die Bewertungen, Kommentare und Nachrichten. Wer mehr über das Thema Videos über Luxusimmobilien wissen will, oder selbst dazu beitragen kann: schreibt uns!

(03:23) Über Ben Schütze und Dahler
(10:27) Produkt Luxusimmobilie
(20:28) Wie funktioniert der An- und Verkaufsprozess
(28:53) Produktpalette eines Immobilienmaklers
(36:59) Umsätze eines Maklers, Provision, Preisparadoxon
(39:42) Image des Immobilienmaklers
(40:20) Größe des Immobilienmarkts
(44:50) Mitarbeiter
(49:00) Lizenzgebühren
(52:28) Der Dahler Pitch
(54:14) Start ins Immobilienmakler-Business
(56:35) Weitere Ausgaben, Marketinggebühren
(58:40) Bierdeckelkalkulation


Benjamin Schütze
+49 40 60 00 37-372
+49 171 861 28 71
benjamin.schuetze@dahler.com
www.dahlercompany.com


Klaus Mec
LinkedIn https://www.linkedin.com/in/klaus-mec/
www.goldgrube-franchise.de
klaus@goldgrube-franchise.de 

Kayakomat, Stefanie Sauter

230 Vermietungen zu je EUR 39,- netto = EUR 9.000,- Umsatz

(Mieteinnahme pro Kayak und Jahr 1.000,-)

Miete für 9 Kayaks EUR 3.132,-

Versicherung für 9 Kayaks EUR 315,-

Jährliche Software für 9 Mietplätze EUR 2.250,-

Franchisegebühr je Kayak bis EUR 800,- Jahresumsatz 0,-

Franchisegebühr je Kayak über EUR 800,- Umsatz (bei 9 Kayaks, arithmetisches Mittel, geschätzt EUR 108,-

Kreditkarten/Buchungsgebühr 1,5% (vom Netto?) EUR 135,-

Marketingfee 4% EUR 360,-

Ausgaben gesamg EUR 6.300,-

Ertrag theoretisch EUR 2.700,-

Es fehlen:

  • Miete für Kayakomat-Stellfläche
  • Fahrtkosten
  • Telefon
  • Steuerberater/Buchhaltung
  • Zusätzliches Marketing
  • Allfällige Kosten für Start (Gebühren für Anträge, Kautionen, Miete bis Eröffnung etc.)

Startgebühr für 9 Kayaks EUR 5.850,-

Optimistische Annahme:

100 Vermietungstage pro Jahr

3 Vermietungen zu je 3 Stunden täglich (Mischpreis aus Einzel/Doppel EUR 43,- Netto) = EUR 12.857,- Umsatz

Miete EUR 3.132,- Versicherung EUR 315,-

Software EUR 2.250,-

Franchisefee gemittelt, geschätzt EUR 339,-

Buchungsgebühren EUR 193,-

Marketing EUR 514,-

Kosten EUR 6.744,-

Ertrag EUR 6.114,- (zzgl. Miete, Fahrtkosten, Telefon, Buchhaltung, lokales Marketing etc.).

Transkript:

Speaker A: Servus und herzlich willkommen zu Goldgrube Franchise, dem unabhängigen Podcast für alle, die Franchise-Geschäftsmodelle Wirklich verstehen und nicht nur den üblichen Smalltalk hören wollen. Apropos Geschäftsmodell. Dieser Podcast ist unbezahlt und deswegen unabhängig. Es soll Podcasts geben, die von ihren Gästen Geld verlangen. Doch wie kritisch wird dann wohl hinterfragt werden? In dieser Episode geht es den automatisierten Verleih von Kajaks, den sogenannten Kajak-O-Mart. Wie funktioniert ein Kajak-O-Mart? Wie viel kostet ein Kajak-O-Mart? Wie oft vermietet man ein Kajak?

Speaker C: Umso schöner das Wetter, umso mehr Buchungen, umso schlechter das Wetter, umso weniger. Das ist ganz einfach zu erklären.

Speaker B: Und wie oft kommt es vor, dass das ausgepackte Kajak gar nicht zurückgegeben wird? Sogar die Frage, was passiert, wenn es auf einem Kajak brennt, beantwortet uns Stefanie Sauter. In der Mitte des Podcasts unterhalten wir uns über mögliche Gewinne eines Kajakomats. Wer eine detailliertere, aber dennoch einfache Rechnung, sozusagen eine biertägliche Kalkulation hören will, der bleibt bitte bis zum Ende dran. Da rechne ich alles einfach nachvollziehbar vor. Und wer diese Kalkulation lieber lesen möchte, dem sei meine Website www.goldgrube-franchise.de ans Herz gelegt. Beim Thema Rechnen der notwendige rechtliche Hinweis. Weder Stefanie, Kayakomat oder ich können für die Richtigkeit und Vollständigkeit der genannten Zahlen und Fakten garantieren. Viele Faktoren, insbesondere der Standort und auch der Fleiß des Franchise-Nehmers, beeinflussen das Ergebnis.

Speaker C: Kayakomat ist kein Konzept, dass man jetzt nach dem ersten Jahr Multimillionär wird.

Speaker D: Auf gar keinen Fall.

Speaker B: Servus Stefanie, danke, dass du dir die Zeit nimmst. Stell dich bitte kurz vor und klär uns auf. Was ist ein Kayakomat?

Speaker C: Hi Klaus, danke für die Einladung, freut mich. Was ist ein Kajakomat? In drei Sätzen gesagt. Kajakomat ist eine Self-Service Station für Stand-Up Paddles und Kajaks. Man kann auch einfach sagen, es ist ein Kajakverleih, der modernisiert wurde. Es ist ein Automatenkonzept, hat aber diesen einen starken Vorteil, dass wir eben Self-Service anbieten und die Leute ganz einfach von zu Hause aus über die Webseite bequem buchen.

Speaker A: Wie darf ich mir das konkret vorstellen? Du sagst Automatenkonzept. Da stelle ich mir jetzt also einen riesengroßen Getränkeautomaten im weitesten Sinne vor, der am Strand oder am Flussufer steht, bei dem ich Variante A einfach vorbeigehe, auf die Idee komme, ach, jetzt könnte ich doch mit meiner liebsten Partnerin eine Kajak-Tour machen. Dann, ähnlich wie beim riesigen Getränkeautomat, die Taste A2 drücke, meine Kreditkarte davor halte und unten fällt sozusagen das Kajak raus. Oder Variante 2, ich gehe vorbei, denke mir, ach, da könnte ich doch morgen eine Kajaktour machen, zücke mein Handy und buche für morgen 14 Uhr ein Kajak. Passt meine naive Annahme? Ist das wirklich so eine riesen Kiste, wo der Roboterarm mir das Kajak und meine Schwimmweste in die Hand drückt? Oder wie funktioniert das?

Speaker C: Genau, also du hast es eigentlich schon ganz gut erfasst. Der Kunde kann auf zwei verschiedenen Wegen buchen. Also zum einen, wenn er einfach vorbeiläuft. Dann haben wir da QR-Codes an den Seiten festgemacht, vorne, also überall. Den kann man einmal abscannen und dann kommt man direkt auf die Buchungswebseite und kann vor Ort buchen. Oder man nimmt es halt mit nach Hause oder man hat den Kalkomat irgendwo gesehen oder man denkt, okay, ich gehe einfach, ja, von zu Hause aus auf die Webseite und bucht dann eben von dort aus. Man kann sich das Ganze vorstellen, ich würde mal sagen, vielleicht nicht ein Getränkeautomat, aber es ist schon ein bisschen, oder geht schon in die Richtung, nur dass man leider seine Kreditkarte jetzt nicht hinhalten kann. Noch nicht, vielleicht irgendwann bald, aber ja, ist einfach ein großer rechteckiger Kasten. Das wirklich Technische an diesem ganzen Ding, also es ist kein Roboterarm, der jetzt dann das Kajak rausbringt, sondern wir arbeiten eben mit dieser Smart-Lock-Technologie. Da sind es diese intelligenten Schlösser, die man jetzt vor allem auch im Apartmentbau oder Hausbau benutzt, die man einfach mit einer App von irgendeinem Standort aus öffnen kann.

Speaker A: Funktioniert das jetzt so, dass das wie so eine Paketabholstation ist, wenn du sagst, ein Schloss mit einem Code, das sich wechselt? Sprich, sind das so Abteile, wo das Kajak drin steht? Oder ist das eher so wie eine Fahrradverleihstation, wo das mit dem Schloss sozusagen angekettet ist?

Speaker C: Also ich würde mal sagen, es ist so ein Mix aus beiden. Da haben wir von Calcomat extra darauf Wert gelegt, dass diese ganze Box nicht zu ist, also dass sie nicht mit Seitenwänden vernetzt ist, damit es einfach so eine richtige Box wird. Sondern wir wollten das extra luftdurchlässig lassen, weil wir einfach diesen Nachhaltigkeitsfaktor extrem wichtig finden. Und vor allem auch, Genehmigungen mit der Stadt zu bekommen, ist es einfacher, wenn man was hat, das den Blick durchlässt, wo man durchsieht, wie wenn es abgeschlossen ist, also wenn es wirklich dann zu ist. Deshalb würde ich mal sagen, es ist so ein Mix aus Fahrradverleih und Paketbox. Ein Kalkomat, wir sprechen in der Kalkomat-Sprache immer von Mietplätzen. So eine ganze Box kann man entweder mit zwölf oder neun Mietplätzen haben und diese Mietplätze sind einfach diese Ablageflächen, wo unsere Boote drin stecken. Die sind aber alle offen, also der Wind geht durch, man sieht hinten das Meer oder man sieht Büsche oder man sieht einfach die Natur drumherum. damit wir im Einklang sind mit Flora und Fauna, damit das kalkomatische Bild nicht zerstört und dass es besser in die Natur integriert wird.

Speaker A: Vermutlich auch aus Geruchsgründen. Ich kann mir vorstellen, wenn ich das nasse Kajak in eine Box stelle, würde das für den nächsten Meter nicht mehr besonders attraktiv riechen.

Speaker D: Das stimmt.

Speaker C: Da hast du auch recht. Einfach damit die Sachen auch wieder trocknen, muss da gut Luft durchkommen, riecht es auch nicht so schlecht.

Speaker A: Wie läuft denn das konkret ab? Jetzt gehe ich da mit meiner liebsten Frau vorbei, komme auf die Idee, jetzt möchte ich zwei Stunden paddeln. Dann buche ich da mit der App oder auf der Website für zwei Stunden, bekomme den Code, ziehe das Kajak raus, ich nehme an, da wird dann das Paddeln drin sein, da werden zwei Schwimmwesten drin sein. Dann paddle ich fröhlich und lustig vor mich hin, gebe das Kajak dann nach zwei Stunden zurück und dadurch, dass ich das Schloss wieder zumache, erkennt ihr, dass das Kajak wieder da ist. So gern ich jetzt an das Gute im Menschen glaube, bin ich trotzdem Großstadtbewohner. und erfahren genug, zu wissen, dass die Welt nicht nur aus Menschen mit guten Absichten besteht? Wie stellt ihr sicher, dass das Kajak wirklich wieder zurückgegeben wird? Wie stellt ihr sicher, dass der euer Kajak zurückgibt und nicht das mit dem Loch, das er sich selbst gekauft hat? Wie stellt ihr sicher, dass da auch die Schwimmwesten wieder zurückgegeben wurden? Sprich, das ganze Thema Betrug.

Speaker C: Also es gibt verschiedene Wege, die wir da gehen, das sicherzustellen. Zum ersten haben wir den digitalen Weg. Im Buchungsprozess wird der Kunde schon mal darauf hingewiesen, über verschiedene Nachrichten, die er bekommt, via SMS oder E-Mail, dass er die Ausrüstung immer wieder zurückgeben muss, vor allem im sauberen Zustand und natürlich auch immer im gleichen Fach. Ich glaube, im Großen und Ganzen wird auf jeden Fall fünfmal darauf signalisiert, dass es bitte wieder zurückgeben muss. Das ist schon mal das Erste. Das Zweite ist, unsere Zielgruppe an Kunden hat das Alter zwischen 30 und 75 Jahren. Das sind Familien, Freunde, die gerne zusammen mal zwei, drei Stunden paddeln wollen. Ich würde mal sagen, sehr respektvolle Kunden, weil die das einfach akzeptieren und die möchten das auch wieder zurückbringen. Die wollen einfach ein bisschen Spaß oder Ruhe oder die Natur erkundschaften und bringen eigentlich alles wieder nett zurück. Klar, es gibt immer Leute oder Kunden, die das nicht machen. Dafür haben wir aber dann den Franchise Partner, der, sage ich mal, zwischen zwei und sechs Stunden in der Woche sich einfach den Kalkomat und die Ausrüstung kümmern muss. Das kann der aber gut abschätzen, da er eben Zugriff auf dieses Buchungssystem hat. Das nennen wir unsere Administrationsseite. Da sieht er, wie viele Buchungen er bekommt oder wie viele er hat. Und ich würde mal sagen, wenn das eine Anzahl von, ich weiß nicht, 20 Buchungen in der Woche überschreitet, dann sollte man vielleicht mal ein paar mal mehr hingehen, eben die Ausrüstung durchzuchecken, ob alles da ist. Das ist der zweite Schritt. Der dritte Schritt ist das ganze Buchungssystem. Der Calcomat ist so entworfen oder die Technologie ist so entwickelt, damit sich Buchungen nicht überschreiten oder dass nachfolgende Buchungen immer verschiedene Mietplätze haben. Das bedeutet einfach, dass das Buchungssystem selber schon versucht, die Kunden in der Station aufzuteilen, sodass ein Kunde der dann kommt und dann der Spätere des übernimmt, dass die sich nicht überschneiden. Und wenn du dann deine Buchung hast und wenn du kurz vor Ende deiner Buchungsdauer bist, bekommst du auch nochmal über E-Mail und SMS Eine Nachricht bitte, steck einfach das Ganze wieder zurück in deine Box mit der Nummer X und so hat eben der andere Kunde danach auch.

Speaker D: Wieder einen tollen Paddel-Spaß.

Speaker A: Ohne jetzt manche Menschen auf falsche Ideen zu bringen, klingt das für mich so, als hättet ihr kein Hightech-Tracking-System, beispielsweise der Schwimmwesten. Das heißt, wenn jemand die Schwimmweste nicht zurücklegt, könnt ihr es eigentlich nicht feststellen.

Speaker C: Naja, man kann mit den Buchungen das ein bisschen feststellen. Wenn man drei Buchungen hat und die Schwimmweste fehlt in der zweiten Buchung und der dritte Kunde kommt dann und hat dann seine Schwimmweste nicht, dann ruft man natürlich den ersten an und fragt, war sie noch da. Ja, habe ich zurückgebracht. Dann kann es ja nur am zweiten gelegen sein. Bis jetzt funktioniert das ganz gut. Der Franchise-Partner bekommt auch immer mehr Ausrüstung mit, also er bekommt immer vier, fünf Paddel mehr, fünf Schwimmwesten mehr, das ganze kleine Equipment, was dabei ist, dass wenn mal wirklich jemand auf die traurige Idee kommt, so eine Schwimmweste mitzunehmen, dass man die auch schnell auswechseln kann. Und zum anderen ist diese ganze Station versichert über unser Protection Agreement und sollte dann mal wirklich was dauerhaft wegkommen, bekommt der Franchise Partner das auch wieder. Die ganze Station ist auch mit Anti-Diebstahl-Barrieren abgesichert. An den Außenseiten sind Netze, vorne sind kleine dünne Metallstangen. Also es ist schon schwierig, was rauszunehmen. Klar, es kommt immer mal vor. Es gibt immer Leute, die irgendwie auf die Idee kommen, mal irgendwas mitzunehmen. Das ist gar keine Frage. Aber bis jetzt hält sich das alles im Großen und Ganzen im Rahmen. Also es gibt keine schlimmen Sachen, die da passiert sind.

Speaker B: Dieser Podcast ist noch nicht werbefinanziert. Wenn du mich unterstützen willst, so freue ich mich sehr über eine Nachricht an klaus.goldgrube-franchise.de oder gerne auch via LinkedIn. Bitte empfehle diesen Podcast weiter und schreibe einen Kommentar oder eine Bewertung. Das hilft, damit dieser Podcast öfters bei Spotify oder Apple angezeigt wird und das bringt mir mehr Neugieriges wie begeisterte Hörerinnen und Hörer. Darüber freue ich mich sehr.

Speaker D: Dankeschön. Werbung.

Speaker A: Ende. Jetzt paddel ich fröhlich vor mich hin, übersehe die Uhrzeit, bekomme zehn Minuten vor Rückgabe eine Erinnerung und komme drauf, verdammt, jetzt muss ich noch flussaufwärts wieder zurück paddeln, das geht sich doch nicht aus. Das wird jetzt in dem Modell, das du vorhin gesagt hast, nämlich das hier immer abwechselnde Kajaks, kein Problem sein. Aber in der Hochsaison, wenn jetzt der nächste schon auf das Kajak wartet, wie.

Speaker B: Ist denn da der Ablauf?

Speaker A: Passiert sowas überhaupt häufig oder stelle ich mir das jetzt nur so romantisch vor?

Speaker C: Ja, das ist eine Frage, die wir auch oft bekommen. Das passiert eigentlich relativ wenig, weil die Leute eigentlich schon ziemlich respektvoll sind. Wenn es dann mal tatsächlich passiert, dann ist immer der erste Schritt, dass der Kunde danach den Franchise-Partner anruft, der sagt, hey, ich bin an der Station. Das Kajak, das ich gebucht habe, Nummer 13, ist noch nicht da. Was soll ich jetzt machen? Dann kann der Franchise-Partner sagen, oh, das tut mir leid. Er kann ihm dann einen Gutscheincode anbieten oder was auch immer. Die einfachste Lösung ist aber, einfach einen neuen Mietplatz aufzumachen, weil als Franchise-Partner hat man eben den totalen Einblick in das ganze Buchungssystem. Da kann man eben dann sagen, okay, mein Mietplatz Nummer 11 gleich daneben. ist das gleiche Equipment, was du gebucht hast. Ich schicke dir den Code rüber, du machst es auf und du holst es raus. Und dann können wir einfach lospaddeln. Passiert relativ selten.

Speaker A: Könnte ich theoretisch verlängern, wenn ich jetzt auf der schönen Spree vor mich hinpaddele und sage, ach, das ist so super, ich hätte gerne noch eine Stunde unter der Voraussetzung, dass meine Oberarme und meine Bauchmuskeln mitspielen?

Speaker C: Ja, absolut. Dann kann man den Franchise Partner anrufen. Jeder Standard bei uns hat ja seine eigene Standard-Webseite. Da stehen immer die ganzen Kontaktdetails, Rufnummer und E-Mail-Adresse vom Franchise Partner drauf. Dann kann man den anrufen und sagen, hey, ich würde gerne zwei Stunden verlängern, ist das machbar? Der würde dann schnell sagen, ja, ist machbar oder nein, ist nicht, weil kann sein, dass dieses Kajak danach gebucht wurde und dann ist das natürlich nicht möglich. Aber prinzipiell kann man auf jeden Fall mal eine Anfrage schicken und man kriegt.

Speaker D: Dann eigentlich ziemlich schnell eine Info.

Speaker A: Das klingt so, als wäre das nicht automatisiert.

Speaker C: Nee, das ist noch nicht automatisiert. Das ist auf jeden Fall ein Punkt, den wir gerne in unserem Buchungssystem haben möchten. Unser Buchungssystem wird auch generell die ganze Zeit umgebaut. Wir haben das ja selber entwickelt. Wir haben da ein junges Tag-Team, das sitzt in Berlin. Und die sind eben kontinuierlich dabei, dieses Buchungssystem zu modernisieren, weiterzuentwickeln, neue Tools einzusetzen, damit man solche, sage ich mal, Features auch angeben kann.

Speaker B: Was kostet der Puddle Spaß?

Speaker C: Gute Frage. Ist natürlich in jedem Land ein bisschen anders. Wenn wir jetzt von Deutschland sprechen oder Österreich und der Schweiz, sind wir eigentlich bei den gleichen Preisen. Den Stand-Up-Puddle kann man ab einer Stunde buchen. Das liegt bei 14 Euro. Beim Kajak gibt es zwei Differenzen. Wir haben einmal Solo-Kajaks und einmal Tannen-Kajaks. Die Kajaks kann man ab zwei Stunden erst buchen, weil es natürlich immer ein bisschen länger dauert, bis man mal das Kajak auf dem Wasser hat, bis man sich angezogen hat. Da ist einfach eine Stunde viel zu knapp. Und das Solo-Kajak ist bei zwei Stunden bei 28 Euro und das Tandem-Kajak bei zwei Stunden bei 40 Euro.

Speaker A: Bleiben wir bei den, wie das auf Neudeutsch so schön heißt, Unit Economics, also den Zahlen. Ihr vermietet so ein Stand-up-Padel 14 Euro pro Stunde, das Doppel-Kajak oder den Doppelsitzer 20 Euro pro Stunde. Wenn ich jetzt eine einfache Milchmädchenrechnung anstelle und sage, das kann man vielleicht vier Stunden pro Tag vermieten und es gibt insbesondere in Deutschland und Österreich vielleicht 100 Tage pro Jahr, wo tatsächlich Touristen in ausreichender Zahl da sind und, ganz wichtig, auch das Wetter passt, dann kann ich ja mit einem einfachen Taschenrechner ausrechnen, wie viel Umsatz ich pro Einheit mache. Passt meine Annahme so grob? 4 Stunden pro Tag, 100 Tage?

Speaker C: Wir sprechen nicht von Stunden, wenn wir kalkulieren, sondern wir sprechen von Buchungen. Wir gehen eigentlich von zwei Buchungen am Tag aus, sieben Tage die Woche. Klar, die meisten Buchungen kriegt man natürlich am Wochenende, wenn die Leute frei haben. Deshalb kann man Montag, Dienstag, Mittwoch keine Buchung haben und dann Donnerstag, Freitag, Samstag, Sonntag umso mehr. Aber wir sagen zwei Buchungen von April bis Oktober jeden Tag und der Kalkulmat läuft sehr gut.

Speaker A: Zwei Buchungen von April bis Oktober jeden Tag.

Speaker C: Wenn man zwei Buchungen pro Tag hat in der Saison, einen guten wirtschaftlichen Gewinn zu erzielen, wären es dann zwischen, ja grob gerechnet, 220 und 240 Buchungen in der Saison oder im Jahr. Das ist bei uns das gleiche Wort. Ich meine, die Kajaksaison oder die Stand-Up-House-Saison ist immer Frühling, Sommer, Herbst. Diese Station kann aber auch das ganze Jahr aufbleiben, also von Januar bis Dezember. Aber klar, in den Wintermonaten ist es natürlich ein bisschen schwierig, da wirklich extrem viel Umsatz zu machen. Aber im Süden von Deutschland zum Beispiel oder in Frankreich oder in Spanien ist das natürlich gar kein Thema. Aber der Franchise Partner hat immer die Möglichkeit, diese Station Ganz einfach von zu Hause aus ein- und auszuschalten und kann natürlich, wenn er sieht, da ist jetzt ein Wochenende im November oder vielleicht im Februar kann ja mal sein oder im März, was extrem schön ist, mit viel Sonne, kann kalt sein, ist kein Problem, kann man diese Station natürlich auch aufmachen.

Speaker A: Wie viel kostet ein Kajak-Komad oder wie viel kostet ein Kajak?

Speaker C: Also ein Kaya kann man mit dem Kalkomat-Konzept nicht kaufen, sondern man kauft ja diese ganze Station. Da kommt es immer darauf an, mit wie vielen Mietplätzen man startet. Der Franchise Partner hat eben die Möglichkeit, mit zwölf Mietplätzen oder neun Mietplätzen zu starten. Es gibt so ein paar Kriterien, warum wir dann den neunen nehmen oder den zwölfen. Das Hauptausschlaggebende ist einfach der Standort. Da machen wir schon eine gründliche Standortrecherche, herauszufinden, was am meisten Sinn macht. Ich würde mal sagen, der 12 ist einfach für die Großstädte, wo es viele Touristen, viel Bevölkerung hat, viele Leute, die da vorbeigehen. Der 9 ist eigentlich unser Kalkomat, der am meisten verkauft wird, weil es eigentlich überall gut funktioniert. Und dann haben wir natürlich für beide Modelle zwei verschiedene Startgebühren. Startgebühr ist natürlich diese normale Franchisegebühr, die man bezahlen muss, unsere Partnerschaft zu beginnen. Beim 9er Kalkomat liegt die bei 5.850 Euro für einen Vertrag für drei Jahre. Der Vertrag kann auch ganz einfach ins das vierte Jahr verlängert werden. Ich vergleiche das immer mit einem Handyvertrag. Wenn der Franchise-Partner den nicht kündigt, dann kündigen wir den auch nicht. Aber klar, diese Startgebühr ist natürlich immer einmalig und die kommt nur im ersten Jahr hinzu. Beim 12er Kalkulmarkt liegt die bei 7200 Euro und da haben wir eigentlich ein ganz cooles Konzept entwickelt für den Franchise-Partner, diese Investition zu machen. Also klar, wir haben Die Unternehmer, denen fällt es vielleicht ein bisschen einfacher, aber wir haben auch ganz normale Vollzeitjobler, die gerne einfach mal einen Fuß in die Selbstständigkeit machen müssen oder wollen und für die ist es vielleicht nicht ganz so einfach, diese Investition zu machen. Und da haben wir es jetzt so geregelt, dass wenn man den Vertrag mit Calcomat unterschreibt, dann zahlt man erstmal 35% dieser Startgebühr und dann zahlt man die restlichen 65% erst, wenn wir den Standort gefunden haben, wenn diese Station angeliefert wurde und wenn sie aufgebaut ist und wirklich am nächsten Tag buchbar ist, dann wird der Restbetrag in Rechnung gestellt und dann hat man eben dieses Gesamtinvestment von 5.850 oder 7.200 gemacht.

Speaker A: Wenn du das Wort Startgebühr verwendest, klingt das für mich nach einer Lizenzgebühr. So wie ich dich jetzt verstanden habe.

Speaker B: Ist das jedoch der Gesamtpreis der Station?

Speaker C: Nee, also das ist eigentlich eher so der Preis, eben in unsere Community zu kommen, mit Calcoma zusammenzuarbeiten, unser Franchise-Partner zu sein und das Ganze in die Wege zu leiten. Später hat der Franchise Partner noch laufende Kosten, die von Januar bis Dezember hinzukommen. Diese laufenden Kosten in diesem ganzen Betrag sind fünf verschiedene Beträge drin. die zusammengerechnet sind. Der Franchise-Partner hat die Möglichkeit, das jährlich zu bezahlen oder monatlich. Man muss aber dazu sagen, dass eigentlich alle unsere Betreiber das monatlich bezahlen, weil es natürlich gleich mit den Buchungen verrechnet wird und der Betrag dann natürlich geringer ist. Ich kann es aber mal kurz erklären, was in den laufenden Kosten drin ist. Zum einen hat man zwei Abo-Gebühren, die einen ziemlich großen Betrag ausmachen in diesen laufenden Gebühren. Das erste Abo ist ein Abo, das man machen muss, unsere Hardware auszuleihen. Die Hardware sind einfach die Boote, die KX, die Standard Paddles, alles, was dabei ist. Diese Miete, die man bezahlt, die Hardware auszuleihen, die läuft über einen Leasing Partner, also die Franchise Partner kaufen nicht dieses Equipment, sondern die leihen das von uns aus, also von unserem Leasinggeber. In Deutschland zum Beispiel arbeiten wir da mit UVW zusammen, in anderen Ländern hauptsächlich mit Krenke. Dann gibt es auch ganz viele Banken.

Speaker D: Die da dabei sind.

Speaker C: Und dieses Abo-Hardware hat gleichzeitig auch noch diesen Diebstahl-Vandalismus- und Feuerschutz dabei. Und monatlich sind es dann 287 Euro, die man aber dann von Januar bis Dezember bezahlt. Wenn ich jetzt ganz ins Detail gehe, ist dieses Abo immer abhängig von der Ausrüstung, die man an der Station hat. Zum Beispiel sind einfach mehr Kajaks in der Station ein bisschen teurer in der Miete. Wir haben auch zwei verschiedene Produkte oder Arten oder Sorten von Kajaks. Und je nachdem, was man da eben auswählt, ist es dann ein bisschen teurer oder ein bisschen günstiger, weil einfach die Kayaks in der Produktion anders hergestellt werden. Das war schon mal das erste Abo. Das zweite Abo ist ein Abonnement, das man bezahlt, unsere Software zu benutzen, also das Buchungssystem, die Webseite und die Administrationsseite. Beim neuen Modell sind es 188 Euro Softwaregebühr. die man einfach von Januar bis Dezember auch bezahlt. Das waren schon mal diese zwei Abogebühren. Und dann haben wir drei Prozentsätze, die sich direkt von den Einnahmen abziehen. Zum einen haben wir 1,5% Kreditkartengebühren. Das ist einfach, dem Kunden Kreditkartenzahlung, Paypal, Apple Pay und alles andere, was dazugehört, anzubieten. Das hat jedes Buchungssystem. Dann haben wir einen vierprozentigen Marketingbeitrag, der sich direkt von den Einnahmen abzieht oder abziehen lässt. Und zwar ist es für mein Marketing-Team, das einfach kontinuierlich daran arbeitet, von Januar bis Dezember Anzeigen zu schalten, Kunden an die Stationen zu bringen. Also wir arbeiten da natürlich mit Google Analytics, wir arbeiten da mit Meta, also Facebook, Instagram. Wir sind jetzt auch bald auf TikTok, LinkedIn, also auf allen sozialen Medien, die es nur gibt. Und dann haben wir eine 6-prozentige Buchungsgebühr auf den Jahresumsatz bei Einnahmen über 800 Euro pro Mietplatz. Das ist ein bisschen kompliziert ausgedrückt, ist aber ganz einfach erklärt. Zum Beispiel, wenn das Kajak Nr. 10 von Januar bis Dezember mehr Einnahmen wie 800 Euro generiert, sagen wir 820, dann kriegen wir eben 6% auf diese 20.

Speaker D: Euro, also alles, was nach 800 kommt.

Speaker B: An dieser Stelle ein kurzer Einschub. Wie schon eingangs erwähnt, folgt am Ende der Episode eine sogenannte Bierdeckelkalkulation. Ich versuche, möglichst so einfach, dass es sogar auf einen Bierdeckel passt, die Zahlen zusammenzufassen.

Speaker A: Damit haben wir die Ausgabenseite abgedeckt. Bei der Einnahmenseite sagtest du vorhin, wir haben rund 240 Buchungen pro Jahr.

Speaker C: Wir haben eigentlich eine ganz gute Beispielrechnung, die wir immer zeigen, wenn wir den Businessplan erklären, was wirklich an Einnahmen vorhanden ist. Und das kann ich dir einmal erklären. Und zwar haben wir letztes Jahr einmal den Mittelwert ausgerechnet von den Einnahmen von allen Stationen, die wir letztes Jahr in Skandinavien hatten. Und da hatten wir über 80 Stationen. Und deshalb ist diese Beispielrechnung eigentlich, sag ich mal, ganz gut. Und da haben wir ausgerechnet, dass man pro Mietplatz plus minus 1000 Euro verdient im Jahr. Also mal 9 gerechnet oder mal 12, je nachdem wie viele Mietplätze man dann in der Station hat. Und der Durchschnitt von der Buchung lag letztes Jahr bei 39 Euro. Damit kann man das eigentlich ganz gut kalkulieren. Aber ich muss immer darauf hinweisen auf drei Faktoren, die man in so einem Businessplan ziemlich schlecht einrechnen kann. Zum einen, der erste Faktor ist einfach das Wetter. Umso schöner das Wetter, umso mehr Buchungen. Umso schlechter das Wetter, umso weniger. Das ist ganz einfach zu erklären. Der zweite Faktor ist einfach der Standort. Umso besser der Standort, umso mehr Buchungen. Ein guter Standort bedeutet einfach ein zentraler Punkt in der Stadt. Einfach schon ganz allein viele Leute vorbeikommen, sprich an der Strandpromenade, an der Uferpromenade, an einem See. einem Badesee, wirklich ein Ausflugsziel, wo die Leute hingehen. Ein Standort, wo man einfach ins Wasser kommt, wo man die Kajaks nicht weit schleppen muss oder die Stand-Up-Paddles. Vor allem der Punkt, der ausschlaggebend ist, damit man gleich von Anfang an Buchungen hat, ist ein Standort, wo wir von Kalkomat über das Marketing so wenig wie möglich Leute an den Standort bringen müssen. Das bedeutet, wenn an diesem Standort einfach schon ganz viele Leute da sind, müssen wir, sag ich mal, digital nicht so viel machen. Wenn man Leute von A nach B schieben muss, kriegt man seine Buchungen auch rein, aber dieser Prozess dauert einfach ein paar Monate, bis die Leute darauf aufmerksam gemacht wurden und bis sie sich, sag ich mal, platzieren an einen anderen Fleck. So, das war der zweite Faktor. Und der dritte Faktor, was extrem wichtig ist, ist einfach dieses lokale Marketing, was der Franchise-Partner machen sollte, damit er einfach vor Saisonstart, das ist bei uns immer der 1. April, schon mal eine Gruppe von Menschen hat, die kommt und bucht. Man unterschätzt immer noch extrem, wie wichtig es immer noch ist, mit Leuten einfach vor Ort zu sprechen. Man denkt, wir sind alle extrem digital und wenn ich da ein paar Anzeigen schalte auf den Social Medias, dann passt es schon. Aber wenn man einfach zu diesen Lokalitäten geht, die der Station rum sind, also sprich Restaurants, Hotels, Ferienwohnungen, Unis anschreiben, Gewerbe, die da irgendwie drumherum sind und da am Anfang ordentlich Werbung macht oder einfach sagt, hey Leute, ich bin jetzt da mit meiner Kajakstation. Ab 1. April kann man buchen. Dann kann man schon ziemlich sicher sein, dass sich das rumspricht und dass die Leute dann kommen. Und ich sag mal, wenn man In diesen drei Faktoren gutes Wetter kann man immer ziemlich schlecht einschätzen, aber wenn man sich Mühe gibt beim Standort und wenn man ein bisschen lokales Marketing vorher macht, dann kommt man auf diese plus minus 1000 Euro. Es kann aber natürlich sein, dass Januar, April, Mai, Juli oder Juni das Wetter einfach schlecht war, dann ist es natürlich schwierig auf seine plus minus 1000 Euro zu kommen.

Speaker A: Ich habe, ehrlich zu sein, deine 1000 Euro noch nicht verstanden.

Speaker C: Wir kamen einfach auf diese 1.000 Euro, weil wir einfach alle 80 Stationen, die wir letztes Jahr in Skandinavien hatten, da haben wir alle Einnahmen von einem Mietplatz zusammengerechnet, haben einmal den Mittelwert ausgerechnet und da sind wir einfach auf 1.000 Euro gekommen. Also Plus Minus.

Speaker D: Das waren vielleicht 980 oder 82.

Speaker C: Und da dachten wir, das ist eigentlich ein gutes Beispiel, weil wenn man so viele Stationen zusammennimmt, die alle an einem verschiedenen Platz stehen, ob es jetzt eine Großstadt ist, eine Kleinstadt, ein Meer, ein Fluss, ein See, kann man eigentlich schon.

Speaker D: Sagen, oder war das eigentlich ein ganz.

Speaker C: Gutes Beispiel, das unseren Franchise-Partnern näher zu bringen. Im Großen und Ganzen Wollen wir aber von Calcomad diesen Begriff Slow Business ein bisschen in Umschwung bringen. Also das ist das gleiche Konzept wie Slow Food. möchten gerne, dass unsere Betreiber erstmal mit ein oder zwei Stationen anfangen im ersten Jahr, also Maximum, damit man einfach mal sieht, wie das so ist, ein Jahr durchzugehen, eine Saison durchzuarbeiten. Man sieht seinen wirklichen Verwaltungsaufwand, man sieht wirklich seine Investitionskosten und dann baut man da im zweiten und im dritten Jahr drauf auf. Unterschätzt nicht diesen diesen Verwaltungsaufwand und auch die Investitionskosten, wenn man mit fünf Stationen durchstarten möchte und einfach mehr Gewinn zu erzielen. Weil dieses ganze Konzept kann auch nur funktionieren, wenn man wirklich ein paar Mal in der Woche an diese Station geht und sich auch darum kümmert. Kein Selbstläufer. Man muss schon, sag ich mal, körperlich was machen. Aber klar, die meiste Zeit verbringt man eben auf der Administrationsseite. Und Kalkulat ist kein Konzept, dass man jetzt nach dem ersten Jahr Multimillionär wird. Auf gar keinen Fall. Das ist auch gar nicht das Ziel, was wir verfolgen.

Speaker A: Ich freue mich sehr, dass du so offen und transparent bist und das Modell eben nicht schön rechnest und sagst, aber wir haben ja 130 Sonnentage und wir vermieten ja dreimal und man wird Multimillionär, sondern dass du so ehrlich bist und dieses Modell wirklich transparent und nachvollziehbar darstellst. Wie hoch ist denn mein Arbeitsaufwand als Franchise-Nehmer tatsächlich? Wie oft klingelt mein Telefon?

Speaker C: Der Arbeitsaufwand oder Verwaltungsaufwand liegt bei zwei bis sechs Stunden in der Woche. Ich meine, unser Konzept wurde dafür entwickelt, damit man so wenig Zeit wie möglich an der Station verbringt. Man muss aber an die Station gehen, mindestens ein- bis zweimal in der Woche. Man kann auch öfters gehen, das liegt dann in der Hand vom Franchise-Partner. Man muss aber einfach diese Ausrüstung einmal in der Woche kontrollieren. Die wichtigste Arbeit ist eigentlich den Blick immer auf das Buchungssystem zu haben, weil so kann man seine Zeit einfach gut einteilen. Wenn man sieht, die nächste Woche habe ich ein paar mehr Buchungen, Dann muss man vielleicht auch ein paar mehr Stunden verbringen oder selbst an der Station sein, die Sachen zu kontrollieren. Habe ich jetzt aber, sage ich mal, drei Buchungen oder vier Buchungen Anfang April, dann muss ich da jetzt nicht jeden Tag einmal vorbeigehen, weil dann kann ich eigentlich ziemlich sicher sein, dass da alles funktioniert und die anderen Sachen sind sauber.

Speaker D: Alles ist gut.

Speaker C: Ich sage immer, vielleicht 70 Prozent Administrationsseite, man hat den Überblick. Und dann 30 Prozent, man geht an die Station und schaut sich das Ganze an und guckt, ob ich was machen muss. Also an der Station ist es halt wirklich nur Wartung und Pflege. Man kann da fünf Minuten verbringen, wenn man denkt, okay, passt, sieht gut aus, läuft. Man kann da auch drei Stunden stehen, die Kajaks zu putzen. flitzblank zu machen. Ich meine, es liegt wirklich in der Hand vom Betreiber und wie viel Investition er da reinstecken möchte. Ob die Station jetzt extrem sauber ist oder ob da ein bisschen Sand dran ist oder ob die Kajaks einfach genutzt wurden und jetzt nicht immer danach abgespritzt werden. Wir von Kalkomat sind eigentlich ziemlich zufrieden, wenn Schwimmweste und Paddel drin ist oder es ist einfach das Wichtigste, einmal die Sicherheit und einmal damit man überhaupt das Ganze benutzen kann, dann ist es für uns in Ordnung. Klar lassen dann manche Leute auch ein bisschen Müll liegen, dann nimmt man den halt weg. Aber im Großen und Ganzen liegt es eigentlich in der Hand vom Betreiber, wie viel Zeit er wirklich investieren möchte.

Speaker A: Meine Frage hat auf die von dir erwähnte Nebenberuflichkeit abgezielt. Ich kann mir meine Zeit ja sehr gut einzahlen, wenn ich das Modell richtig verstanden habe, wann ich denn hinfahre, alles zu kontrollieren und die Kayaks zu putzen. Klarerweise Freitag, Samstag, Sonntag mehr, denn da wird das Meer genutzt, aber da habe ich ja üblicherweise als Angestellter auch frei, wohingegen ich mir diese Support-Anrufe, diese Hilfe, ich finde nicht zurück, Hilfe, das Paddel ist nicht da, ich mir ja nicht einteilen kann. Aber wenn ich dich richtig verstehe, ist diese Anzahl der Anrufe überschaubar. Das heißt, es ist tatsächlich ein Modell, das man als Angestellter, der nicht zwölf Stunden pro Tag telefonisch erreichbar ist, trotzdem gut machen kann.

Speaker C: Ja, also die meisten Anrufe sind eigentlich Kunden, die, sag ich mal, gebucht haben, die stehen vor der Station, die sagen, ich weiß nicht mehr, wie man genau das Schloss aufmacht. Dann kann man natürlich schnell Auskunft geben. Es sind auch viele Anrufe einfach von Kunden, die Interesse an diesem ganzen Konzept haben und einfach fragen, gibt es das noch woanders oder kann ich irgendwo hingehen oder kannst du mir mehr Auskunft geben, wie das Ganze funktioniert. Wir verlangen eigentlich nur von unseren Partnern, dass sie sich wirklich bei wichtigen Sachen melden. Also sage ich mal, wenn jemand vor der Station steht und er kann seine Ausrüstung nicht rausnehmen, weil er nicht mehr weiß, wo er den Code findet, dann wäre es natürlich klasse, wenn man sich so schnell wie möglich meldet. Wenn es aber eher sage ich mal, Interessenanfragen geht oder einfach Sachen, die man auch später beantworten kann, dann sage ich zu meinen Betreibern immer, schreibt einfach eine SMS zurück oder antwortet mit einer SMS und sagt, ich kann gerade nicht, ist es wirklich dringend, dann sprich mir was drauf oder lass eine Nachricht liegen, dann kann man das eigentlich nebenher gut machen. Ja, ich würde mal sagen, die Anrufe halten sich eigentlich in Grenzen. Es ist jetzt nicht so, dass man dann einen Vollzeitjob hat und man hängt dann dauerhaft am Telefon. Das ist eigentlich überhaupt nicht der Fall.

Speaker A: Diese zentrale Ansprechstelle, nicht das moderne.

Speaker B: Wort Callcenter zu verwenden, würde sich doch.

Speaker A: Ideal als Service des Franchise-Gebers anbieten.

Speaker B: Warum macht ihr das nicht?

Speaker C: Wir haben einen Service für unseren Betreiber, also für unseren Franchise-Partner. Der hat von Montag bis Sonntag die Möglichkeit, uns über Telefon oder E-Mail zu erreichen. Von 8 bis 20 Uhr, also wenn er wirklich ein Problem hat mit einem Kunden, dann schickt er das an uns weiter. Wir haben aber mit dem Endkonsumer eigentlich nichts am Hut, sondern das macht wirklich der Franchise-Partner. Aber wenn der Franchise-Partner mit dem Kunden ein Problem hat und er weiß nicht weiter, dann kann er uns auf jeden Fall immer reichen.

Speaker A: Von außen betrachtet wäre das doch eine Win-Win-Situation oder ein gutes Geschäftsmodell, wenn Kaya Komat sagen würde, Pass auf, für 50 Euro im Monat, ich nenne jetzt irgendeine Zahl, das könnte noch 100 sein oder auch nur 20, übernehmen wir diesen Telefonsupport. Denn ihr könntet da ja wesentlich günstiger und wesentlich effizienter antworten, als dass der einzelne Franchise Partner kann.

Speaker C: Ja, das stimmt und das ist auch eine extrem gute Idee und wir haben da auch schon mal darüber diskutiert und gesprochen. Im Moment sind wir leider noch ein bisschen zu klein, das Ganze zu organisieren. Wir sind zwar auf neun Ländern vertreten, aber das bedeutet auch, wir brauchen neun verschiedene Sprachen, dieses ganze System zu betreiben. Bis jetzt, sage ich mal, ist Englisch sehr gut, Schwedisch, Deutsch habe ich bis jetzt manchmal übernommen, aber damit dann halt wirklich jemand die ganze Zeit erreichbar ist in der Sprache. von dem Land aus, von dem man anruft, ist es bis jetzt noch nicht ganz so möglich gewesen, das umzusetzen. Es steht auf jeden Fall auf unserer Liste und ich denke, dass es auch nicht mehr ganz so lange dauert, dass diese Funktion reinkommt. Wir versuchen gerade mit einem Chatbot-System zu arbeiten oder das zu implementieren im Buchungsprozess, dass wenn die Kunden wirklich direkt Fragen haben, dann quasi so ein kleiner Chat aufgemacht werden kann, einfach seine Fragen zu stellen. Da kann man solche Sprachen ziemlich einfach übersetzen, damit es auch dann in der richtigen Sprache wieder rauskommt. Das gibt es auf jeden Fall dann für die nächste Saison.

Speaker A: Dieses Sprachenthema sehe ich jetzt dank deinem.

Speaker B: Hinweis ja auch zweiseitig.

Speaker A: Es ist ja nicht nur so, dass der Franchisenehmer in der jeweiligen Landessprache kommunizieren muss, sondern je nach Standort werden dort ja überwiegend Touristen sein, die ja auch.

Speaker B: In vielen unterschiedlichen Sprachen sprechen.

Speaker A: Wie häufig ist es denn, dass jemand, der nicht des Englischen oder des Deutschen mächtig ist, den Franchisepartner anruft? Stelle ich mir ein bisschen schwierig vor.

Speaker C: Also eigentlich nicht so oft, also hauptsächlich sind das schon, sag ich mal, wenn wir an einer deutschen Station sind, die Deutschen, die oft buchen. Es gibt auch Touristen, die anrufen und dann vielleicht auf Englisch sprechen. Partner muss sich dann irgendwie selber zurechtfinden oder sich selber helfen. Wenn es aber wirklich ein Problem gibt mit der Sprachbarriere, dann weiß er, dass er mich auf jeden Fall immer anrufen kann und ich mit Englisch und anderen Sprachen sehr gut aushelfen kann. Bis jetzt haben wir das ein bisschen so geregelt. Es kommt aber echt ziemlich selten vor, dass die sich gar nicht selber helfen können. Also die sind schon sehr autonom eine Franchise Partner und die melden sich dann wirklich nur, wenn es größere Probleme gibt. Die ganze Calcomat Webseite gibt es auch immer in verschiedenen Sprachen, also man kann die in Deutsch einstellen, in Französisch, in Spanisch, in Englisch. Bis jetzt haben sich die Kunden so eigentlich selber dann ziemlich gut helfen können.

Speaker A: Wenn ich jetzt auf die Idee komme, Kayakoma-Betreiber zu werden. Ich habe als Kind immer schon davon geträumt, mal einen Tretbootverleih in Italien aufzumachen. Vielleicht spiele ich mich ja mit dem Gedanken, Kajaks zu vermieten.

Speaker D: Ja.

Speaker A: Meine Kindheitsidee Tretboot vermieten ist immer daran gescheitert, dass ich niemals eine Lizenz bekommen hätte. Das ist in Italien angeblich auch etwas mafiös organisiert. Ob das stimmt, weiß ich nicht.

Speaker D: Vorstellen kann ich mir das.

Speaker A: Ich nehme nicht an, dass Ufer in Deutschland oder in Österreich mafiös organisiert sind, aber von Bürgermeistern und Behörden fantastisch bewacht.

Speaker C: Ja.

Speaker A: Wie schwierig ist es denn, einen Kayakomat an das Berliner Spreeufer zu bauen?

Speaker C: Es ist echt extrem unterschiedlich. Es ist teilweise super schwierig, dann teilweise wieder super einfach. Es gibt keinen richtigen Weg, den man gehen kann, sondern man muss es einfach versuchen. Ich habe jetzt echt extrem viel Erfahrung gesammelt und ich könnte eigentlich jetzt irgendwie so Einschulungen geben, wie man an die Pacht kommt in Deutschland. Es ist echt extrem. Es gibt kein Konzept an deutschen Gemeinden, das einheitlich ist, sondern jede Stadt hat ihr eigenes Konzept und jede versucht es irgendwie gut zu machen. Prinzipiell kommen wir eigentlich immer an den Standort durch die Stadt, weil diese Station natürlich nicht viel Fläche braucht. Wir sprechen gerade mal von neun Quadratmetern. Das ist kleiner wie ein Parkplatz. Das ist ziemlich schwierig, unseren Antrag abzulehnen. Aber wie auch in anderen Ländern, man stellt einfach einen Antrag. Bei dem richtigen Amt. In Deutschland gibt es verschiedene Ämter, die sich für öffentliche Flächen oder die sich darum kümmern. Man muss einfach gut sein Konzept erklären. Die Städte mögen solche Konzepte. Ich meine, wir haben halt den Faktor Freizeit, Sport, Bewegung, Natur, aber auch Nachhaltigkeit. Wir brauchen keinen Strom, kein Wasser. keine Elektrizität, also Strom, kein WLAN, kein Bluetooth für diese ganze Station, die zu betreiben. Ich meine, da ist dieser Nachhaltigkeitsfaktor natürlich extrem hoch und es ist extrem schwierig dann zu sagen, das wollen wir nicht, weil das macht Müll oder Dreck oder ist schlecht für die Umwelt oder ist zu groß. Ich meine, da rutschen wir halt überhaupt gar nicht rein. Deshalb muss ich ehrlich sagen, fast 80 Prozent von allen Standorten, die wir jetzt in Deutschland haben, haben wir von der Stadt bekommen, also sind öffentliche Flächen. Und dann teilweise stehen wir auf Campingplätzen oder haben eine Kollaboration mit einem Gewerbe. Mein erster Schritt in Deutschland ist immer einmal die Stadt zu kontaktieren und wenn das nicht funktioniert, parallel dann nach Privatgrundstücken zu gucken. Dieser Prozess ist lang, das weiß jedes Franchise-Unternehmen, das nach Flächen sucht, das ist nicht so einfach. Aber ich sage mal, durch eine gute Organisation und Struktur und Durchhaltevermögen kommt man schon ans Ziel.

Speaker A: Habt ihr Zahlen, wie viel Prozent der Anträge denn nicht angenommen wurden?

Speaker C: Eine konkrete Zahl kann ich jetzt nicht nennen, aber ich würde mal sagen, die Hälfte von unseren Anträgen wird schon abgelehnt das erste Mal. Man kann sich aber dann immer noch mal engagieren und den Antrag noch mal stellen. Ich würde mal sagen, das ist so ein bisschen Überzeugungsarbeit und auch so ein bisschen persönlich. Ich meine, wenn man einfach eine E-Mail rausschickt an die Stadt und man erhofft sich irgendwas, dann passiert auch nichts. Also die bekommt tausend E-Mails am Tag. Ob ich da jetzt einen Antrag gestellt habe und ziemlich nett geschrieben hat, ist eigentlich egal. Aber wenn man anruft und sich vorstellt und wirklich versucht, dieses Konzept zu erklären und es wirklich mit Herzblut macht, und das mache ich und meine Kollegen auch, dann verstehen das die Leute, weil es ist nicht ganz so einfach, das in drei Sätzen zu erklären. Und umso mehr wir da reinstecken, umso mehr kriegen wir auch raus. Und das ist ja ganz normal, ist ja ganz menschlich. Und somit kommen wir dann schon auf unsere Locations oder Standorte. Klar, es gibt viele Städte, die uns auch dann wieder ablehnen, aber das ist immer so ein geben und nehmen. Man kann dann einfach wieder einen Antrag stellen, man spricht mit einer anderen Person und dann geht es dann trotzdem durch.

Speaker D: Deshalb gibt es nicht immer direkt so…

Speaker C: Also eine Stadt, die uns ablehnt, ist nicht eine Stadt, die dann wieder hinzukommen kann. Also es gibt nicht wirklich eine Zahl, die ich sagen kann, ist für immer weg.

Speaker A: Wie lange dauert es denn, wenn wir die Genehmigung mal voraussetzen, bis dann mein Kayakomat dort steht?

Speaker C: Sobald der Franchise Partner mal unterschrieben hat, geht es von unserer Seite echt extrem schnell. Die einzigste Hürde, die wir haben, ist der Standort oder die Standortgenerierung. Die dauert in der Regel immer zwischen drei und sechs Monate, kann aber auch länger gehen. Ich habe jetzt erst gerade wieder einen Standort bekommen, da habe ich einen Antrag vor einem Jahr gestellt. Also es kommt immer darauf an. Aber kürzer, wenn man mit öffentlichen Flächen arbeitet, dann sind es immer drei Monate. Sobald wir dann mal diesen Standort haben, geht es extrem schnell. Sagen wir mal, ich bekomme jetzt einen Franchise Partner morgen. Wir haben den Standort in drei Monaten. Die Kalkomatstation sollte am 1. April aufgebaut sein und buchbar sein, weil der 1. April einfach unser Saisonstart ist. Dann gucken wir, dass diese Station eine Woche oder zehn Tage davor angeliefert wird. damit der Franchise-Partner auch noch Zeit hat, die aufzubauen und dann ist es fertig.

Speaker A: Deutschland und auch Österreich ist ja das Land der Rechtsschutzversicherten. Seid ihr oder ist Kayakomat oder ist der Betreiber gegen allfällige Umfälle, Verluste von Mobiltelefonen während des Paddeln versichert oder ist da ohnehin jeder Paddler durch seinen eigenen Versicherungsschutz abgedeckt oder interessiert es niemanden?

Speaker C: Genau, also wie du sagst, der Paddler ist eben durch seinen eigenen Versicherungsschutz abgedeckt, der Franchise-Partner ist dann nochmal über unsere AGBs versichert, die denen der Kunde zustimmen muss, wenn er bucht. Das ist ein bisschen das gleiche Prinzip wie auf dem Kinderspielplatz. Fällt das Kind von der Schaukel, dann ist es halt sein eigenes Problem. Aber so ist es bei uns auch. Ich sag mal, wenn jemand aus dem Kajak fällt und sein Handy ins Wasser fällt, dann hat er Sicherheit selbst verschuldet. Dann alles, was an der Station passiert, da hat der Betreiber oder der Franchise-Partner eben diesen Versicherungsschutz, den er durch diese Hardware-Miete bekommt. Sag mal, brennt der Kalkomat ab, dann kriegt er einen neuen, ganz groß. Im Großen und Ganzen gesagt. Und dann ist es halt wieder in Deutschland so, dass man an der Station nochmal eine Haftpflichtversicherung dazu buchen kann.

Speaker A: Stephanie, welche schlaue Frage stellen dir Franchise-Partner.

Speaker B: Oder Franchise-Interessenten, die ich jetzt noch nicht gestellt habe?

Speaker C: Es gibt viele schlaue Fragen. Es gibt unterschiedliche. Es gibt auch sehr kreative Fragen. Also ein bisschen kreativer, wenn man unseren Vertrag mal liest. Dann sind vielleicht ein paar… Paragraphen nicht ganz so eindeutig gleich im ersten Blick. Es hat auch immer juristisch geschrieben, das macht es immer ein bisschen komplizierter. Aber wir haben zum Beispiel ein paar Paragraphen, wo wir darauf hinweisen, dass es natürlich ganz nett wäre, unsere Kalkomat Merchandise-Produkte zu benutzen. Bedeutet einfach T-Shirt, Jacke und Kappi. Da bekomme ich aber oft die Frage, muss ich die denn wirklich immer anziehen, wenn ich an die Station gehe? Nein, muss man nicht. Man kann es machen, das ist eine nette Geste von uns, dass man uns als Marke repräsentieren kann. Oft kommt auch die lokale Presse vorbei, dann kann man sich da die Jacke anziehen und das Cappy aufsetzen. Das liegt natürlich bei jedem selbst, ob man das gerne machen möchte oder nicht. Niemand zwingt einen, in so eine Kalkomatjacke reinzugehen.

Speaker A: An dieser Stelle ein Tipp an alle potenziellen Franchise-Partner. Zieht euch diese Jacke an und sprecht jeden an, der bei dem Kayakomat vorbeigeht. Es gibt nichts Besseres als kostenlose Werbung. Nutzt diese Chance. Und ich stelle jetzt auch die provokante These in den Raum. Wer solche Fragen stellt und ernsthaft darüber nachdenkt, sich die Kayakomat-Jacke nicht anzuziehen, sollte vielleicht die Idee, Franchise-Partner zu werden, nicht weiterverfolgen.

Speaker C: Ja, das stimmt. Ich habe zum Beispiel eine Story, die finde ich immer ganz lustig und die erkläre ich immer oder sage ich gerne an meine neuen Teamkollegen, die ich oft bekomme oder auch an Praktikanten. Wenn sie nämlich mal so ein paar Meetings mit mir machen, mit potenziellen Franchise-Partnern, dann sind, klar, das ist immer so ein bisschen was Neues. Man sieht es nicht oder man hört es nicht oder man kriegt es ja eigentlich auch nie irgendwie mit. Und da sind zum Beispiel dann Praktikanten, die dann sagen, okay, das ist ja extrem interessant und mit dem Diebstahl und so und da habe ich eine Geschichte und die werde ich niemals vergessen und ich wusste, Es war so lustig einfach. Ich muss dir jetzt kurz erzählen. Und zwar hatte ich einen Franchise-Partner, der war total interessiert und der war extrem nett. Der war jung und dynamisch und war ein Student und hatte das ganze Konzept irgendwie komplett auf dem Schirm und war echt begeistert, bis wir eben zu dieser Sicherheitsfrage gekommen sind und Diebstahlfrage. Da hat er mir ein Beispiel genannt und ich fand das Beispiel sehr kreativ und ich danke ihm dafür, dass er das gebracht hat.

Speaker D: Also er meinte, okay, pass auf, ich.

Speaker C: Leihe jetzt einen Kajak aus als Kunde, ich nehme das Kajak mit, ich gehe.

Speaker D: Damit auf das Wasser und jetzt stell.

Speaker C: Dir vor, das Kajak fängt an zu brennen. So, was mache ich als Kunde? Was sind dann meine Optionen? Und das Kajak hört nicht mehr auf zu brennen und was soll ich jetzt machen? Dann musste ich kurz überlegen, weil wir hatten noch nie einen Fall, wo ein Kajak einfach gebrannt hat auf dem Wasser. Ich wusste auch nicht genau, ob er… Also er meinte es total ernst und ich dachte eigentlich eher, das wäre so ein bisschen ein Witz gemeint. Nein, er fand es echt ganz schlimm, dass das Kajak jetzt da abbrennen könnte. Das ist natürlich mein erster Instinkt, wenn ich ein Kunde bin und ich sitze auf einem brennenden Kajak, dann springe ich auf jeden Fall ins Wasser. Das ist das Erste. Und dann drehe ich es vielleicht einfach mal kurz dann ist es… ist der Brand gelöscht. Das zweite war dann aber natürlich die Sicherheits- oder die Diebstahlfrage oder einfach wie man dann damit umgeht, die Versicherungsfrage. Dann kam ich wieder zurück auf unseren Diebstahlschutz. Sollte sowas natürlich passieren, dann greift natürlich die Versicherung. In dem Fall, wenn der Kunde nichts dafür kann. Aber dass einfach ein Kajak in Brand.

Speaker D: Aufgeht, kann eigentlich nicht passieren, außer es.

Speaker C: Macht jemand wirklich ein Feuer drauf. Also man hat schon manchmal kreative Fragen, aber ich mag das gerne, weil das ist so ein bisschen abwechslungsreicher und macht meinen Alltag auch ein bisschen amüsanter.

Speaker D: Liebe Stefanie, vielen, vielen Dank für die.

Speaker A: Sehr transparenten, ehrlichen und auch unterhaltsamen Einblicke in die mir völlig unbekannte Welt des Kajak-Verleihs. Auch wenn es mit meiner Karriere als Tretbootverleiher nichts wird, vielleicht ergibt sich irgendwann mal die Gelegenheit, dass ich zum Kajakverleiher werde. Und ich habe auch gesehen, ihr habt ja tatsächlich auch Kajakverleihs am Meer. Es muss nicht zwingend ein Fluss sein.

Speaker C: Nee, also es ist jedes Gewässer möglich oder an jedem Gewässer, also Fluss, See oder Meer.

Speaker D: Geht alles.

Speaker C: Also wir kommen jetzt auch nach Österreich. Dieses Jahr expandieren wir wirklich nach Österreich und auch in die Schweiz. Ja, dann haben wir dieses Dreiländereck. Ich mag das gerne. Ich bin im Bodensee aufgewachsen. Dann habe ich Deutschland, Frankreich und Österreich.

Speaker D: Das passt gut, ja.

Speaker C: Aber klar, die Kajaks kann man überall benutzen.

Speaker A: Wobei die Zeit, als Österreich einen Meerzugang hatte, doch schon ein paar Tage her ist. Liebe Stefanie, hat Spaß gemacht. Vielen Dank und ich freue mich, wenn wir mal gemeinsam paddeln.

Speaker C: Ja, ich freue mich auch. Ich würde mich auch freuen. Danke. Vielen Dank, Klaus.

Speaker B: Und jetzt, wie mehrmals versprochen, die Bierdeckelkalkulation inklusive Plausibilitätsprüfung. Stefanie war übrigens so freundlich, mir nach dem Gespräch weitere Zahlen und Unterlagen zur Verfügung zu stellen. Stefanie sagt, dass sie, basierend auf den realen Zahlen von 80 Kajakkomaten aus Skandinavien mit rund 230 Vermietungen pro Jahr und einem Durchschnittsumsatz von 39 Euro netto kalkulieren. Das wären gesamt 9000 Euro Umsatz pro Jahr oder 1000 Euro Umsatz pro Kajak. Die 230 Vermietungen erscheinen mir eher wenig. Bei 100 möglichen Vermietungstagen pro Jahr würde jedes Kajak nur 25 Mal pro Jahr vermietet werden. Andererseits gibt es auch nicht so viele Wochenenden. Der durchschnittliche Preis einer Vermietung von 39 Euro netto, also ohne Umsatzsteuer, klingt bei einem angegebenen Vermietpreis von 28 Euro für zwei Stunden Einzelkajak brutto, also inklusive Mehrwertsteuer, allerdings ein wenig hochgegriffen. Wie auch immer gehen wir von den 9.000 € Umsatz pro Jahr aus, basierend auf 230 Vermietungen zu je 39 €. Davon ziehen wir die Jahresmiete für die neuen Kajaks in Höhe von 3.132 € ab, genauso wie die Versicherung jährlich 315 €. Für die Software bezahlen wir pro Jahr 2.250 €. Für jedes Kajak, das mehr als 800 Euro Umsatz erwirtschaftet, müssen wir zusätzliche Franchisegebühr bezahlen. Das habe ich der Einfachkeit halber auf 108 Euro pro Jahr für alle neun Kajaks aufgeräumt. Jedenfalls zu bezahlen sind die Kreditkarten bzw. Buchungsgebühren in Höhe von 1,5 Prozent, sowie ein Marketingbeitrag in Höhe von 4 Prozent des Gesamtumsatzes. Das macht beides zusammen knappe 500 Euro pro Jahr. Wenn wir das alles jetzt zusammenzählen, sind wir bei 6300 Euro Ausgaben. Da haben wir allerdings noch keine Miete für den Platz bezahlt, haben noch kein Benzin oder Strom in unser Auto gedankt, zu unserem Kayakomat zu fahren, haben noch keine Buchhaltung gemacht oder gar Steuern bezahlt. Zur Erinnerung, den Kosten von jedenfalls mehr als 6.300 € stehen Einnahmen von 9.000 € gegenüber. Das wären 2.700 € Ertrag pro Jahr. Zu Beginn müssen wir nicht nur die Einstiegskosten von 5.850 € bezahlen, vermutlich kommen dann noch weitere Kosten für Genehmigungen für den Standort, Gebühren, Werbematerial und andere Kleinigkeiten dazu. Tragfähig und spannend wird das Modell daher erst bei wesentlich höherer Auslastung oder mehrerer Kajakomaten. Wer mit Stefanie die Kalkulation detailliert besprechen will, der findet sämtliche Kontaktdaten von ihr in den Shownotes und auf meiner Website. Wer mit mir einen Drehbotverleih aufmachen will, auch meine Daten gibt es in den Shownotes und auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de. Bitte vergesst nicht, diesen Podcast zu abonnieren und weiterzuempfehlen. Vielen Dank und bis zum nächsten Mal.

Pano Brot & Kaffee, Thomas Walser und Alexander Grieb

Pano Brot & Kaffee, ein Gastrokonzept, das keine Werbung macht, denn die Werbung ist der 1A – Standort, die Lage mit vielen (zahlungskräftigen) Passanten.
Ist Pano Brot & Kaffee ein echtes Gastronomiekonzept oder doch ein “Einzelhandel mit Gastronomieprodukten”?
Wieso macht Pano nur 5% Umsatzsteigerung pro Jahr – oder ist das sogar ein riesiger Vorteil?
Warum es keinen Wein am Abend gibt und warum jemand, der Miete für 24 Stunden am Tag bezahlt trotzdem um 19 Uhr zusperrt…

Am Ende der Folge gibt’s in gewohnter Weise die Bierdeckelkalkulation. Dabei fasse ich die wichtigsten Zahlen zusammen und rechne auf einem Bierdeckel aus, wie viel man mit einem Pano Standort verdienen kann. Diese Rechnung findet Ihr auch auf meiner Website www.goldgrube-franchise.de

Rechtliche Hinweise: https://www.goldgrube-franchise.de/danke-sponsoren-disclaimer/

(02:26) Über Pano, Thomas & Alexander
(14:55) Standortsuche, Mietpreise
(20:44) Personalkosten
(22:37) Umsätze, Investitionen
(25:27) Alltag
(28:57) Kein Abendgeschäft
(34:04) Kleiner Standort profitabler
(34:52) Aufenthaltsdauer im Pano
(39:41) Bierdeckelkalkulation

Enerix, Peter Knuth

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Die heutige Episode ist energiegeladen. Wir beschäftigen uns mit einer Fachbetriebskette für dezentrale Energiesysteme: Enerix. Doch was sind überhaupt dezentrale Energiesysteme?  Was genau machen diese Fachbetriebe?

Die Sonne produziert Energie – und damit Geld für die Betreiber von Photovoltaikanlagen und indirekt auch für jene, die diese Anlagen verkaufen und installieren. Wie viel Geld kann man damit verdienen?
Ist nicht ohnehin schon auf jedem Hausdach eine Solaranlage und wie will man in Zeiten des vielzitierten Fachkräftemangels überhaupt noch neue Partner finden?
Ein sehr offenes und ehrliches Gespräch mit Peter Knuth von Enerix über Knappheiten und Ungleichgewichte zwischen Material, Arbeitskraft und Kunden-Nachfrage.

Wieviel man mit diesen Anlagen verdienen kann analysiere ich wie immer am Ende des Podcasts in einer Bierdeckelkalkulation. Diese Bierdeckelkalkulation ist eine sehr vereinfachte Darstellung der wichtigsten Zahlen, die’s wie immer auch auf der Website www.goldgrube-franchise.de zum Nachlesen gibt.

Disclaimer: https://www.goldgrube-franchise.de/danke-sponsoren-disclaimer/

(01:57) Über Peter
(04:04) Fachbetriebskette?
(13:58) Eröffnung eines Solarfachgeschäfts
(18:36) Vom Verkäufer zum Handwerksunternehmer
(24:58) Wie viele Anlagen pro Jahr?
(30:20) Mitarbeitersuche
(34:24) Expansion
(36:47) Größe des Markts?
(38:34) Investitionen
(42:23) Bierdeckelkalkulation

Storebox, Dr. Johannes Braith

Dr. Johannes Braith von Storebox legt in dieser Episode sämtliche Zahlen hinter einem Storebox-Standort offen. Wieviel kostet ein Standort? Wie viele Abteile kann man um wie viel Geld pro Quadratmeter und Monat vermieten? Welche Zusatzeinnahmequellen gibt’s? Warum kooperiert IKEA mit Storebox? Wird zukünftig Amazon (bzw. die Amazon Lieferdienste) für zusätzliches Einkommen sorgen?

Wir lernen heute nicht nur, wie manche erwarten, über die klassische Einlagerung von Dingen, sondern auch über die sogenannten “Last Mile Logistics”, das sind vereinfacht gesagt die Amazon Packerl oder auch die Ikea Billy Regale, die zu uns nach Hause oder erstaunlicherweise in eine Storebox geliefert werden.
Es ist ein Podcast nicht nur über Franchising, sondern auch über die Zukunft der Paketzustellung.

Disclaimer: https://www.goldgrube-franchise.de/danke-sponsoren-disclaimer/
Bierdeckelkalkulation wie immer auch auch auf www.goldgrube-franchise.de

(02:06) Über Johannes und Storebox
(02:30) Wo findet man Storeboxen?
(07:20) Warum bringen Amazon und IKEA Pakete in eine Storebox?
(14:44) Wie viel kostet ein Storebox-Lagerabteil? Wie viel verdient man damit?
(19:15) Wie hoch ist das Investment?
(21:58) Laufende Kosten
(23:29) Marketingkosten
(27:20) 94% Auslastung?
(31:02) Einnahmequellen Amazon und IKEA
(40:37) Alltag eines Storebox-Betreibers
(44:08) Vollautomatischer Ablauf für Mieter
(45:35) 50% eigene Standorte
(49:15) Wie viel verdient Storebox als Franchisegeber
(50:46) Skurilles aus der Storebox
(52:18) Bierdeckelkalkulation

Johannes Braith
https://franchise.yourstorebox.com/